Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Intra-emprendimiento

Millennial, la actitud que impulsa el cambio

Optimized by JPEGmini 3.8.8.1 Internal 0x79582ee1

Las organizaciones se están poblando de una nueva especie. Ese insaciable gusto por el etiquetaje ha hecho que el término Millennial formé ya parte del vocabulario de una amplia mayoría de profesionales de RR.HH. Las miles de infografias desarrolladas al respecto nos permiten entender de un vistazo – o eso creemos – quienes son y cuáles son sus principales características. De esta manera, basta con mirar la fecha de nacimiento de alguien para atribuirle sus rasgos de comportamiento dentro de la organización. Un mecanismo sencillo para construir todo nuestro mapa de creencias respecto a las personas que forman parte de la organización. Así de sencillo y así de arriesgado al mismo tiempo.

Por si fuera poco, todos los estudios y encuestas más recientes apuntan a que la gestión de la diversidad generacional en las organizaciones es una prioridad en la hoja de ruta de cualquier área de RR.HH que pretenda estar a la última e cuanto a tendencias de gestión se refiere.

De esta manera, apremiados por las tendencias y en muchos casos sin prestar atención al sentido último y al «para qué» del asunto, e hipnotizados por las creencias sobre la nueva generación gracias al etiquetaje practicado, los departamentos de RR.HH corren el riesgo de lanzarse a trabajar los procesos que permitirán que los Millennials alcancen la tierra prometida y decidan quedarse en ella.

Millennial es una actitud

Pero como sucede normalmente, las cosas no son necesariamente lo que parecen. Si somos capaces de desprendernos de ese dañino proceso de etiquetaje y decidimos mirar más allá de la infografía de turno podremos observar nítidamente que Millennial no es una generación, sino una actitud. Una actitud que da lugar a una serie de comportamientos, conductas y hábitos puestas en práctica por determinados profesionales. Comportamientos que no necesariamente correlacionan con un año de nacimiento.

  • Personas que conjugan los verbos colaborar y compartir; que desarrollan relaciones afianzadas en el “ganar-ganar”, que viven en primera persona la colaboración, por encima de todos los procesos organizativos que en ocasiones limitan la cultura “Co”.
  • Profesionales preocupados por su mejora continua, por vivir en beta. Personas que entienden que sus conocimientos hoy pueden ser insuficientes mañana para generar valor en la compañía en la que trabajan.
  • Inconformistas, disruptivos, rebeldes con una causa: cuestionar lo pre-establecido para mejorarlo. Comprometidos con la necesidad de evolucionar el marco organizativo en el que viven, siempre para mejorarlo.
  • Personas con una mentalidad abierta, que incorporan nuevas ideas, que saben no estar en posesión de la verdad absoluta y abrazan la divergencia.
  • Profesionales que necesitan saber cómo han hecho su trabajo de forma constante e inmediata que se resisten a conformarse con la evaluación del desempeño a mitad de año, porque saben que un feedback inmediato les permitirá mejorar su trabajo a diario.
  • Personas en constante búsqueda de nuevos retos, a quienes la monotonía les aliena. Profesionales que encuentran en los desafíos la mayor de las motivaciones.
  • Profesionales que emprenden e intra-emprenden; que lanzan ideas, que las mueven, que buscan alianzas para llevarlas a cabo; que asumen el riesgo de ser estigmatizados por ir contra-corriente.
  • Versátiles, multitarea, personas que necesitan ocupar sus manos y su mente en actividades diversas porque la monotonía les encorseta su capacidad creativa.
  • Personas que integran la tecnología – la que corresponda en cada momento – para saciar su curiosidad, para acceder al conocimiento necesario, para crecer y generar valor en su organización.
  • Personas que necesitan libertad y movilidad (tecnológica y mental) para ser productivos y eficientes. Profesionales que buscan el equilibrio entre la generación de valor para su empresa y su auto-realización comprometiéndose con otras causas

La mayoría de empresas se encuentran sumidas en un proceso de cambio constante y transformación. Un proceso que precisa más que nunca de profesionales versátiles, con libertad de acción, con mentalidad emprendedora para hacer que los proyectos sucedan, a quienes motiven los retos constantes, que colaboren y compartan sus descubrimientos de forma abierta, personas inconformistas, creativos y proactivamente disruptivos… comportamientos que trascienden una etiqueta generacional.

En un mundo empresarial literalmente en re-construcción y que en la actualidad vive una profunda metamorfosis, quizás sea conveniente replantear el papel que debe desempeñar el área de RR.HH ante este nuevo reto que nos atañe.

Un reto que va más allá de saber discernir las etiquetas de una u otra generación a golpe de infografía. Un reto que consiste fundamentalmente en entender que Millennial es una actitud, una actitud en la que la edad no importa, una actitud que impulsará de forma genuina la transformación y el cambio en cualquier  organización…

Talento para innovar, innovar para generar talento

bombillasInnovación y talento son mucho más que dos palabras de moda y tendencia en términos de management. La primera entendida como la capacidad que una empresa (o profesional)  tiene para hacer las cosas de forma diferente (bien sea de forma  disruptiva o continúa) y obtener de esa forma mejores resultados; la segunda entendida como la habilidad que un profesional tiene para el desempeño de una actividad en comparación con los demás y que le permite obtener resultados excepcionales. 

Sin embargo, normalmente ambos conceptos se trabajan de forma independiente, cuando, muy probablemente  la conjunción de los dos sea sin duda una de las claves para que una organización alcance sus objetivos de negocio y su supervivencia en la economía del conocimiento.

Ni que decir tiene que los profesionales que trabajen con, por y para las personas deberán concentrar sus esfuerzos en potenciar la capacidad innovadora de los profesionales con mayor talento dentro de la organización. Ya no se trata solamente de identificar el talento, sino de desarrollar  su capacidad de innovación. Potenciar, fomentar y desarrollar la capacidad innovadora de los profesionales con talento debe convertirse en una prioridad para cualquier organización.

Estas son algunas prácticas que pueden contribuir a que el talento desarrolle y potencie su capacidad de innovación…

Crear ecosistemas de auto-aprendizaje y conocimiento.

Existe una relación directamente proporcional entre la capacidad de abrirse al conocimiento y la capacidad de innovación. Acceder a nuevas ideas, conocimientos y experiencias es una forma de activar la capacidad de innovación. Los gestores de talento deben de facilitar que este acceda libremente a espacios y entornos donde se encuentre el conocimiento que desea adquirir.

Mejorar la capacidad de innovación de una organización requiere por lo tanto repensar el proceso convencional de formación-aprendizaje. En un contexto empresarial híper-dinámico, la auto-responsabilidad en términos de aprendizaje permite asegurar que el talento sea autónomo en la adquisición del conocimiento y no dependiente de la empresa. Es fácil caer en la trampa y pensar que esta proactividad incitará a los profesionales con talento a abandonar la organización… por ello conviene recordar que es mucho más inteligente crear espacios y condiciones de trabajo atractivas educando a los profesionales a construir sus entornos personales de aprendizaje, antes que no hacerlo; porque el talento y obviamente su capacidad de innovación se deben expresar fomentando su libertad.

Crear espacios off/on line de conversación

La cultura de la conversación es inherente a una cultura pro innovación. Los profesionales deben disfrutar de espacios en los que conversar e intercambiar las ideas que provoca su talento. Esta es una de las claves de la gestión del conocimiento del S.XXI; los gestores de talento no deben de preocuparse solo de la constante identificación del mismo tanto como del diseño de comunidades de conversación e interacción donde tengan lugar tertulias virtuales, o de la creación de espacios de interacción en los que conversar e intercambiar opiniones y experiencias que trasciendan “el desempeño del puesto”.

Una organización debe contar con espacios ad-hoc para que su talento genere conversaciones de valor y potencie a partir de estas su capacidad de innovación.

Potenciar (y permitir) el intra-emprendimiento

Intra-emprender es experimentar y en eso precisamente consiste la innovación, en probar, intentar, investigar para finalmente crear. De nada sirve fomentar el auto-aprendizaje o desarrollar comunidades de conversación para que el talento sea autónomo en su adquisición de conocimiento y en el intercambio de ideas si finalmente no se permite hacer las cosas de forma diferente.

Emprender implica aventurarse, intra-emprender implica hacerlo de puertas para adentro de la organización.

La cultura del intra-emprendimiento es la cultura del ensayo y error. Los gestores de talento se deberán preocupar de encontrar espacios y momentos donde el intra-emprendimiento tenga lugar: laboratorios, aulas de innovación, comunidades de ensayo y error, todos ellos mecanismos que impulsan la cultura del garaje y de la experimentación, algo esencial para que el talento se exprese en términos de innovación

La cultura del intra-emprendimiento refleja la capacidad de una organización para liberar y permitir la expresión de su talento más allá de las estructuras y límites establecidos.

magnetismoEliminar mecanismos de control y fiscalización

¿Cuál es el grado de fiscalización sobre tareas y responsabilidades?

¿En qué medida existen procesos que canibalizan o por el contrario facilitan el proceso de toma de decisiones?

¿Hasta qué punto el estilo de liderazgo se aproxima a la facilitación o la penalización del error?

¿En qué medida los puestos y sus descripciones condicionan la libertad de expresión?

¿La cultura organizativa premia el “estar” por encima del “ser”?

Se trata de preguntas incómodas pero que cualquier organización que realmente pretenda que su talento potencie su capacidad de innovación debe de hacerse y responder.

El razonamiento es sencillo: La capacidad de innovación de los profesionales con talento de una organización se reduce cuanto más se aferra esta al paradigma del control y, lógicamente, se incrementa cuanto más se aleja de los mecanismos de fiscalización y más se aproxima a un modelo de colaboración y cooperación…

________________________________________________________________________________________________

Los profesionales con foco en las personas y el talento debemos entender que fomentar y desarrollar una cultura innovadora es más que nunca la piedra angular sobre la que cimentar el éxito de cualquier organización y que los profesionales con más talento deben de ser precisamente quienes más fomenten y practiquen la innovación.

La gestión del talento debe de abandonar su tradicional foco de identificación y retención y transformar su propia misión convirtiéndose en un área encaminada a fomentar el auto-aprendizaje y la libertad de acceso al conocimiento del talento; una área preocupada por diseñar espacios naturales de conversación donde los profesionales con mayor talento hagan un intercambio natural de ideas y de nuevos conocimientos; una función preocupada por potenciar y fomentar el intra-emprendimiento y la cultura del garaje y cuyo foco sea eliminar barreras y mecanismos de control…

El nuevo foco de la gestión del talento consiste en que este potencie su capacidad de innovación porque de esta capacidad depende en gran medida la consecución de resultados y  la supervivencia de cualquier organización del S.XXI… y, que al mismo tiempo, la cultura de innovación caracterizada por la generación de un entorno abierto al conocimiento, alejada del paradigma del control, donde impere la cultura de la conversación y se fomente y reconozca el emprendimiento, sea precisamente la forma más eficaz de atraer talento a la organización…

Este es el nuevo paradigma… talento para innovar, innovar para generar talento.

Image source: Google

Image credit 

El quinto elemento de la innovación y el cambio

253427552_ae6d020712Que la realidad en la que vivimos profesionales y organizaciones ha cambiado resulta una obviedad insultante…

Que como profesionales y empresas tenemos que interpretar las nuevas reglas del juego cuanto antes, ya es un debate generalizado en un gran número de empresas e instituciones… (Aunque en otras ciertamente se esté todavía a años luz de entender esta realidad)

Pero no es menos cierto, que muchas empresas y profesionales se preguntan cómo hacer frente a ese nuevo contexto ya no solo para alcanzar el éxito, sino ante todo, para sobrevivir en él.

Y, llegados a este punto, aparecen irremediablemente dos de los conceptos de los que más se ha hablado (y se sigue haciendo)  en los últimos años: Innovación y Cambio.

Lo cierto es, que ambos conceptos son indivisibles. Sin innovación no hay cambio posible y la gestión del cambio, es el caldo de cultivo necesario para que se produzca la innovación. Por lo tanto ambos forman un poderoso e indivisible binomio que se ha convertido en una de las principales líneas de trabajo y quebraderos de cabeza al mismo tiempo, de todas las empresas que, – modas y tendencias cool al margen –  están realmente preocupadas por mantener su posición y destacar en un mercado radicalmente diferente.

Son muchos los factores y circunstancias que hacen que ese binomio indisoluble que suponen la innovación y el cambio tenga lugar o no; pero no debemos olvidar, que aunque es vital contar con los procesos y las estructuras organizativas adecuadas, lo cierto es que son los comportamientos de las personas los que en última instancia provocan la innovación y el cambio.  De ahí, el rol absolutamente crucial y determinante que en cualquier proceso de cambio e innovación juega el área de gestión de personas…

Liderar un proceso de cambio organizativo y promover una cultura innovadora que permita mantener la posición de la compañía en las nuevas circunstancias del mercado no es una misión imposible, ni mucho menos una utopía, es ante todo un ejercicio de compresión e interiorización de los cuatro elementos esenciales que hacen posible que la innovación y el cambio tenga lugar…

Desobediencia Inteligente

La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación. La chispa que enciende la mecha del cambio. Una actitud que desafía el orden preestablecido, que se cuestiona los procesos existentes, la razón de ser asumida por la mayoría y defendida por los mecanismos de poder y control convencionales. Una desobediencia no destructiva, una desobediencia cuyo foco principal es generar valor en la organización. Una actitud rebelde pero con causa.

Muchas empresas han señalado y estigmatizado históricamente a aquellos profesionales que se han cuestionado el orden existente, aunque su fin último fuese la mejora de resultados… sin embargo ahora, es más necesaria que nunca una mirada crítica, una actitud que se rebele inteligentemente contra el sistema, un sistema que necesita regenerarse y para lo que necesita ante todo profesionales que cuestionen lo que hacen, como lo hacen y para que lo hacen…

La práctica de la desobediencia inteligente, del no gregarismo, de criticar la falta de crítica se antoja esencial para iniciar cualquier proceso de innovación y cambio…

Socialnetworking

Entender la idea de red, asumirla y lógicamente desarrollarla es otro de los elementos esenciales de la innovación y el cambio en el contexto empresarial del S.XXI. Su relevancia me invita a incorporar de nuevo este elemento. Vivimos en una sociedad empresarial ultraconectada. Nuestra forma de acceder al conocimiento que necesitamos para generar valor en la compañía es y será eminentemente en red. Es vital que cualquier organización y sus profesionales pongan en práctica el hábito de conectarse con otros profesionales, de otras geografías, con otras experiencias que están, a su vez, expuestos a otras realidades.

La gestión del cambio y la innovación requieren acercarse a multitud de fuentes, aproximarse a perspectivas diversas y divergentes de las que habitualmente forman nuestro día a día. Además de ser una práctica vital para la generación de valor en la empresa del S.XXI, el socialnetworking es un elemento clave para enriquecer nuestra visión de la realidad,  una actitud que nos  permitirá tener en cuenta muchos más enfoques para llevar a cabo un proceso de cambio…

the five elements

Inteligencia emocional

Acercarse a la realidad comprendiendo nuestras emociones y lógicamente comprendiendo las de los demás es otro elemento esencial. La innovación y el cambio son procesos que generan nuevas realidades y toda nueva realidad provoca emociones, tanto en aquellos que las crean como en aquellos que se acercan a ellas.

Aún recurrente en muchos otros aspectos de la vida personal y profesional, creo que resulta un elemento imprescindible para entender el éxito de un proceso innovador y de cambio, tanto a nivel individual como colectivo. La inteligencia emocional en sus dos derivadas, la que permite reconocer e interpretar nuestras emociones como profesionales y la que permite reconocer e identificar las de aquellos que nos rodean, es un elemento vital para comprender la emociones que provoca la nueva realidad que surge en un proceso de innovación y cambio.

Desarrollar con éxito una cultura innovadora y por lo tanto construir nuevas realidades organizativas implica necesariamente entender que gestionar emociones es liderar el cambio

Intra-emprendimiento

El intra-emprendimiento es la desobediencia inteligente transformada en acción. Un intra-emprendimiento es un extra-aprendizaje, y la innovación es normalmente el resultado de una secuencia de ensayos… y errores…

Una actitud intra-emprendedora es un elemento esencial a la innovación y al cambio. Si solo se tiene una mirada desafiante a la realidad (desobediencia inteligente)… por muchos inputs a los que nos acerquemos a través de nuestro desarrollo de red (socialnetworking)… y por muy emocional que sea nuestra inteligencia… sin experimentar, sin pasar a la acción no se construirá una nueva realidad…

La innovación y el cambio no son procesos mentales, sino ante todo acciones que construyen nuevos escenarios empresariales, nuevos procesos y nuevos productos y servicios…

Intra-emprender, es pasar a la acción de forma experimental, atreverse, intentar, probar  y realizar las cosas de forma diferente a como se ha hecho habitualmente. Es, por lo tanto,  la traducción en acción del resto de elementos que forman la esencia de la innovación y el cambio.

_________________________________________________________________________________________

Se trata, en definitiva, de cuatro elementos que se antojan necesarios e imprescindibles de forma independiente, pero cuya conjunción e interrelación dotan de sentido y potencia a cualquier proceso de innovación y cambio.

Cuatro elementos que suponen comportamientos y actitudes que ya existen entre los profesionales que componen cualquier organización… pero que requieren procesos, estructuras organizativas y un estilo de liderazgo (transformador) que les permita manifestarse y diluirse en la empresa…

Cuatro elementos que presumiblemente esconden el secreto del éxito y que permiten entender porque unas organizaciones innovan y gestionan el cambio mejor que otras…

Cualquier organización del S.XXI y en especial los departamentos focalizados en la gestión de personas (RRHH) deben entender estos elementos esenciales al cambio y a la innovación, comprenderlos, liberarlos… y, en última instancia hacerlos suyos, vivirlos en primera persona: practicar la desobediencia inteligente,… trabajar por, para y desde la red,… adoptar la inteligencia emocional como barniz de su práctica profesional, y hacer del ensayo y error su modus operandi, ya que, con total seguridad, la función de RR.HH y los profesionales que trabajan por y para las personas en las organizaciones, están llamados a  convertirse en el quinto elemento de la innovación y el cambio…

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/55902845@N00/253427552/»>declicjardin</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

El ADN del Intra-emprendedor cómo ventaja competitiva

El concepto emprendimiento está de moda. Da la sensación de que estamos ante un descubrimiento único, no conocido hasta ahora. Hablamos de emprendimiento como algo novedoso, como si nunca antes se hubiese producido.

Reconozco que no me gusta la recurrente asociación que tiende a asemejar emprendedor con empresario o incluso con el profesional independiente que emprende un negocio o presta un servicio por cuenta propia, creo que el concepto es, en sí mismo, mucho más sustancial y que en él tienen cabida un abanico mucho más amplio de conductas perfectamente aplicables al contexto empresarial.

En el marco económico global en el que nos movemos sostengo la idea de que ha de producirse una transformación, un drástico cambio de paradigma, que necesariamente deberá venir auspiciado desde diferentes frentes y ángulos ,y, que implique que el empleado o trabajador por cuenta ajena de una organización asuma un rol diferente, que se transforme en intra-emprendedor en un YO S.A., en un individuo como mentalidad de empresa, que vea en su empleador su cliente más valioso, que no sea reactivo al liderazgo establecido, sino que asuma su propio auto-liderazgo. Las organizaciones necesitan emprendedores de puertas hacia dentro, personas que vivan en primera persona esta mentalidad y que contagien a la totalidad del colectivo, generando una cultura de “intra-emprendimiento”.

Creo firmemente en la necesidad de esta transformación que en ningún caso puede tener su origen de forma unilateral por parte del empleado que tenga la voluntad de evolucionar. La organización y su cultura son los principales aliados para que se articule este cambio, y, si no entendemos lo catársico de nuestros papel como empleadores, el  potencial de un empleado con esta mentalidad se canalizará en otra dirección y presumiblemente esa actitud emprendedora se dirigirá hacia otra organización o hacia sus propios proyectos.

Emprender tiene en mi opinión un componente innato, implica la existencia de un cromosoma determinado en la secuencia genética de un individuo, si bien, el aprendizaje por observación, el modelado, es probable que juegue también un papel importante en el desarrollo de esta forma de vida organizativa. Independientemente de cuál sea su razón de ser, y, en la medida en que las empresas entiendan el incalculable valor añadido que puede aportar permitir esta forma de “ser y estar”, resulta conveniente saber identificarlo correctamente para, posteriormente, darle alas y permitir su arraigo y polinización.

¿Cómo identificar el ADN del intra-emprendimiento? ¿Qué hace un empleado “intra-emprendedor” diferente al resto?

– Críticos constructivos: son personas que cuestionan el orden establecido, inconformistas por naturaleza, que suelen expresarse en positivo; dudan sobre la practicidad del “status quo” en vigor y se plantean por qué no se enfoca la realidad organizativa de una forma diferente.

– Apetito por la innovación: promotores innatos de ideas. Personas ocurrentes, creativas, cuya imaginación proyecta ideas novedosas, diferentes, no implantadas, no desarrolladas hasta ahora, generadores de alternativas de forma natural.

– Enfoque al fracaso como oportunidad de aprendizaje: son empleados a los que no les intimida el fracaso. Su estigma positivo viene dado por entender que el fracaso es simplemente una experiencia más sobre la que seguir fundamentando su proceso de aprendizaje. Su velocidad de “recuperación” ante un fracaso es su elemento diferenciador frente al resto.

– Visión a medio-largo plazo: Aunque pueda tener un objetivo a corto plazo como la mayoría de empleados, nunca perderá de vista si lo que hace contribuye de algún modo en el largo plazo, son empleados que levantan su mirada más allá del objetivo cortoplacista establecido, necesitan marcar un horizonte lejano para dar sentido a su actividad a corto plazo.

– Predisposición al aprendizaje: Siempre están dispuestos a enriquecer su bagaje de conocimientos, la mochila en la que almacenan sus conocimientos no tiene fondo; incorporan toda forma de enriquecer su know-how, bien sea de la mano de la organización, externamente o de manera autodidacta,  su proceso de aprendizaje es continuo y permanente.

– Persistencia en su orientación a resultados: Para ellos no se trata solamente de estar orientados a resultados, esto es algo demasiado obvio; el rasgo diferencial es su persistencia y constancia hacia la consecución de sus targets, no desisten en la consecución de su objetivo porque creen en él, suelen trabajar en modo acoso y derribo hasta que logran alcanzar su meta.

– Intra-lídres: No requieren de una supervisión cercana y huyen del “micromanagement”, son líderes de sí mismos y potenciales referentes organizativos por la totalidad de sus rasgos; autosuficientes en la manera en que se gestionan y administran su tiempo.

– Proactividad como “leit motiv”: Su lema es ocuparse en lugar de preocuparse, por lo que siempre les encontraremos haciendo algo, ocupados en todo tipo de actividades, indoor y outdoor, no se permiten la licencia de “perder el tiempo”, su proactividad es dirigida y está conectada con todos los rasgos anteriores.

Estos son probablemente tan solo algunos de los comportamientos o conductas observables a simple vista en aquellos individuos cuya secuencia genética implica una orientación al intra-emprendimiento.

El reto que las organizaciones tienen ante sí, es, en creer en la necesidad de que el empleado se transforme en intra-emprendedor, entendiendo que su ADN, y las conductas derivadas de esta forma de vida, en la medida en que tengan cabida dentro de la organización, se convertirá sin lugar a dudas en su mayor ventaja competitiva en el mercado, en el sello que acuñará el éxito de su modelo de negocio respecto de sus principales competidores.

Funciona con WordPress & Tema de Anders Norén