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El fin de toda transacción empresarial es obtener un beneficio. Y, conviene refrescarlo, porque, determinados planteamientos proyectivos acerca de cómo será la gestión en las empresas del siglo XXI, pueden llevar erróneamente a pensar que estas se habrán convertido en ONG’s sin ánimo de lucro. Obviamente, no hay nada más lejos de la realidad.

Al contrario, en los próximos años las empresas, estarán sometidas a una mayor presión por alcanzar resultados en un plazo de tiempo menor, impactadas por la vertiginosidad de los cambios tecnológicos, con recursos que, deberán ser gestionados de forma más productiva, teniendo que desarrollar soluciones y servicios diferenciados de los de su salvaje y globalizada competencia. En resumen, no estamos, ni estaremos precisamente ante un caldo de cultivo adecuado para empresas reactivas a la transformación.

¿Qué se necesita?

–Se necesitan organizaciones más ágiles, más planas, menos rígidas, híper dinámicas que respondan más rápidamente que la competencia a los cambios del mercado.

-Se precisan profesionales proactivos y conectados con su entorno (Red) que interpreten los cambios rápidamente y que trasladen esa inquietud al modelo de negocio vigente.

-Se requieren organizaciones y profesionales innovadores, que desarrollen nuevos productos y servicios que cubran nuevas demandas y necesidades generadas por un mercado diferente.

-Se necesitan líderes que dibujen y construyan estas organizaciones y fomenten nuevas relaciones profesionales para que la empresa genere beneficios en un mercado convulso y en permanente proceso de cambio.

Gestionar la transformación más o menos disruptiva de una organización no es un capricho, sino una necesidad de negocio. La transformación organizativa tendrá un impacto directo en la cuenta de resultados.

Estas necesidades marcan el camino de las prioridades en las que RR.HH. debe empezar a poner su foco para contribuir a esa transformación, y, por lo tanto, al negocio.

1.- Desarrollar e impulsar el modelo de Liderazgo Transformador. Probablemente una de las áreas de trabajo más crítica pero también más complicada. ¿Cómo desarrollar un modelo de Liderazgo Transformador si el Liderazgo establecido es Conservador? El desarrollo de un nuevo modelo de Liderazgo no puede sino llevarse a cabo de la mano del propio Liderazgo, aquí radica la complejidad de esta prioridad. Si la cúspide de la pirámide es reactiva a cualquier transformación, probablemente nos encontremos ante una tarea de estrategia, de identificación de líderes no formales que trabajen en la sombra el desarrollo de este nuevo modelo de liderazgo. En las empresas en las que los líderes formales entiendan la necesidad de evolucionar su propio estilo, RR.HH. tendrá en ellos el mejor aliado para desarrollar esta prioridad.

2.- Asumir el rol de principal Agente de cambio.

No es posible introducir cambios disruptivos sin asumir el protagonismo de esta transformación. La asunción de este rol será más sencilla cuando el Liderazgo formal reme en la misma dirección y otorgue a la función la condición de agente de cambio, pero de no ser así, el profesional de RR.HH. debe de estar dispuesto a absorber las tensiones y fricciones que genere asumir el mando en calidad de agente de cambio.

3.- Evangelizar la necesidad de transformación.

Una organización que no interpreta la necesidad de adecuar su gestión a una nueva realidad requiere que internamente alguien haga eco de esa necesidad. RR.HH. debe de ser, sin paliativos, una de las voces que comunique la necesidad transformativa. No se trata de adoptar un rol “apostólico”, menos aún si recordamos cual fue el final de aquellos que difundieron la fe… pero habrá que asumir el riesgo. Por otra parte, existen suficientes señales que indican que no nos encontramos ante un mero “dogma de fé”, sino ante una necesidad incuestionable para el negocio. La evangelización, eso sí, debe ir acompañada de hechos que demuestren y justifiquen desde una perspectiva de negocio las ventajas de la transformación. El desarrollo de pilotos que pongan de manifiesto el ROI por llevar a cabo procesos tradicionales bajo nuevos modelos de colaboración será clave.

4.- Cuestionar los procesos tradicionales en materia de gestión de personas.

En la habitual relación entre Dirección General, resto de Direcciones funcionales y Dirección de RR.HH. la balanza suele inclinarse del lado de las primeras, quienes no siempre encajan bien la figura de un Director de RR.HH. que se cuestiona los requerimientos del negocio. Quizás se trate de una cuestión de estilo, de forma, pero no concibo mejor forma de aportar valor al negocio en un ecosistema de cambio que dudando sobre la validez y/o necesidad de los requerimientos solicitados. Entiendo como un imperativo para cualquier profesional de RR.HH., adoptar una visión crítica-constructiva que invite a revisar la pertinencia de todos los procesos en gestión de personas que, en muchas ocasiones por inercia suelen llevarse a cabo, sin pararse a pensar en el nivel de impacto y contribución real en el negocio.

5.- Evolucionar hacia el rol de Socialnetworker.

La alta conectividad que ya afecta a la mayoría de transacciones profesionales se convertirá en una constante. Variarán los canales donde se produzcan esas conexiones, pero el fenómeno de conectividad seguirá “in crescendo”. En este escenario, un profesional de RR.HH. será el encargado de impulsar las conexiones entre todos los stakeholders organizativos, tanto internos como externos. Ejercerá de nexo de unión entre expectativas, objetivos de negocio, conocimiento y aprendizaje entre los nodos de la red. Su papel será identificar conexiones que enriquezcan la empresa en términos de conocimiento. Un rol que aún hoy cuesta dibujar en nuestras estructuras tradicionales. RR.HH. será un facilitador de relaciones y un optimizador de las sinergias que se generen entre estas conexiones. El rol del actual y extendido HRBP (Human Resources Businesss Partner) evolucionará al de (SNBP) Social Networker Business Partner: Un conector de personas, aprendizajes y conocimientos con foco en la generación de negoció a través de la innovación.

Estas son las áreas de trabajo que deberían concentrar la atención de la función de RR.HH. en los próximos años, si realmente se pretende tener un impacto en la generación de resultados a través de la transformación organizativa.

Si eres un profesional de esta área, te propongo un sencillo ejercicio. Observa tu entorno, analiza los cambios que se están produciendo, revisa las últimas noticias y tendencias macroeconómicas y sociales y, reflexiona en qué medida tus prioridades hoy como profesional de RRHH permitirían aportarán valor neto al negocio en los próximos años. Si tienes dudas razonables, quizás sea un buen momento para comenzar a trabajar en alguna de las prioridades mencionadas en esta entrada.