Sobre personas y organizaciones

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El arte de saber parar – para transformar

Tenemos que ir rápido, deprisa, correr, apresurarnos, sin más. El mundo corporativo nos ha inoculado la necesidad de ir corriendo a todos lados. Abrumados por targets, KPI’s, incluso OKR’s para los más avanzados, hemos convertido el día a día o la semana a semana en una carrera de velocidad constante que nos deja literalmente exhaustos.

Y alrededor de esta necesidad de velocidad de crucero, hemos construido inevitablemente muchos estereotipos y modelos de referencia que utilizamos para valorar lo que es eficiente, productivo o da resultados ultra-rápidos. Y, como es de esperar, evaluamos y juzgamos a las personas y a sus comportamientos en base a dichas referencias y estereotipos de rapidez y a su supuesta productividad en la ejecución de sus tareas.

Ir a toda velocidad, trabajar contra el reloj de forma permanente, instalarnos en la asfixia, nos conduce también a la misma velocidad a realizar juicios prematuros, evaluaciones distorsionadas, a mirar por el rabillo del ojo al que va más despacio que nosotros. Porque podemos llegar a naturalizar que no ir con la lengua fuera es sinónimo de no trabajar bien, de ser lento, de no ser productivo o eficiente.

Sobrevaloramos la velocidad, la prisa, el impulso, la rapidez y el papel que estos conceptos tienen para alcanzar resultados. Y pasamos por alto los riesgos adyacentes de tener el corazón y la mente revolucionados.

Sin embargo, precisamente ahora, en estos tiempos de incertidumbre absoluta y de convulsión tecnológica y digital es cuando más peligroso resulta una multa por exceso de velocidad en la autopista del cambio.

Porque no lo confundamos, transformar no es correr. Transformar es transformar.

Y un cambio que se hace excesivamente rápido puede hacer que nos salgamos en la curva del “roadmap”. Mantener excesivamente revolucionada una organización en proceso de cambio de forma constante, implica consumir mucha más energía de la recomendable, forzar los engranajes y tensionar la cadena de transmisión del middle management.

Si queremos llegar a término en cualquiera de los procesos de transformación que todos tenemos en modo “work in progress” en nuestras organizaciones tenemos que aprender a parar. Porque una de las claves de la transformación es controlar la velocidad del cambio. Saber regular el consumo de energía asociado al mismo.

Trabajar en un estado de permanente exceso de revoluciones es necesario en algunas ocasiones, pero no es sostenible a largo plazo. Es crucial identificar que momentos concretos y puntuales necesitan de verdad un acelerón y cual es el beneficio asociado y que otros momentos necesitan levantar el pie. Y parar.

Es imperativo poner en valor la capacidad de parar. De frenar, de levantar la mano y hacer que todos los que vienen por detrás se detengan junto a nosotros.

Dejar de sobrevalorar la capacidad de esprintar, de bajar de los 10 segundos en cada 100 metros que recorremos, e inculcar la idea de que un proceso de cambio es una carrera de fondo y nunca una carrera de alta velocidad.

Parar y educar a los demás en la necesidad de detenerse y de mirar atrás. Mirar los derrapes organizativos y entender el riesgo que supuso nuestro exceso de velocidad en el diseño de ese proceso o de aquella transacción y qué pusimos en peligro.

Parar y tener la capacidad de pensar e invitar a los demás a reflexionar: ¿Qué ganamos yendo a este ritmo? Y ¿Qué podemos llegar a perder?

Poner en valor comportamientos como la capacidad de analizar, de reflexionar, de idear, de proyectar, de, ante todo, pensar con calma, no para cambiar sin más, sino para cambiar mejor.

Detenerse y llegar a disfrutar de lo logrado. Recrearse en los logros y saborearlos para poder continuar.

Liderar el cambio implica necesariamente tener la habilidad de detenernos para pensar antes de actuar. Hemos infravalorado la capacidad de parar, de levantar la cabeza y tomar perspectiva, y de invitar a los demás a hacerlo.

Transformar requiere reflexionar y pensar y hacerlo de forma recurrente a lo largo de todo el proceso de transformación. Tantas veces como sea necesario. Marcar momentos de parada y repostar ideas, revisar si el motor organizativo está bien engrasado, analizar el trazado en cada tramo recorrido y también disfrutar de la distancia recorrida.

Liderar es transformar, y en este contexto de incertidumbre absoluta, liderar es también saber parar y enseñar a nuestro entorno más cercano el valor que se esconde tras la pausa, la calma y la reflexión necesaria en ese momento de bajada de revoluciones.

Porque liderar es ir contra corriente en este mundo hiper acelerado que apenas nos deja respirar, y practicar el arte de saber parar para poder transformar.

Manifiesto realista sobre la transformación organizativa (v. 2021)

“Ya sabemos que estamos en un proceso de cambio constante. Todos vivimos expuestos a multitud de procesos de transformación; lo estamos, tanto los que hemos tomado consciencia de ello, como aquellos qué aun recibiendo el mensaje a diario (…), han decidido que no va con ellos.”

Así abría en noviembre de 2016 una entrada en el blog a la que llamaba “Manifiesto realista sobre la transformación organizativa

Difícilmente podía imaginar en aquel momento como cuatro años después los conceptos de la transformación y el cambio adquirirían una dimensión tan determinante y crucial para cualquier empresa, para cualquier profesional, en cualquier continente y en cualquier sector de actividad.

Hace cuatro años era poco probable escapar de la necesidad de cambio. En la actualidad es simplemente inevitable. Desde finales de 2019 y a lo largo del 2020 la palabra cambio adquirió un significado diferente para todos.

El cambio siempre fue una constante en nuestras vidas. La diferencia es que ahora nuestro nivel de consciencia sobre el mismo se ha multiplicado exponencialmente por el impacto de este en nuestra vida cotidiana.

Hemos pasado de de hablar de cambio a vivir el cambio. De un día para otro. Sin hoja de ruta y sin previo aviso.

Desde esta nueva concepción del cambio, es más fácil entender su relevancia para el tejido empresarial que a nivel global se debate entre la supervivencia y la transformación de forma generalizada.

Y, aunque las metodologías, las teorías, los modelos de organización del trabajo son importantes para acometer ese proceso de transformación en el que se hayan inmersas todas las organizaciones existen una serie de realidades y principios que no se pueden ni se deben de pasar por alto si una organización pretende acometer un proceso de transformación real y auténtico.

Las organizaciones contemporáneas a este convulso siglo y año 21, evolucionarán cuando entiendan que la llamada gestión del cambio se produce de forma auténtica y genuina gracias a la existencia de un ecosistema formado por interacciones, situaciones, conversaciones y circunstancias que coexisten en paralelo al mundo organizativo “oficial”.

Esta es una segunda iteración del primer manifiesto del año 2016, y con certeza habrá más…

MANIFIESTO REALISTA SOBRE LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO (Versión 2021)

  1. La evolución de una organización sucede, también, más allá de sus estructuras y órganos de gobierno oficialmente reconocidos.
  2. Para que haya cambio auténtico ha de existir resistencia interna.
  3. Un agente de cambio no es necesariamente una persona que se ha formado al respecto sino una persona que vive el cambio desde una convicción profunda sobre la necesidad de este.
  4. Un proceso de transformación organizativa comienza siempre y de manera necesaria por un proceso de transformación cultural.
  5. Un proceso de transformación tiene lugar cuando se produce un cambio de mindset previo en un porcentaje significativo de la población organizativa.
  6. Si una o varias personas son detractores del cambio de forma sostenible se convierten en un obstáculo para la evolución organizativa.
  7. Existen personas cuyo objetivo fundamental es impedir la transformación y su existencia es vital para la propia evolución de una organización.
  8. Existe una relación directamente proporcional entre la velocidad de cambio y el nivel organizativo que ocupan los agentes de cambio.
  9. La transformación de cualquier organización se produce en cada conversación en la que se cuestiona el destructivo “siempre se ha hecho así”.
  10. El cambio es una cuestión de espacios, físicos, pero sobre todo mentales.
  11. Muchos comportamientos que generan cambio no son observables a simple vista por los órganos ejecutivos de la organización.
  12. La única vacuna posible contra la resistencia al cambio es el cambio de mindset colectivo.
  13. La transformación colectiva se produce cuando las personas a nivel individual modifican sus comportamientos.
  14. La gestión del cambio no es propiedad de ningún área, es en todo caso, la suma de las acciones de multitud de agentes de cambio distribuidos en todos los niveles, áreas y proyectos dentro de una organización.
  15. En la mayoría de ocasiones un proceso de cambio profundo requiere también cambios profundos en procesos, políticas, procedimientos y también en personas.
  16. La evolución de una organización se fragua en conversaciones cotidianas en lugares informales y, en muchas ocasiones, más allá de los límites físicos de la propia organización.
  17. Existe una relación directamente proporcional entre la libertad de acción y la velocidad de transformación.
  18. Las personas son, muy por encima de la tecnología, los motores auténticos de un proceso de transformación y gestión del cambio.
  19. Los cambios en el mercado y en los hábitos y preferencias de clientes y consumidores son el principal argumento de cambio para cualquier empresa.
  20. Un proceso de cambio organizativo no es una elección empresarial sino la condición lógica a la que se enfrentará toda empresa en el S.XXI.
  21. Cuanto mayor es el locus of control más lenta es la evolución real de cualquier organización.
  22. En muchas ocasiones el auténtico proceso de transformación se inicia cuando se produce el relevo de determinadas personas en posiciones de liderazgo.
  23. No existe una única fórmula mágica para gestionar un proceso de transformación. Lo que funciona en una organización puede causar un impacto nulo en otra.
  24. Todos los miembros de una organización desempeñan un papel de una u otra forma durante un proceso de transformación y cambio.
  25. La transformación auténtica de una organización se produce de forma independiente a los procesos que intentan ordenar y canalizar el cambio, aunque estos sean necesarios.
  26. Las redes de influencia son capaces de generar evolución y cambio con mayor agilidad que el poder formal.
  27. Las emociones y la forma en la que se manifiestan son las detonantes del cambio de comportamientos que provocan la transformación.
  28. El manejo de la información desde una perspectiva realista y honesta es un elemento facilitador en cualquier proceso de transformación organizativa.
  29. La principal competencia de un ejecutivo junto al dominio de su disciplina de conocimiento es la capacidad de gestión del cambio y transformación.
  30. El cambio es un proceso regular. La diferencia con respecto a la gestión del cambio en el siglo XX es la duración de sus ciclos, siendo ahora mucho más cortos.
  31. Es improbable que cualquier actividad profesional hoy en día se lleve a cabo en una organización que no esté sometida a un cambio.
  32. Cuanto más se edulcora o maquilla la realidad más lento es el proceso de cambio organizativo.
  33. La honestidad radical se encuentra casi exclusivamente en las conversaciones no controladas entre cualquiera de los miembros de la organización.
  34. La tecnología es un vehículo imprescindible para la gestión del cambio, pero los comportamientos analógicos y no digitales son los que mueven las emociones.
  35. Las emociones más auténticas normalmente son imperceptibles en los procesos formales de la organización.
  36. Existen dos tipos de organización: las que han vivido ya un proceso de cambio y las que lo harán en un futuro inmediato.
  37. Gestionar emociones es una habilidad imprescindible para liderar el cambio.
  38. La única forma para gestionar el cambio en un contexto complejo es enriquecer la organización con diversidad.
  39. Una organización emocionalmente activa es una organización más efectiva en su capacidad de transformación.

Todos los profesionales que se dedican a la gestión del cambio y a la transformación han de tomar consciencia de la existencia de estos principios que dibujan como se produce el cambio más allá de estructuras y teorías.

  1. El cambio seguirá siendo diseñado a través de metodologías, modelos y teorías orientadas a cambiar cultura y mindset. Estructuras, teorías y modelos que aun jugando un papel fundamental no impedirán, (al contrario…), que sigan existiendo relaciones, influencias, conversaciones, emociones y comportamientos tras los que se esconde la auténtica y genuina transformación de cualquier organización.

(continuará, como la transformación y el cambio…)

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Mil y UNA maneras de provocar el cambio

Casi resulta insultante hablar de cambio en uno de los periodos más convulsos de la historia contemporánea reciente. Ni siquiera los más “senior” del lugar en cualquier organización recordarán una situación de quiebre colectivo tan aguda como la que está provocando la pandemia generada por el COVID19.

A medida que la pandemia iba infectando el mundo, país tras país, quien más y quien menos – dependiendo eso sí de cada país y sociedad – ha tenido que adaptarse a lo que inicialmente denominamos como la “nueva normalidad”. Un término que no refleja exactamente lo que pretende describir, porque esta situación es nueva, pero es completamente anormal.

Y en este anormal contexto nos movemos y tratamos de sobrevivir– insisto, quien más y quien menos – desde hace un semestre largo. Se suceden las semanas y los meses y seguimos siendo testigos del periodo de cambio colectivo más agresivo que ninguno de nosotros podamos recordar.

Las empresas tratan de resistir a duras penas este órdago del mercado; las más vulnerables ya han sido pasto del impacto negativo del confinamiento y de la parada de actividad económica que este ha generado en muchos sectores. Otras, las más afortunadas, resisten como pueden a una bajada de ingresos generalizada por un colapso económico que puede traer incluso peores consecuencias que la crisis sanitaria.

Y, ante este escenario ¿aún hay que generar mil y una formas de provocar un cambio?

La respuesta es un rotundo SI, porque la mayoría de los profesionales en sus respectivas organizaciones llevan meses adaptándose a unas circunstancias sobrevenidas, forzando la máquina para adaptarse a una “nueva normalidad” o como cada sociedad quiera definirla, adaptándose a nuevas rutinas impuestas a golpe de confinamiento, pico y curva.

Pero adaptarse no es suficiente.

Adaptarse es ir a rebufo de los pocos que tiran de riñón para llevar al pelotón a meta. Adaptarse es en cierto modo resignarse a lo que toca, a lo que no me queda más remedio que hacer. Y en el contexto social y empresarial que nos ha tocado, adaptarse ya no es diferencial. Adaptarse tan solo permite sobrevivir.

Tenemos que aceptar que esta situación más allá de ser la “nueva normalidad”, se ha convertido, sencillamente, en nuestra nueva realidad.

Y para ganar – que no sobrevivir – en un nuevo contexto no basta con adaptarse al cambio,                   hay que crearlo.

Mil y una maneras de provocar un cambio es un título lo suficientemente provocador como para hacer click esperando leer la receta mágica para navegar en este nuevo contexto. Pero no la tengo. Y sospecho que nadie la tiene.

Sin embargo, existen comportamientos que podemos poner en práctica; no para sobrevivir, sino para ganar individual y colectivamente en ella. Aprendiendo a generar cambios.

La necesidad, y la urgencia están claramente marcadas por el impacto que el concepto trabajo está experimentando. La mayoría de los trabajos que desempeñamos en la actualidad están en un profundo proceso de transformación. Razón suficiente para empezar a incorporar hábitos que nos preparen para aportar valor en un mercado literalmente en construcción.

Desarrollando y entrenando nuestra capacidad para provocar el cambio…

Revisar el grado de obsolescencia de nuestros conocimientos. Y aceptarlo.

Identificar las principales tendencias en nuestra área de especialización. Investigar.

Identificar a los profesionales y a las instituciones que alojan el conocimiento más actualizado en nuestra disciplina o especialidad.

Diseñar un plan de aprendizaje adaptado a nuestro punto de partida.

Practicar la promiscuidad en materia de aprendizaje. Relacionarse con personas afines a otras disciplinas.

Abandonar la monogamia ideológica. Exponernos a profesionales con otros enfoques y experiencias.

Analizar nuestras capacidades respecto de nuestra actividad profesional. ¿Qué más se hacer?

Incorporar pequeños cambios en nuestras rutinas vitales. Innovar incluso en el plano personal.

Exponerse a situaciones, contextos, experiencias y personas que nos incomoden.

Abandonar, aunque sea momentáneamente durante el día, nuestra irreal zona de confort.

Practicar algo nuevo con una frecuencia asequible a la resistencia al cambio de cada uno.

Romper la rutina o generar unas nuevas. Por pequeñas y ridículas que parezcan.

Probar nuevas tecnologías. Descubrir lo que nos aportan. Hibridarlas con otras que ya conocemos.

Abandonar la adicción a tener razón. Dudar de manera constructiva.

Iterar nuestro punto de vista, agregándole nuevos ingredientes y perspectivas. Aunque puedan picar.

Resistir la tentación de no hacer nada. De seguir a rebufo de otros. De esperar que el cambio venga dado.

Cuestionar si lo que hacemos es la mejor forma de hacer las cosas. Incorporar pequeñas variaciones. Experimentar. Arriesgarse

Medir el impacto de los cambios en nosotros mismos. Celebrar los progresos.

Hacernos preguntas incómodas pero necesarias al mismo tiempo. De las que cuesta preguntarse ante el espejo.

Dejar de buscar certezas en un contexto plagado de incertidumbres.

Hacer comunidad. Generar vínculos. Conectar con otras personas.

Pedir ayuda cuando sea necesario. Transformarse requiere  energía, determinación y en ocasiones, la ayuda de profesionales expertos.

Evaluar. Hacer retrospectiva cada cierto tiempo, para ver que hemos ganado, que hemos perdido y que hemos aprendido.

Parar. Reservar espacios para pensar, para analizar donde estamos, hacia donde queremos ir y como estamos llevándolo a cabo.

Tomar la iniciativa. No esperar a que otro nos diga que tenemos que cambiar. Concedernos el placer de actuar por nosotros mismos.

Registrar los aprendizajes. Compartirlos con otros. Ser cadena de transmisión de lo aprendido.

Y… seguramente muchas otros comportamientos y variaciones sobre los que ya tenemos… tantos como sean necesarios.

No queda espacio para las lamentaciones, ni para confiar en que una vacuna nos devuelva a la vieja realidad. La única vacuna es aceptar la necesidad de provocar nuestro propio cambio, nuestra propia evolución.

La realidad de este inesperado, abrupto y retador 2020, nos exige cambiar en primera persona. Hacerlo más allá de las directrices que dicten nuestras empresas y organizaciones, cada una desde su posición en el mercado y con sus posibilidades.

Las empresas no necesitan profesionales que se adapten. Es insuficiente.

Necesitan profesionales que provoquen el cambio.

Que hayan construido nuevas rutinas, que hayan experimentado, que se hayan equivocado, que hayan tenido el coraje de reinventarse, que piensen más allá de las convenciones preestablecidas, que generen conexiones que se traduzcan en valor, que exploren, que se atrevan a hacer cosas diferentes. Que aprendan. Que transfieran ese aprendizaje a la organización. Personas acostumbradas a retarse a si mismos.

Profesionales que hayan aprendido mil maneras de provocar un cambio

 y una en ellos mismos.

 

Vivir en Beta… para ser Invencible al cambio.

invencible2Hablamos de transformar nuestras organizaciones y sin embargo no estamos dispuestos a cambiar un ápice de lo que somos y aún menos de lo que hacemos. Una incongruencia demoledora pero en la que se hayan instalados un gran número de profesionales, muchos de ellos curiosamente llamados a liderar los procesos de cambio de las organizaciones en las que trabajan.

Diseñamos estrategias de gestión del cambio desde la misma silla en la que nos sentamos desde hace años, mirando a la realidad desde la misma perspectiva de siempre, en ocasiones, sin ni tan siquiera hacer el intento de girar la cabeza en otra dirección.

Nos vanagloriamos de lo crítico que resulta cambiar para evolucionar, pero lo hacemos tras haber llegado a la oficina de siempre utilizando el mismo camino… también el de siempre.

Somos participes de cualquier discurso que abogue por la transformación porque es tendencia, pero somos incapaces de introducir la más mínima variación en nuestra forma de vida tanto personal como profesionalmente.

Somos los principales aliados del uso y la costumbre, porque ambos nos ofrecen el confort de saber que sucederá mañana con apenas margen de error y nos permiten afianzar nuestro status, sea este el que sea…

Mientras hablamos de cambio nos revelamos contra lo diferente, desechamos todo aquello que vaya contra lo socialmente aceptado, contra los cánones en los que fuimos educados como profesionales y como personas… y, tendemos a estigmatizar a quien se sale del camino y rompe los patrones…

Y, continuamos hablando de transformación y de evolución… seguimos alimentando la incongruencia de pretender que nuestro entorno cambie, sin cambiar nosotros mismos…y sin aceptar las implicaciones que tiene que quienes estén a nuestro alrededor cambien o simplemente traten de hacerlo…

Pero, en este entorno caprichosamente incierto e imprevisible, la única manera de intentar ser invencible es vivir en beta.

– Revisar lo que creemos saber constantemente.

– No dar por sentado ninguna de las certezas que creemos nos rodean.

– Incorporar variaciones en nuestras hojas de ruta, asumiendo que modificarán a forma de llegar al destino.

– Cuestionar los paradigmas en los que crecimos.

– Decidir mirar a la realidad desde nuestros ángulos muertos.

– Poner en marcha algo sabiendo que está inacabado e imperfecto.

– Apreciar el aroma de la equivocación.

– Entender que somos una inacaba versión de nosotros mismos.

– Saltar al vacío aunque sea con miedo y sin red.

– Tomar cada día un nuevo camino dejándonos sorprender por lo que vamos descubriendo.

Vivir en Beta o quedar relegado a merced de lo que un día día fuimos o creímos ser.

Vivir en Beta para ser invencible al cambio.

INVICTUS

En la noche que me envuelve

negra como un pozo insondable

doy gracias al Dios que fuere

por mi alma inconquistable

 

En las garras de las circunstancias

no he gemido, ni llorado

Ante las puñaladas del azar,

si bien he sangrado, jamás me he postrado

 

Más allá de este lugar de ira y llantos

Acecha la oscuridad con su horror

No obstante la amenaza de los años

me halla, y me hallará, sin temor.

 

Ya no importa cuán recto haya sido el camino

ni cuantos castigos lleve a la espalda

Soy el amo de mi destino

Soy el capitan de mi alma

 

Hoy más que nunca debemos mostrarnos invencibles al cambio. Los comportamientos que decidamos llevar a cabo serán los que determinen en qué medida nos convertiremos en esclavos, o por el contrario en amos de nuestro destino, tanto personal como profesionalmente…

INVICTUS tiene la capacidad de evocar la infinita capacidad humana de crecerse ante la adversidad, haciendo frente a los problemas a través de la fe y una profunda convicción en las propias capacidades del ser humano.

El poeta inglés William Ernest Henley escribía INVICTUS en el año 1875. Un poema que Nelson Mandela  quien hoy, 18 de Julio habría cumplido 98 años se recitaba una y otra vez en los peores y más dramáticos momentos durante sus 27 años de encarcelamiento.

Este artículo es un homenaje a un texto y a un hombre que siguen siendo una referencia vital para todos aquellos hombres y mujeres que deciden a diario ser amos de su destino y capitanes de su alma, viviendo en Beta, siendo invencibles al cambio.

 

 

20 reflexiones sobre liderazgo, innovación y transformación… para terminar… y para empezar…

start-finish

19.- No se puede innovar sin desafiar al orden establecido… La insumisión es la cara B de la innovación…
Porque la rebeldía es la energía que activa cualquier proceso de transformación…

3.- Innovar es el arte de cuestionar, de arriesgar y de atreverse a desdibujar la realidad…
Porque innovar implica necesariamente deconstruir y mirar a la realidad desde otras perspectivas…

4.- Cuando intra-emprendes… extra aprendes…
Porque la evolución de una organización se produce gracias a quienes tienen coraje para hacer cosas diferentes…

18.- El aprendizaje más valioso es el que se produce con cada equivocación… el error es indispensable para la evolución…
Porque equivocarse es la única ruta posible hacia la transformación…

15.- No se puede liderar si no se está dispuesto a servir a los demás… Liderar es, sin más, la práctica de la generosidad…
Porque liderar, sencillamente es ofrecer en lugar de reclamar…

20.- Es incoherente hablar de innovación y hacer lo mismo de siempre… innovar es sinónimo de experimentar…
Porque probar es en realidad la única forma de innovar…

14.- La pregunta más eficaz para liderar personas tan sólo consta de 3 palabras… ¿Cómo te sientes?
Porque liderar es el arte de hacer sentir y emocionar…

9.- El auténtico líder no se comporta como un maestro… sino como un eterno aprendiz…
Porque solo es capaz de liderar quien es capaz de aprender siempre de los demás…

12.- Es imposible transformar maquillando la realidad… el cambio se consigue desde la honestidad radical…
Porque la verdad es la energía que se requiere para construir una nueva realidad…

2.- El auténtico agente de cambio no se caracteriza por decir lo que va a hacer…sino por haber hecho lo que dijo q haría…
Porque el cambio no se construye con buenas intenciones sino con acciones…

16.- En la empresa del S.XXI nuestro valor reside en nuestra red y en nuestra capacidad para generar valor a través de ella…
Porque nuestro valor es en realidad el que somos capaces de transferir a los demás…

5.- Un proceso de transformación no puede prosperar desde la coacción, el cambio solo se produce si hay libertad de acción…
Porque el cambio genuino se produce cuando se es libre para decidir cambiar…

13.- La innovación es el resultado de conectar la curiosidad con la voluntad de transformar una obviedad…
Porque si no se está dispuesto a preguntar es imposible innovar…

7.- Construye tu red pensando que puedes ofrecer en lugar de que puedes obtener… socialnetworking y egoísmo son incompatibles…
Porque la red te devuelve todo aquello que se le ofrece con generosidad…

6.- Innovar es el arte de practicar la desobediencia inteligente y no morir en el intento…
Porque para innovar hay que desafiar y desacatar con inteligencia la autoridad y el orden establecido…

16.- Liderar, en realidad, no consiste en dar respuestas sino en plantear las preguntas adecuadas…
Porque solo al preguntar se permite progresar y evolucionar…

17.- En la economía del conocimiento el aprendizaje será social; el profesional q no aprenda de su comunidad no evolucionará…
Porque en el S.XXI aprender es sinónimo de relacionar y conectar…

1.- La adaptación al cambio es una reliquia del pasado… el valor diferencial reside en la capacidad de provocarlos…
Porque la mejor forma de sobrevivir al cambio es provocarlo…

8.- Existen dos elementos claves para lograr el éxito en cualquier empresa: el primero son las personas…el segundo…también…
Porque el éxito es una cuestión de preposición… por, para, con y hacia las personas

15.- Si las personas hacen las empresas y estas generan valor; es sencillo, las personas son la mayor riqueza de cualquier organización…
Porque sencillamente sin personas no hay empresa ni transformación…

bubblesUn puñado de reflexiones y un puñado de porqués sobre los que ya son sin lugar a dudas y seguirán siendo tres ejes fundamentales en materia de gestión de personas…
Porque para terminar, pero también para empezar…sin liderazgo no hay transformación, porque sin transformación no hay innovación, porque liderar es innovar y transformar…

¡Feliz 2016!

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