Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Organización

La Organización 2.0. & La liga de los hombres extraordinarios

Escrito por

Publicado: 20/06/2012

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Personal Branding, Social Media & HR

El intra-emprendimiento en red impulsado por el nuevo Liderazgo 2.0. será la principal forma de vida en la Organización del S.XXI #twittrrhh

Esta reflexión propia, compartida a través de mi cuenta en Twitter y la respuesta de Christian Reyes @chreme son la fuente de inspiración de esta entrada.

Si no se hace el esfuerzo de separar la vista de la vía por la que circulamos, da vértigo contemplar la velocidad a la que se producen los cambios en el entorno socio-económico y demográfico que envuelve a las organizaciones. 

Como en cualquier ejercicio proyectivo, resulta difícil dibujar un horizonte nítido. Sin embargo hoy en día existen indicios claros a nivel global que nos dan pie a pensar que en un futuro no demasiado lejano, probablemente, los entornos organizativos conocidos hoy, serán sustancialmente diferentes.

“Organizaciones esenciales” o “Core-organizations” que apuestan por concentrar su know-how y conocimiento crítico prescindiendo de todos los recursos y apoyos a priori “externalizables”;  Proliferación de profesionales independientes especializados que cooperaran en red prestando sus servicios de alto valor añadido vinculándose a proyectos concretos y de duración determinada; Organizaciones estructuralmente planas y con tendencia a la Redarquía que desplazarán a las todavía hoy mayoritarias estructuras típicamente jerárquicas; Liderazgo distribuido por igual en todos los integrantes de un mismo proyecto u organización esencial. Proliferación de intra-emprendedores en el seno de las organizaciones, empleados de hoy transformados en profesionales con enfoque Yo S.A. prestadores de un servicio de valor añadido. Organizaciones  pobladas de profesionales Premium, referentes en su área y con una potente marca propia y reputación en el mercado.

Sin embargo, no nos llevemos a engaño, aún estamos lejos de un escenario caracterizado de forma generalizada por esta morfología; resulta  difícil aventurar el tiempo que se empleará en llegar a este horizonte; mientras tanto, una gran mayoría de profesionales, permanece impasible, atónito, asistiendo cuasi-petrificados en primera fila al proceso de madurez y evolución de estos cambios.

Desde el presente organizativo en el que vivimos, da la sensación de que las organizaciones del “futuro” estarán formadas por hombres y mujeres con súper poderes; individuos con cualidades, que hoy en día podrían parecer  sobrehumanas. Pensamos que  las Organizaciones del Siglo XXI (en el que ya estamos…), las etiquetadas o bautizadas como 2.0, serán el resultado de la conjunción de individuos portentosos, que en cada comunidad organizativa-productiva formarán algo parecido a una Liga de hombres y mujeres extraordinarios… aunque probablemente ese nuevo entorno organizativo  no se cimentará en super-hombres o super-mujeres…

Cuesta visualizar un escenario organizativo compuesto de manera generalizada por lideres 2.0, intra-emprendedores, profesionales independientes especializados, “core organizations”, y estructuras redárquicas perfectamente engrasadas, pero el presente socio-económico parece empujarnos inexorablemente en esta dirección,  un trayecto de duración indeterminada en el que contarán con una clara ventaja competitiva aquellos que se preparan a conciencia en este momento para visualizar y afrontar ese futuro borroso e incierto de una forma nítida y cristalina.

La futura Organización 2.0 contará en sus filas con hombres y mujeres completamente normales pero que años atrás fueron los miembros e integrantes de la liga de los hombres  y mujeres extraordinarios de la Organización 1.0.

La metamorfosis de #RRHH: 4 elementos-fuerza

Escrito por

Publicado: 05/06/2012

Categorías: Liderazgo, Management, People management @ Human Being

Si damos por hecho que las organizaciones como comunidades productivas requieren (hablemos en presente) de una gestión de personas diferenciada, capaz de, no solo digerir, sino de actuar como motor de inyección directa en el nuevo escenario en el que se produce su evolución, es conveniente hacer una reflexión sobre los elementos que actuarán como fuerzas en este proceso de re-invención.

Sería ingenuo pensar que la función de RRHH puede acometer este proceso “per se”, sin apoyos, haciendo una campaña quijotesca y acometiendo los mismos molinos de siempre. De ser así, el resultado sería, el de siempre, magulladuras y fracturas.

Los 4 elementos-fuerza

#RRHH

El propio área de gestión de personas debe ser la piedra angular entorno a la que se articule el  proceso de adaptación y transformación. Si, los profesionales que se dedican a la gestión de personas no hacen una lectura correcta del nuevo “orden socio-organizativo”, si no entienden que la aportación de valor desde RRHH pasa por ajustarse a un nuevo marco, entonces, activar el resto de fuerzas resultará inútil. El proceso de re-conceptualización, podría partir del siguiente axioma: #RRHH debe desaprender la dicotomía «negocio-área soporte», para, a partir de ahí, evangelizar la idea de organización como un único todo. En otras palabras, creer intrínsecamente en la necesidad del cambio es el punto de partida de la metamorfosis.

#Liderazgo

Sería un error dar por hecho que las organizaciones de forma generalizada ya han actualizado su estilo de Liderazgo, incorporando los comportamientos y habilidades propias de lo que ya se ha bautizado como Liderazgo 2.0. La mayoría de organizaciones aún están muy lejos de acometer la revisión de su modelo de Liderazgo, aunque cada vez hay más compañías en ese proceso. Pero, sin llevarnos a engaños, tras la autodeterminación de la propia función de RRHH en pos de su transformación, igual de relevante resulta que, aquellos a quienes se ha “servido” en modo “función soporte” durante tantos años, entiendan, integren y provoquen, en última instancia, una función de Gestión de personas 2.0. Sencillamente, el anclaje de una nueva forma de gestionar personas, precisa de un Liderazgo 2.0 completamente arraigado.

#Organización

La transformación no se completará hasta que la Organización en su conjunto haya incorporado de manera generalizada el nuevo rol o papel del área de gestión de personas. La organización como un todo, debe interiorizar que la función de RRHH ha adoptado un papel de área-fuerza, que no existe dicotomía alguna que la diferencie del negocio y que su cometido es la generación de valor directo neto.

Es poco realista pensar que la organización en primera persona y, de manera independiente, otorgará un nuevo papel al área de gestión de personas, a menos que esta cuente con el Liderazgo y la propia función como avales principales de ese nuevo rol; por lo tanto, la metamorfosis requiere también que la organización ejerza de crisálida en este proceso y envuelva el concepto y permita que evolucione dentro de ella.

#Entorno socio-económico

La adopción por parte del entorno socio-económico de esta “nueva” identidad resulta igualmente catársica para que la transformación tenga lugar de manera integrada; no obstante, será un proceso gradual. Considerar RRHH como un área-fuerza exclusiva a una industria o sector concreto no permitirá la metamorfosis completa del área. Debe producirse un proceso de polinización en el que las organizaciones pioneras en la reinvención del área, contaminen en positivo el entorno socio-económico. A medida que las unidades productivas vayan incorporando y, normalizando la idea de una versión 2.0 de la gestión de personas, se producirá un efecto contagio, una pandemia que permitirá que la generación de valor sea vista, de forma generalizada como su principal seña de identidad.

La metamorfosis

La evolución del mercado reflejada en los ajustes organizativos de toda índole, la proliferación de nuevos perfiles y ocupaciones, el desarrollo exponencial del plano virtual en la forma de hacer negocios  ó la globalización de las relaciones interpersonales, por enumerar solo algunos de los cambios que están teniendo lugar, son la base para justificar esta metamorfosis.

El área de RRHH debe ser el origen del proceso, pero es primordial comprender que la transformación requerirá un Liderazgo evolucionado que haga suyo el concepto, permitiendo que la organización, como un todo, integre la nueva identidad del área como algo normal, no excepcional, para que, a partir de ahí, el entorno socio-económico albergue de manera natural un nuevo concepto de gestión de personas.

Si RRHH, se plantea esta transformación como una cruzada, como una batalla contra sus líderes, organizaciones y entorno, la transformación jamás tendrá lugar. La conjunción de los cuatro elementos-fuerza es la clave de este proceso.

RRHH: Un “Barman” clave para el éxito organizativo

Escrito por

Publicado: 08/02/2012

Categorías: Competencias, Management

Innovación, creatividad y liderazgo transformador, tres ingredientes que forman el elixir del éxito profesional del futuro; no hay duda de que su combinación en dosis adecuadas produce un cocktail realmente apetecible.

Sin embargo, si todo el mundo reconoce que esta combinación es necesaria para embriagarse de éxito, …¿Por qué no se sirve ya en todas las organizaciones? Para buscar la respuesta a esta pregunta casi todo el mundo gira la cabeza y dirige su mirada a la culpable de que se aplique la ley seca: la crisis.

La recesión económica y sus efectos co-laterales son la excusa perfecta para justificar que no se comercialice a gran escala el resultado de esta mezcla de ingredientes, es como si la destilería que produce este particular “San Francisco” estuviese cerrada, como si hubiese una prohibición para innovar y ser creativo en tiempos de crisis; impera el conservadurismo y la prudencia. Grave error.

En paralelo, sobrevuela la idea un tanto apocalíptica de que el área de RRHH se enfrenta a su última gran oportunidad para evidenciar lo fundamental de su existencia, El área de Gestión de Personas seguirá teniendo opciones de evidenciar su rol estratégico en tanto en cuanto las empresas las formen las personas, y , no solamente eso, sino que cada vez, jugará un papel más trascendental a medida que evoluciona y se transforma el mundo organizativo que hoy conocemos.                                                                                                                                                                                                                               

No obstante, la revolución organizativa que vivimos, nos ofrece una oportunidad excepcional para que la función de RRHH se ponga detrás de la barra, se arremangue y empiece a trabajar en el cocktail hasta dar con la combinación perfecta. A partir de ahí… tocará emborracharse, de éxito organizativo en este caso.

Si entendemos el rol de la función de RRHH en este proceso como el de un barman, es necesario plantearse cuáles son las características que deben encarnar los directivos que lideren la gestión de personas en el futuro. Estas deben de ser sus principales habilidades:

– Resultar atractivo: el líder de la función de RRHH tiene que gustar, debe poseer ese “sex appeal” que llame la atención, para ello será preciso contar con ejecutivos que posean una gran capacidad de comunicación y sepan influenciar no solamente a sus pares sino a todos los niveles organizativos.

– Saber flirtear: nuestro particular barman debe de saber gustar, tiene que dejarse querer por todos aquellos que se acerquen a la barra…; su atractivo le permitirá tener un “garito” realmente concurrido, pero de nada servirá si no es capaz de embaucar a través de su “atractivo” a todos aquellos que decidan dar el primer sorbo.

– Ser hábil socialmente: Debe de saber manejar todas las situaciones que acontezcan al otro lado de la barra. De su habilidad para desenvolverse en el entorno organizativo depende que el cocktail no acabe desparramado por el suelo. Debe de ser lo suficientemente hábil para saber cuándo es el mejor momento para servir y a quien ofrecérselo en primer lugar.

– Atrevido: el líder de RRHH que impulsará este nuevo enfoque tiene que tener un punto de arrojo, sin dejar de ser prudente, tiene que saber asumir riesgos, debe atreverse a poner en práctica su atractivo, su capacidad de flirteo y su habilidad para el manejo de situaciones. No se trata de ponerse el mundo por montera, pero si tiene que tener la capacidad de dar un paso al frente y subirse a la barra si es necesario para llamar la atención.

– Innovador, creativo y ejercer un liderazgo transformador: Debe encarnar los ingredientes en sí mismo. Si el máximo representante de la función de RRHH en una organización no vive en primera persona estas tres características, y lo hace con pasión, resultará prácticamente imposible que los pueda combinar y aún menos que los ofrezca a la organización con garantías de éxito. Es un requisito “sine qua non”.

Las organizaciones precisan revisar quien está tras la barra, analizar si su barman cuenta con las skills necesarias para preparar el cocktail y, si no es así, tomar las decisiones oportunas. Pero, ¿Qué sucede si quien debe de llevar a cabo la revisión de esa función no considera que la combinación de estos tres ingredientes son la clave para asegurar el éxito de la organización? de nada servirá tener al mejor barman de la función de RRHH si no existe el convencimiento de que hay que romper la ley seca.

2.0: La primavera árabe del Liderazgo autocrático

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Publicado: 20/01/2012

Categorías: Liderazgo

Tenemos el privilegio de ser testigos presenciales de una revolución sin precedentes. Somos contemporáneos de un cambio climático organizativo que implicará una profunda transformación del estilo de liderazgo requerido por las organizaciones para alcanzar el éxito.

Asistimos a la caída de la hoja del liderazgo autocrático, que presumiblemente no volverá a brotar, será el final de un estilo. Las redes sociales están diseminando el polen de un nuevo estilo de liderazgo que en algunas organizaciones ya está comenzando a florecer, en otras, es tan solo una cuestión de tiempo.

Sin embargo, siguen siendo muchos, más de los que a priori podríamos pensar, los líderes organizativos que se acogen a un estilo de liderazgo completamente caduco y obsoleto. Un estilo gobernado por el ordeno y mando, en el que si las ideas o planteamientos de la primera línea de dirección son divergentes de las suyas propias, quedan desestimadas; un enfoque en el que son despreciadas y no escuchadas la mayoría de ideas emergentes de niveles “inferiores”; un estilo que aplaude a sus fervientes seguidores pero que arrincona contra las cuerdas a los insurgentes.

El liderazgo autocrático se enfrenta hoy al clamor popular, a una revuelta organizativa inédita hasta el momento. La cultura 2.0 en todas sus manifestaciones y a través de todos sus canales y medios, supone un alzamiento organizativo pacífico, llamado a derrocar el modelo de liderazgo implacable. Los líderes que personifiquen dicho estilo o las organizaciones que lo acepten y permitan, tendrán que escoger entre hacer frente a la revuelta, corriendo previsiblemente la misma suerte que si pretendiesen parar un tren de mercancías poniéndose frente a él en las vías, o, por el contrario, asumir que la dictadura organizativa ha llegado a su fin, convocando elecciones que acabarán, más que probablemente con el triunfo democrático por mayoría de un enfoque colaborativo.

El liderazgo huérfano de inteligencia emocional, dará paso a líderes emocionalmente inteligentes que harán una lectura adecuada del nuevo orden social; la típica estructura organizativa piramidal, habitual bastión del liderazgo autoritario, ensanchará su base, aplanándose en favor de las ideas aposentadas en los niveles organizativos inferiores. Los tapones de flujo de información se descorcharán con la agitación organizativa y las ideas contenidas durante tiempo se esparcirán por todos los niveles y estamentos de la organización. Los tratos de favor disfrutados por los más fieles al régimen se extinguirán en pos de un reparto más democrático de los beneficios que irá a parar a aquellos cuya aportación genere valor al negocio, independientemente de su rango en la organización.

La revolución 2.0 puede que este auspiciada por un colectivo mayoritariamente joven, hijos de una cultura tecnológica hiperavanzada en comparación con la que estuvo al alcance de la generación “X” y anteriores, pero no es una revolución meramente juvenil, cuenta ya con millones de adeptos vinculados a todo tipo de redes virtuales, cuyo número va “in crescendo”, contagiando a cada vez más generaciones previas que han optado por el “reciclarse o morir” y que reclaman de sus organizaciones y líderes otro estilo de gestión.

La forma de pensar de esta “nueva fuerza laboral” es diferente, su “modus vivendi” reclama un tratamiento adaptado a la dualidad virtual-real, precisa que se canalice su creatividad y que se riegue la misma con un estilo no autoritario, un estilo que comprenda, que empatice y que optimice las ideas que brotaran de una primavera organizativamente convulsa, que supone un punto de no retorno y que reclamará un estilo de liderazgo radicalmente diferente. Las organizaciones en general y en particular el área de gestión de personas deben de prepararse, no para “hacer frente” a la revuelta, sino para gestionar su asentamiento.

El modelo autocrático se enfrenta a su particular cambio de estación, el invierno se derretirá ante  el calentamiento global virtual dejando paso a un estadio organizativo “primaveral”, en el que necesariamente florecerá y germinará un nuevo tipo de liderazgo colaborativo, emocionalmente inteligente.

Cosas que hacen que trabajar en RRHH valga la pena

Escrito por

Publicado: 09/12/2011

Categorías: Management

Tiempos convulsos para la función de gestión de personas, “Human Capital”, Recursos Humanos,  “People&Culture” o como queramos definirla. Nomenclaturas y definiciones más o menos “cool” a un lado, la función que se ocupa de gestionar a las personas que trabajan en las organizaciones está experimentando hoy en día una profunda revisión en sí misma. Su geomorfología, como si de la mismísima isla de El Hierro se tratase está en plena erupción.

El epicentro de este seísmo que impactará ineludiblemente a esta función organizativa, se debe, en gran medida a que más que encontrarnos en una época de cambios, nos encontramos en un cambio de época.

Reinventarse o morir como función. Quizás suene demasiado trascendental, pero creo que esta afirmación ilustra de manera notable a que debemos enfrentarnos todos aquellos que en su momento decidimos, bien por vocación, bien de manera accidental, desarrollar nuestra carrera profesional en el mundo de la gestión de personas.

¿Quién dijo miedo? Es una obviedad que cualquier profesional que se precie hoy en día tiene que abordar el cambio como una constante más del juego que se lleva a cabo en el tablero empresarial y organizacional. Todo es susceptible de cambio, no hay modelos organizativos perennes, no existen fórmulas magistrales que actúen como remedio infalible para sanar afecciones organizativas.

En esta coyuntura global y asumiendo que la función de gestión de personas está obligada a reinventarse, adaptarse, superarse a sí misma, siempre bajo la atenta mirada del negocio – quien en tantas ocasiones ha dudado de nuestra razón de ser -, he encontrado una serie de “cosas” cotidianas, normales, simples me atrevería a decir, por las que más allá de los cambios que viviremos en los próximos años como función, seguirá mereciendo la pena entregarse con pasión y con inteligencia en nuestro quehacer diario.

–          El agradecimiento de un empleado que ha contado con nuestro apoyo para hacer frente a un proyecto o nueva posición en la que tenía dudas de darlo todo, y finalmente lo consiguió.

–          Un apretón de manos sentido y honesto de un manager o directivo que en su momento cuestionó nuestros consejos y recomendaciones acerca de cómo gestionar un conflicto dentro de su equipo, pero que finalmente los siguió, aunque fuese a regañadientes.

–          Recibir una invitación a ofrecer un punto de vista “humanístico” en una reunión porque alguien ha considerado que quizás la opinión “del de Recursos Humanos” pueda ser interesante y ofrezca una perspectiva que no se está teniendo en cuenta.

–          Conocer de primera mano a todos aquellos empleados que se abren en canal buscando un hombro que comprenda la problemática por la que atraviesan y que, simplemente, confían en aquel en cuya puerta figura la palabra “Humanos”

–          Tener la oportunidad de ser ecuánime y equitativo, ofreciendo incluso “justicia” haciendo análisis objetivos de quien merece y quien no una recompensa por su trabajo.

–          Ser consciente de que cada vez más, nuestro enfoque organizativo es valorado, reconocido y apreciado como un elemento crucial para alcanzar los objetivos de negocio, como si no, trabajando en las personas que forman las organizaciones.

–          El lujo de poder inculcar como ningún otro departamento, la idea de que todos somos responsables de gestionar esta función dentro de la organización, algo al alcance de muy pocas áreas de negocio.

–          La suerte de poder “vender” y proyectar nuestra organización a través del desarrollo de las personas que forman parte de ella.

–          Enfrentarse cada día a una realidad desconocida, basándonos en la máxima de que cada persona es un mundo y que cada situación es diferente de la otra. No existe una problemática idéntica porque cada empleado es único e irrepetible

–          Y, por supuesto, tener el honor de trabajar en una función en la que siempre, más allá de cómo se configuren las organizaciones en el futuro e independientemente de cómo los avances tecnológicos impacten nuestro “modus vivendi”, la materia prima de nuestro día a día, serán personas.

Imagino que habrá muchas más “cosas” que hagan que merezca la pena trabajar en esta sacrificada, en ocasiones devaluada, o cuando menos poco reconocida área organizativa, pero si al leer este post no asientes con la cabeza en la mayoría de sus puntos esbozando una sonrisa de complicidad, entonces, es preferible que te plantees reorientar tu carrera profesional cuanto antes.

Si por el contrario, se te han ido ocurriendo más situaciones,  Enhorabuena¡ has nacido para trabajar en la gestión de personas; entonces, tu ADN, cuenta con el gen necesario para seguir en esta empresa. Para todos vosotros, os invito a que enriquezcáis este post añadiendo vuestros motivos, aquellos que os animan a seguir impulsando la gestión de recursos humanos cada día¡

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