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Project Branding: un nuevo enfoque en la guerra por el talento

El contexto

De un tiempo a esta parte la gran mayoría de empresas han iniciado sus correspondientes travesías de transformación digital-cultural. Y, en gran parte, el éxito de ese viaje consiste en contar con la tripulación adecuada: personas con los conocimientos y  habilidades necesarios para llevar a buen puerto la transformación.

De ese sentimiento de urgencia compartido por infinidad de empresas de todo tipo de sectores surge la enésima guerra por el talento.

Para añadir mayor complejidad, hay que barnizar la aventura que supone la gestión del cambio con el descomunal impacto que la tecnología está causando en la manera de relacionarse con el cliente, en la forma de plantear los procesos, en la forma de adquirir el conocimiento con el que se debe contar  y, en la forma de trabajar y entender el mundo de la empresa.

Así que, como de costumbre cuando suenan tambores de guerra (por el talento…), los departamentos de gestión de personas han de ponerse manos a la obra y armarse hasta los dientes de estrategias y herramientas para captar la atención y atraer a los escasísimos profesionales que cuentan con el conocimiento necesario y que son capaces de interpretar la hoja de ruta del cambio.

El reto

Prácticamente la totalidad de las empresas quieren formar su tripulación con el mismo tipo de personas: profesionales conocedores de los mismos conocimientos y portadores de un ADN en términos de habilidades y comportamientos que es el que permite imprimir velocidad al proceso de transformación; un ADN igualmente escaso.

Curiosamente, muchos de estos profesionales objetivo de deseo, pertenecen a un segmento de la población educado socialmente de forma antagónica con respecto a aquellos que desde las organizaciones diseñan el arte de la guerra para conseguir atraer su atención e interés.

Pese a ello, la mayoría de organizaciones siguen activando las mismas estrategias para atraer el talento que necesitan. Ingentes cantidades de energía y dinero para trabajar su marca empleadora, ejercicios corporativos para destacar un “look & feel” de empresa moderna equipada con lo último de lo último en espacios físicos abiertos y colaborativos, las más avanzadas, incluso, despliegan como reclamo un arsenal de APPS para realizar todo tipo de transacciones en materia de gestión de personas y, un discurso alrededor de la cada vez más en tela de juicio “carrera profesional”.

Pero pocas organizaciones se detienen a entender las expectativas, inquietudes y anhelos  reales de muchos de esos profesionales cuando estos se plantean aportar su grano de arena en los procesos de transformación y cambio que se les ofrece.

Las empresas  siguen trabajando para ofrecer y comunicar a diestro y siniestro su mejor versión como empleador… obcecadas en el concepto de “Employer Branding”, ensalzando sus virtudes, en muchas ocasiones, sin mostrar la imagen más ajustada a derecho de lo que en realidad son.

Y, cuando por fin, tras una considerable inversión de energía y recursos, obtenemos el “si quiero”, aplicamos la misma medicina de siempre. Un ciclo de gestión de talento que se empeña en trazar planes de desarrollo a largo plazo y en identificar las mismas skills de siempre, como no, casi de la misma forma de siempre…

Quizás sea el momento entender las expectativas e intereses reales de los profesionales en el nuevo contexto de mercado.

Quizás tengamos que poner más esfuerzo en comunicar y mostrar el impacto que se puede generar al participar en un proyecto específico dentro del contexto de empresa.

Quizás sea un buen momento para cuestionar la relación con el talento a largo plazo y concentrarse en optimizar el momento presente  de la relación entre empresa y profesional aunque sea más a corto plazo.

Quizás tenga más sentido obtener un nivel de compromiso estratosférico durante el desarrollo de un proyecto puntual en lugar de permitir que la relación de compromiso se deteriore con el paso del tiempo.

Quizás haya llegado el momento de retar el paradigma de Employer Branding y pensar en términos de “Project Branding”…

Las preguntas

¿Tiene sentido invertir esfuerzo y energía en captar la atención de los profesionales pensando en su vinculación a largo plazo, cuando sus propias expectativas son más cortoplacistas?

¿No sería más lógico trabajar con antelación la coherencia entre lo que decimos que somos y como somos realmente antes de activar la estrategia de atracción?

¿Están las organizaciones preparadas para permitir y asumir que la relación con el talento puede que no sea  a largo plazo?

¿Estamos realmente preparados como profesionales para trabajar por proyectos que impactan en la propuesta de valor que la marca representa hacia sus clientes?

¿Nuestro estilo de relación con el talento en la fase de atracción pivota sobre la escucha activa de las expectativas e intereses reales?

¿Tienen sentido todos los mecanismos de identificación y desarrollo del talento a largo plazo cuando muchos profesionales tienen expectativas de aportación de valor inmediatas?

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Quizás, una estrategia de atracción de talento con foco en ensalzar las oportunidades de aprendizaje, aportación de valor y crecimiento profesional por participar en un proyecto concreto no represente ni tan siquiera un nuevo enfoque…

Pero puede que el project branding sea una manera de redefinir el inicio del ciclo de talento, una forma de reaccionar al nuevo contexto tecnológico y social en el que la inmediatez y la entrega de valor en ciclos cortos se impone para dar respuesta a los clientes. 

5 claves para liderar realmente la transformación “digital”

 

Digital, Transformación y Liderar son probablemente los tres conceptos más de moda en la literatura del management de los últimos tiempos. Pero más allá de tendencias lo cierto, es que prácticamente la totalidad de organizaciones se encuentran inmersas en procesos  de transformación o cambio, con un trasfondo de digitalización de sus modelos de negocio.

A pesar del denominador común que suponen estos tres conceptos, liderar un proceso de transformación digital es en sí mismo un ejercicio complejo.  Las variables que impactan en un proceso de estas características son innumerables:

El grado de madurez del modelo de negocio para reaccionar a los  nuevos hábitos de consumo de los consumidores de los productos o servicios de la compañía.

El propio grado de madurez de la industria en la que opera la organización.

Las características socio-culturales en las que está enmarcada la empresa.

El carácter local, glocal o global que impregna los procesos organizativos.

El nivel medio de orientación al cambio de los managers y líderes.

La orientación a personas o procesos con foco en personas de la organización…

Y… un largo etcétera de aspectos que condicionan el avance de cualquier proceso de transformación o cambio. Sin embargo, a pesar de la ingente cantidad de factores a tener en cuenta, las probabilidades de éxito de un proceso de estas características están íntimamente relacionadas con la claridad y énfasis con las que se trabaje en cinco claves fundamentales.

Sensibilizar a la organización para entender la transformación

Aunque a priori pueda resultar un elemento alejado de los objetivos de un proceso de transformación digital, el grado de sensibilización de la organización es un factor crucial para llevarlo a buen puerto. Un proceso de transformación digital debe ser compartido por toda la organización.

Por encima de los equipos de trabajo que participen en el diseño de los procesos y en la definición de la estrategia, hacer realidad la transformación es responsabilidad de todos los profesionales, quienes se verán impactados de una u otra forma por los cambios que se lleven a cabo.

De esta manera, sensibilizar a la organización transmitiendo de forma clara y transparente la razón de ser del proceso de cambio es, probablemente, la piedra angular sobre la que se apoyan otras dimensiones que deben ser lideradas en la transformación.

Dar sentido al cambio generando sensibilidad sobre el proceso de digitalización.

Inclusión Vs exclusión para hacer frente a la complejidad

La complejidad que entraña cualquier proceso de transformación (digital) recomienda que tengamos presente la siguiente reflexión de James Surowiecki: Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones”.

Abordar la complejidad de un proceso de transformación digital  desde la exclusividad implica asumir riesgos innecesarios. Incorporar múltiples enfoques haciendo participar a personas que enriquezcan el proceso con diferentes perspectivas es una manera inteligente de abordar el reto de la transformación.

Un proceso de transformación digital no es algo exclusivo del área de tecnología, procesos, gobierno o personas, sino un reto que invita a incluir a todos y que debe armonizarse teniendo en cuenta el mayor número de perspectivas posibles.

Cualquier proceso de transformación digital ha de enfocarse desde la inclusión no desde la exclusión.

“Viejos” comportamientos para crear un ecosistema nuevo.

La  transformación de modelos de negocio, de procesos, de estrategias o de estructuras organizativas tiene impacto directo en las personas y, por lo tanto, en sus comportamientos. Pero, para identificar los comportamientos necesarios para hacer realidad la transformación, es preciso entender en qué contexto se  lleva a cabo esta.

Un contexto donde la irrupción de nuevos hábitos de consumo determina la necesidad de cambio; un contexto donde lo local se diluye en favor de lo global; un contexto donde la diversidad da valor para abordar la complejidad sobre la que hay que reaccionar.

Todo ello permite entender la necesidad de trabajar sobre una serie de comportamientos que idealmente deben ser compartidos por el mayor número de profesionales posible:

Asumir la responsabilidad de manera autónoma – accountability – sin esperar a que un tercero te haga responsable de tu impacto en un proyecto o en el desempeño de un rol; Colaborar de manera natural pensando en objetivos comunes en detrimento de los intereses individuales; Comunicar y compartir de manera recurrente como mecanismo principal para integrar la opinión de otros y dotar de mayor valor a los proyectos y los equipos de trabajo.

Comportamientos de siempre, que en un proceso de transformación adquieren más relevancia que nunca: responsabilizar-se, colaborar y compartir.

Tecnología como vehículo de comportamientos

Tecnología, no desde la “gadgetización” o la adopción compulsiva del uso de todo tipo de gadgets tecnológicos; sino tecnología como una herramienta fundamental para poner en práctica los “nuevos” comportamientos que permiten hacer realidad la transformación.

El contexto en el que las organizaciones hoy llevan a cabo su proceso de evolución requiere entender la tecnología como un medio para generar más y mejor tecnología, pero no como un fin en sí mismo.

Liderar la transformación digital siempre fue una cuestión de personas y cultura, pero nunca podrá llevarse a cabo si no se entiende que la tecnología es un vehículo para dinamizar ese proceso de evolución.

Digital es, ante todo,  una actitud; pero esta no puede darse sin incorporar la tecnología al proceso de cambio.

Agilismo en la organización del trabajo

Agilismo entendido como una nueva forma de trabajar; como un marco que da sentido a los “viejos” comportamientos.

Una organización de roles y responsabilidades estructurada en torno a equipos de trabajo multidisciplinares, donde cada persona del equipo es el principal responsable de su trabajo gracias a un conocimiento específico.

Una forma de trabajar dominada por rituales basados en compartir información, en identificar barreras, en aprender de forma constante y en  definir objetivos que permitan aportar valor de manera constante.

La organización del trabajo de acuerdo a principios “ágiles” adquiere un papel fundamental en las organizaciones que realmente quieren imprimir mayor velocidad a sus procesos de transformación digital.

Una organización del trabajo que, como no puede ser de otra manera, requiere ser liderada ágilmente.

Liderar la transformación digital no es una moda transitoria sino el reto actual y real de muchas organizaciones.

El mercado, los clientes y sus cambios de hábitos definen la necesidad de transformación real, pero son los profesionales quienes deben de diseñar e implementar su hoja de ruta en última instancia.

Si realmente damos crédito a la necesidad de llevar a cabo esa evolución, es preciso entender que liderar un proceso de transformación digital implica sensibilizar a toda la organización, hacer a todos los profesionales participes de la misma, fomentar comportamientos que permitan hacer frente a la complejidad del cambio, utilizar la tecnología como acelerador del mismo y abordar “ágilmente” la organización del trabajo.

Cinco claves para que la transformación digital deje de ser el nuevo mantra del management y se convierta en una auténtica realidad…

Los 10 mandamientos de la Transformación Digital

splitting_the_red_sea2Es la hora de la digitalización. Ser analógico es sinónimo de extinción. Ha llegado el momento de que profesionales y empresas se transformen; y la supervivencia pasa por la transformación digital.

Afirmaciones y titulares semi-apocalípticos que cobran fuerza mientras alimentamos la tendencia de que la digitalización es el nuevo mantra del management.

En un mundo en el que la tecnología se inyecta en nuestro ADN por momentos, resulta sencillo pensar qué digitalizarse es estar a la última en cuanto a utilización de dispositivos individual y empresarialmente, se trata de convertirse en teky para redimirnos del pecado analógico.

Y así, hacemos una peligrosa simplificación de una realidad social y empresarial sustancialmente más compleja. Ataviarnos con todo tipo de gadgets de última generación, vivir a golpe de “App”, virtualizar nuestra identidad en diferentes redes sociales y liderar la cruzada en pos de la tecnología social dentro de nuestras empresas nos convierte en los más vanguardistas del lugar… y ¡sin más! ya somos digitales…

Muchas empresas y profesionales están cayendo en la peligrosa trampa de pensar que transformarse digitalmente consiste en incorporar masivamente la tecnología de vanguardia en su estilo de vida  individual y colectivo.

Sin embargo puede que la digitalización entrañe un proceso algo más sofisticado… un proceso de transformación mucho más laborioso que tiene lugar a golpe de atributos y comportamientos en los que el uso de la tecnología no es más que una herramienta al servicio de la evolución… y nunca un fin en sí mismo…

Nuestro mundo ha cambiado y sigue haciéndolo a una velocidad que hace unas décadas nos hubiese costado imaginar. Esta es una realidad innegable. Una realidad que genera un nuevo modelo social, y, por lo tanto, un nuevo modelo empresarial. Un modelo caracterizado por una serie de atributos que dan lugar a una nueva forma de entender el mundo y también la empresa.

Ahí radica la auténtica transformación digital… y estos podrían ser sus diez mandamientos 😉

  1. Colaborarás por encima de todas las cosas. Colaborar sin esperar nada a cambio, ofreciendo siempre la mejor versión de nosotros mismos. Porque solo a través de comportamientos colaborativos seremos capaces de abordar una realidad cada vez más compleja.
  2. No tomarás la Transparencia en vano. Transparencia en nuestra forma de ser y de expresarnos. Porque ocultar la información ya no es sinónimo de poder sino de ignorancia. Transparencia sin dobleces, sin máscaras, sin desempeñar ningún papel.
  3. Participarás activamente para alcanzar los objetivos comunes. Participación activa para poner la inteligencia individual al servicio de la inteligencia colectiva. Las actitudes reactivas, esperar de brazos cruzados o mirar los toros desde la barrera son comportamientos estériles en un contexto de cambio permanente.
  4. No consentirás la cerrazón mental. Es vital la apertura física, pero sobre todo a mental a una nueva realidad. Una organización abierta, necesita mentes abiertas. Abrirse a nuevos enfoques, a nuevas perspectivas, a lo diferente, a lo que no sabemos, a lo que nos incomoda. Una actitud abierta no es intercambiar tarjetas de visita, es estar dispuesto a desmontar nuestras creencias.
  5. No estigmatizarás el error. En un contexto con escasez de certezas equivocarse sin penalizar el error es el mejor mecanismo para impulsar la innovación. Sin innovación, no es viable ningún proceso de transformación, por ello es necesario el error como mecanismo de evolución.
  6. Honrarás la adaptabilidad. En un contexto dominado por la volatilidad, en el que todo es más efímero y menos sólido -una modernidad líquida citando a Bauman – adaptarse no es encajar en un molde para el que no hemos sido diseñados, sino construir con nuestras manos una nueva realidad. 
  7. Desearás el conocimiento del prójimo. Aprender de forma constante. Vivir en beta. Entender que lo que creemos saber ha de ser sistemáticamente revisado y renovado. Aprender a aprender de nuestra comunidad y a través de nuestra red en un mundo global e hiperconectado.
  8. Conversarás por encima de todas las cosas. Conversaciones poderosas para generar valor. Conversar para ayudar a desarrollar a los demás. Conversar para ofrecer conocimiento y nuevos planteamientos. Conversar para evolucionar lo colectivo no para alimentar el ego.
  9. Practicarás y permitirás la disrupción. Disrupción para rebelarse contra lo pre-establecido.. Ser disruptivo desde una perspectiva constructiva: criticar la falta de crítica y practicar la honestidad radical, decir la verdad, sin edulcorar la realidad es imprescindible para transformar.
  10. Consentirás la autenticidad y la originalidad siendo uno mismo. Lo genuino cobra valor en un contexto que nos invita a estar en constante reinvención. Crear, imaginar y dar rienda suelta a toda nuestra imaginación, liberando nuestra autenticidad y nuestro yo más genuino.

La transformación digital requiere ante todo un cambio de enfoque, vivir en primera persona una serie de atributos, transformándolos incluso en mandamientos.

Es imprescindible entender que la utilización masiva y compulsiva de la tecnología no conseguirá per se la evolución de nuestras organizaciones y de sus profesionales, pero tampoco debemos olvidar que la tecnología es un vehículo imprescindible para transportar con mayor rapidez y dinamismo estos comportamientos.

La transformación digital de la que todo el mundo habla no está escrita en forma de tablas de la ley, tampoco se abrirán las aguas para atravesar el océano analógico y alcanzar la digitalización prometida. Se trata de un proceso colectivo, pero que empieza en cada uno de nosotros, entendiendo que el mundo ha cambiado y que, como dijo Mosiri Cabezas hace unas semanas en una reflexión en la que está inspirada esta entrada, Digital es sobre todo una actitud, una forma de entender y vivir en una sociedad diferente.

Tiempo de Cambio significa tiempo de Acción

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Vivimos en un mundo organizativo de contradicciones y paradojas.

En la economía del conocimiento en la que estamos inmersos la naturaleza del trabajo ha cambiado drásticamente. Los profesionales que habitamos en ella nos enfrentamos a múltiples retos y desafíos, a diario… de forma silenciosa e impasible. La naturaleza de nuestro trabajo ha mutado en los últimos años y cuando aún muchos de nosotros nos preguntamos qué ha pasado, eso a lo que llamábamos trabajo sigue evolucionando y transformándose, paulatina e incesantemente. Nos enfrentamos en primer lugar al reto de entender que nuestro trabajo es cada vez menos evidente y, en una segunda derivada, nos enfrentamos al reto de tener que aprender a definir que hay que hacer, antes de poder llevarlo a cabo con unas mínimas garantías de éxito. Porque paradójicamente en un mundo cada vez más incierto e imprevisible, la indefinición del trabajo del conocimiento y la forma de enfrentarse a ella será una de las claves para que las organizaciones aseguren su progreso…

Cualquier profesional vive en la actualidad en una realidad dominada por la infoxicación… una realidad en la que se da una terrible pero adorable paradoja. El volumen de información que nos rodea es ingobernable, simplemente inmanejable, pero al mismo tiempo resulta imprescindible para sobrevivir y desarrollar nuestro cada vez más indefinido e incierto trabajo. La complejidad de nuestra realidad profesional y organizativa nos obligan a estar en permanente reciclaje; estamos obligados a activar el incómodo pero vital modo de alerta roja en cuanto a actualizaciones e incorporación de nuevos conceptos, prácticas y conocimientos se refiere, porque sencillamente, el mundo al que tenemos que hacer frente es cada vez más complejo, y nada parece indicar que vaya a dejar de serlo, más bien sucederá todo lo contrario. Por ello, los profesionales del S.XXI necesitan aprender a absorber y catalizar ese ingente volumen de información, obviamente sin fallecer en el intento, de lo contrario, y ahí radica la paradoja… morirán profesionalmente en caso de no hacerlo.

marioneta1Al mismo tiempo, la revolución digital nos recuerda a golpe de “apps” y “gadgets” de última generación que nada volverá a ser como antes y que la velocidad de los avances no es más que un acelerador del cambio que vivimos, un factor que multiplica exponencialmente el volumen de información al que estamos expuestos y, por lo tanto, un factor que inyecta aún más indefinición en esa nueva concepción del trabajo que tenemos que llevar a cabo. En este contexto ultra-tecnológico, aferrarse a la analogía es una opción, pero más bien parece una forma de aniquilar nuestro valor profesional, sufriendo una más que probable y lenta agonía.

Y, mientras el tsunami tecnológico nos engulle, emerge con más fuerza que nunca el retorno al humanismo, la recuperación de la persona como principal motor para impulsar a las organizaciones en la consecución de sus resultados y objetivos. Sumergidas en un océano de cambios, la mayoría de empresas defienden la tesis de la necesidad de poner a la persona en el centro del universo; las personas – reivindican – son su activo más valioso, y así reza en sus visiones, misiones y esquemas de valores con los que empapelan sus webs corporativas y el merchandising que inunda sus halls y salas de recepción, pero paradójicamente sus acciones y la forma de gestionar ese epicentro llamado persona no se ha desplazado ni un solo centímetro.

En esta vorágine muchas organizaciones han iniciado una nueva guerra por el talento, como antaño, como si  la debacle económica vivida no les hubiera enseñado nada, como no queriendo entender que el mundo ha cambiado, que la crisis se ha llevado por delante los paradigmas en los que el talento vivió y creció apaciblemente… y mientras la economía se hace cada vez más líquida, el enfoque estratégico de muchas organizaciones hacia la gestión del talento sigue siendo paradójicamente tan sólido como hace unos años… porque en lugar de promover su libertad de acción seguimos hablando de su retención…

Estas afirmaciones no suponen una visión “nostradámica” de la realidad, ni describen el apocalipsis que vendrá en los próximos años… definen nuestro contexto empresarial y organizativo hoy. Un panorama que reivindica la necesidad de repensar que estamos haciendo empresas y profesionales ante este nuevo escenario y que estamos dispuestos a hacer diferente.

Quizás sea más necesario que nunca que los profesionales de la gestión de personas transformemos nuestro contradictorio y paradójico discurso y hagamos un esfuerzo por acercarlo a la realidad asumiendo y explicando la nueva naturaleza del trabajo en la economía del conocimiento, desarrollando habilidades que permitan sobrevivir a la infoxicación, liderando la revolución digital y cultural en las organizaciones y fomentando la conectividad del talento en lugar de provocar la enésima guerra mundial por él…

El tiempo se agota, quizás ya ha llegado la hora de abandonar paradojas y pasar a la acción…

 

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