Sobre personas y organizaciones

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3 líneas de trabajo estratégicas para desarrollar la Inteligencia Colectiva

BrainsA estas alturas del partido, resulta redundante hablar de la inestabilidad, ambigüedad e incertidumbre a la que se enfrentan nuestras organizaciones, sin embargo este contexto nos permite entender que las empresas y profesionales de hoy viven en mercados impactados por muchas más variables y factores que hace unos años.

En definitiva, la complejidad de la gestión se ha incrementado de forma sobresaliente;  la capacidad predictiva de muchas herramientas de gestión es menor y los mecanismos que se utilizaban de forma más o menos generalizada para hacer proyecciones a futuro cuentan hoy con una fiabilidad cuando menos cuestionable. 

Este contexto evidencia la relevancia de uno de los conceptos que más repercusión está teniendo en los últimos años en los foros de management y gestión de personas: la inteligencia colectiva.

Me  temo que de nuevo son muchos los profesionales (y empresas) que, en el mejor de los casos,  utilizan de forma frívola o miran con incredulidad al concepto, y… en el peor, a duras penas consiguen entender la relevancia y el calado del mismo. Sin embargo, el desarrollo y la aplicación de la inteligencia colectiva se presenta como uno de los factores más determinantes en el contexto económico actual.  Por encima de la tendencia y de la vanguardia asociada a su práctica (o, al intento de la misma…) la realidad es que cualquier organización que sea capaz de anclar con firmeza la relevancia de la inteligencia colectiva, impulsar los mecanismos y procesos que permiten su expansión y reforzar el estilo de liderazgo que permite que esta aflore estarán tomando una clara y nada desdeñable ventaja competitiva frente a aquellas empresas que la menosprecien.

De la mucha literatura existente al respecto, os invito a que sigáis las aportaciones de Amalio Rey (@arey) en El blog de Inteligencia colectiva en el que profundiza de forma constructiva y crítica sobre el concepto desde ya hace tiempo. Hace aproximadamente un año Amalio hacía un intento por desarrollar una definición más operativa del concepto. El resultado, en mi opinión, merece ser compartido J ~ “Inteligencia Colectiva: Capacidad de un grupo de individuos para optimizar colaborativamente las decisiones que le afectan como colectivo.”

Por lo tanto, una vez definida su relevancia, aquellas empresas que realmente deseen potenciar la inteligencia colectiva de su organización y de los colectivos que la forman deberían revisar tres líneas de trabajo estratégicas desde una perspectiva de organización y desarrollo de personas, un área que, de nuevo, jugará un papel fundamental para que la inteligencia colectiva deje de ser un concepto inalcanzable y se transforme en una realidad…

1.- Estructurar (o crear…) entornos de conversación en comunidades.

En todas las organizaciones existente espacios de conversación, pero normalmente están desestructurados o poco sistematizados. Para que emerja la inteligencia colectiva se precisan espacios donde las interacciones entre los profesionales tengan lugar de manera abierta y democrática, pero también donde esas interacciones se produzcan de forma recurrente y con un fin concreto. Implantar una red social corporativa como canal para que estas conversaciones tengan lugar no es una condición sine qua non, pero sin duda, su existencia permite estructurar las conversaciones de una forma mucho más ágil definiendo, los roles de sus participantes, las métricas y KPI’s asociados y la finalidad de esas conversaciones dentro las múltiples comunidades que pueden surgir al implantar y utilizar una red social corporativa.

2.- Flexibilizar y relajar las estructuras organizativas: evolucionar hacia la redarquia.3891830619_af37ac736e

No olvidemos que la expresión genuina de ideas se produce cuando las relaciones se dan de igual a igual, por eso,  un sistema excesivamente jerarquizado en el que uno está por encima del otro, limita la posibilidad de que se produzcan conversaciones de valor.

La optimización de las decisiones que afectan al grupo de forma colaborativa, implica necesariamente que, en primer lugar, los integrantes de ese colectivo o grupo puedan expresar abiertamente sus ideas y opiniones, por ello una organización con forma de red, en la que todos los integrantes de la misma están al mismo nivel, es una estructura organizativa mucho más propicia para albergar conversaciones de valor frente a la tradicional estructura vertical-piramidal.

El área de organización debe poner foco en relajar (en la medida de lo posible) la estructura organizativa si está es excesivamente piramidal o vertical y en incorporar progresivamente modelos organizativos en forma de red. La aparición de nuevos departamentos, unidades de negocio o proyectos puede ser un momento idóneo para transitar hacia este modelo.

3.- Desarrollar las competencias asociadas al liderazgo transformador.

Por definición, un liderazgo autocrático no puede permitir el desarrollo de entornos organizativos en forma de red. Por ello, el desarrollo de la inteligencia colectiva requiere inevitablemente que el área de gestión de personas genere el contexto y la cultura necesarios para que el estilo de liderazgo predominante sea transformador: impulse el cambio, provoque conversaciones, impulse la conectividad (socialnetworking) y  gestione desde las emociones.

La capacidad de generar inteligencia colectiva es directamente proporcional a la capacidad para impulsar el liderazgo transformador; por ello, el área de talento debe focalizarse en el desarrollo de las nuevas competencias que dan paso a  este estilo de liderazgo: generación de red o socialnetworking, curación de contenidos y capacidad de aprendizaje en beta permanente (por citar tres de las competencias más relevantes que forman el ADN del líder transformador); El  desarrollo de las competencias que sostienen el liderazgo transformador es la llave de paso para que la inteligencia colectiva deje de ser ficción.

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La inteligencia colectiva es un profundo mecanismo de cambio y transformación, un factor determinante para que las empresas de hoy generen valor en un mercado convulso e impredecible.

La inteligencia colectiva no se produce al… trabajar en equipo, tampoco sucede por el mero hecho de reunirse o pasar cierto tiempo juntos, y, tampoco consiste en pensar o planificar algo juntos sin más, se precisa que suceda todo a la vez… y más…

La Inteligencia colectiva es el resultado de construir y desarrollar decisiones colaborativamente integrando las ideas de aquellos que piensan de forma diferente y divergente; un proceso en el que el interés colectivo debe superar a los egos individuales…

La práctica de la inteligencia colectiva es una de las claves del éxito de cualquier empresa en el S.XXI, una forma de inteligencia que solo tendrá lugar cuando la cultura de la conversación  supere a la del monólogo, cuando el conocimiento y las ideas sean monedas de libre circulación en modelos con forma de red, cuando el liderazgo autocrático haya sido reemplazado por un liderazgo transformador y distribuido, como no… colectivamente.

4 Claves para impulsar la Cultura de la Conversación

La cultura de la conversación se ha convertido con toda seguridad en los últimos años en uno de los conceptos más en boga en los foros del management de vanguardia. Pero que algo desfile por las pasarelas no significa necesariamente que acabe en los escaparates y aún menos que se vista por la calle… Como sucede en la “haute couture”, algunos conceptos de management necesitan ser customizados y adaptados a la realidad, de otro modo, corren el riesgo de convertirse en una colección de impacto que nunca llego a ser consumida por el gran público.

everybody-talksPor ello, mientras más cala la importancia de la cultura de la conversación más necesario encuentro que se comprenda dónde radica la necesidad de llevarla a cabo y cuáles son las claves para que la gestión efectiva de conversaciones sea parte de nuestro fondo de armario cotidiano.

¿Por qué es necesario desarrollar la cultura de la conversación?

El liderazgo vertical, autocrático, apalancado en el ordeno y mando y caracterizado por reforzar la cultura del monólogo tuvo su validez en la era industrial, pero la irrupción de la economía del conocimiento pone al descubierto y evidencia las carencias de ese estilo en un contexto económico y social en constante ebullición.

La complejidad del mundo empresarial actual, la infoxicación a la que estamos expuestos, la volatilidad de los mercados, el cambio de los valores en muchas sociedades, la diversidad provocada por la convivencia en paralelo de tres o cuatro generaciones en el mundo laboral, son solo algunos de los factores que complican la ecuación organizativa y de negocio en la que vivimos hoy en día. Honestamente, con este caldo de cultivo, se antoja arriesgado liderar un proyecto de empresa sin canalizar de forma efectiva las conversaciones entre todos los agentes implicados en el proyecto.

4 claves que impulsan la cultura de la conversación.

Entendida y asumida la necesidad, es necesario incorporar las claves que permitan impulsar (y consolidar) esta cultura, de otro modo, se corre el riesgo de banalizar un enfoque imprescindible en cualquier empresa en el S.XXI que pretenda, eso sí, responder de forma ágil y dinámica a los retos del mercado.

1.- Esponsorización desde la alta dirección.

Una de las claves para impulsar y afianzar con garantías de éxito este modelo cultural es definir quién será su principal promotor y sponsor. Por definición una cultura empresarial que promueve el valor de la conversación debe estar apoyada por el todo que supone la organización, pero su nacimiento hace imprescindible que su principal sponsor sea la alta dirección. En otras palabras, cualquier intento por impulsar una práctica cultural de estas características que no cuente con el apoyo, y lo más importante, con el ejemplo práctico, de la alta dirección, acabará en un esfuerzo estéril aunque seguramente avalado por un buen puñado de power points… En resumen, la génesis de la cultura de la conversación está en su impulso desde la dirección.

2.- Asegurar una adecuada arquitectura de conversaciones
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Si resulta crucial la esponsorización, no menos importante resulta definir quiénes serán los encargados de llevar a cabo su implantación y su consolidación. Una responsabilidad que no tiene necesariamente que ser asignada a un profesional vinculado a un área funcional en concreto.  La gestión de la arquitectura de conversaciones debe llevarse a cabo con un enfoque tridimensional: personas, sistemas y procesos. Por lo tanto, no se trata de “nominar” a un área en particular como la responsable de la arquitectura de conversaciones, sino en identifiar quienes son los profesionales que integran estas tres dimensiones en su forma de entender la realidad y darles la libertad para que, más allá de su ocupación funcional se encarguen de: diseñar los foros de conversación tanto virtuales como presenciales, fomentar la participación en los mismos, estructurar las interacciones asegurándose que se pone el foco en el negocio, liderar su dinamización y catalizar la innovación que surja de ellas.

3.- Potenciar la digitalización de la conversación.

El contexto de cambio y su vertiginosidad justifican per se la necesidad de desarrollar la cultura de la conversación; es precisamente la necesidad de responder más agilmente que nunca al mercado lo que obliga a activar aquellos canales que permitan articular el mayor número de conversaciones diversificando la forma en la que estas tienen lugar. La tecnología social en forma de redes sociales (internas y externas) y las comunidades 2.0 (agrupaciones virtuales) a las que las primeras dan lugar y sentido, deben de convertirse en entornos de conversación naturales. La cultura de la conversación se debe materializar en interacciones en formato 1.0 y 2.0; ambas dimensiones son críticas, pero en un mundo ultra-conectado y cada vez más virtual,  el arraigo de la cultura de la conversación será directamente proporcional a la capacidad de digitalización que tenga cada organización.

4.- Transformar el contenido de las conversaciones en planes de acción.

Pero no debemos olvidar que la razón de ser de la cultura de la conversación es provocar un impacto en los resultados de la empresa. No se debe caer en el error de fomentar una cultura con estas características cuyo foco no sea impactar positivamente la cuenta de explotación;  bien sea para evolucionar o innovar los productos y servicios existentes, bien sea por provocar un incremento en las ventas o por la reducción de costes operativos el foco siempre debe ser el negocio. De esta manera, es crítico que los inputs derivados de una gestión de conversaciones se traduzcan en planes de acción, iniciativas y proyectos a la mayor brevedad posible y que, obviamente, se evalúe el impacto de los mismos en el negocio. Traducir el contenido de las conversaciones en resultados concretos tras la implantación de los planes de acción, es sin lugar a dudas el principal factor de consolidación de una cultura de estas características.

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La cultura de la conversación es mucho más que un ejercicio vanguardista  y de tendencia en el management del S.XXI. Se trata más bien de una decisión estratégica para canalizar las ideas, experiencias e inquietudes del capital humano de una empresa.

Es una responsabilidad compartida, que nace de la esponsorización de la alta dirección, se consolida a través de una adecuada arquitectura, se potencia a través de la digitalización y se justifica cuando el producto de las mismas se traduce en resultados para el negocio.

Somos contemporáneos de un nuevo modelo cultural que se antoja imprescindible para sobrevivir al contexto empresarial, tecnológico y social del S.XXI; un modelo cultural cuyas principales señas de identidad son la gestión abierta del COnocimiento a través de la COlaboración, un modelo potenciado por la COnectividad, y, al que lógicamente se llega practicando el arte de la COnversación.

10 Preguntas poderosas para liderar personas

7435-peliculas-para-ninos-de-superheroesDe manera progresiva cada vez son más las empresas que van afianzando la idea de que las personas son la auténtica clave para la consecución de resultados. Un planteamiento que vuelve a poner de manifiesto el papel determinante que juega el liderazgo para la consecución o no de los resultados de negocio.

En el fondo… las personas siempre han sido el foco del liderazgo… solo que bajo un estilo de liderazgo autocrático, poco permeable a nuevos enfoques y planteamientos, orientado a proteger el modus operandi y el status quo establecido y donde imperaba un modelo de centralización de información con procedimientos muy bien delimitados para la toma de decisiones… los resultados se conseguían “de las personas”

Pero ahora, conseguir los resultados “de las personas” no es suficiente. Los cambios acaecidos en los últimos años dibujan un contexto profesional caracterizado por una complejidad “in crescendo”, con elevadas dosis de incertidumbre y con una gestión que contiene cada vez más variables que despejar. En definitiva, es el momento de plantear un modelo de liderazgo en el que los resultados no se consigan “de” sino… “a través” de las personas.  Una preposición que condiciona la proposición de valor.

Por lo tanto, ante unas circunstancias de mercado que exigen más y mejor involucración, colaboración,  agilidad, creatividad, autoliderazgo, flexibilidad y adaptabilidad, casi resulta imperativo reflexionar qué puede hacer una persona desde su condición de líder para mejorar los resultados de la organización no “de”,  sino “a través” de las personas…

Para ello, quizás sea la hora de abandonar nuestra adicción a ofrecer las respuestas correctas para, en su lugar, potenciar nuestra capacidad para plantear las preguntas adecuadas en el marco de una conversación de valor…

Preguntar Vs Responder… Escuchar Vs Monopolizar el discurso. Un reto mayúsculo para una amplia mayoría de directivos, managers y profesionales en general… que tienen en su mano la capacidad de modificar su estilo de liderazgo desarrollando el arte de conversar y, claro está, de preguntar…

1.- ¿Qué puedo hacer por ti?

Liderar es el ejercicio de ponerse al servicio del otro. Salvo excepciones, nunca fue una práctica habitual, pero en la actualidad, una de las principales claves para liderar, frente a la extendida práctica de inferir lo que los demás necesitan de nosotros, es preguntar en que se puede ayudar…

2.- ¿Qué retos/objetivos quieres conseguir?

Frente al modelo tradicional en el que el líder indica lo que hay que lograr… preguntar qué objetivos y retos se quieren alcanzar, es un mecanismo esencial a la hora de involucrar. El auténtico compromiso se adquiere con lo que cada uno quiere lograr… no con lo que te obligan a alcanzar…

3.- ¿Para qué lo haces?

En otras palabras, invitar a reflexionar por la razón de ser del trabajo que se va a realizar…; Conseguir resultados a través de las personas implica que estas identifiquen el propósito por el que se ponen en acción, buscando el sentido y la lógica de sus acciones, tareas y responsabilidades…

4.- ¿Qué tienes y qué te falta para conseguirlo?

Preguntar con que se cuenta y de que se carece permite identificar los recursos que se tienen a disposición y que apoyos se precisan para alcanzar los resultados que se desean alcanzar. ¿Cuántas veces no hemos alcanzado algo por no saber que nos faltaba para lograrlo?question mark 2

5.- ¿Cómo lo harías de forma diferente?

En definitiva, permitir que los colaboradores  dibujen y reflexionen acerca de las alternativas existentes para abordar un reto, parece ser una actitud más inteligente que indicarles como tienen que conseguirlo para satisfacer nuestro ego…

6.- ¿Qué puedes ganar y que puedes perder?

Preguntar por los beneficios y costes asociados a cualquier decisión y acción permite ver los riesgos asociados por hacer o dejar de hacer algo…; Identificar pros y contras es un ejercicio esencial para potenciar los músculos de la autonomía y la capacidad para tomar decisiones. El autoliderazgo se desarrolla cuando nos acostumbramos a pensar en términos de costes y beneficios.

7.- ¿Quién y qué conoces en tu red que puede ayudarnos?

Como profesionales conectados, somos el valor de nuestra red y del conocimiento al que accedemos dentro de ella. Liderar no es invitar a conseguir misiones imposibles… sino invitar a explorar nuestra red y sus posibilidades para la consecución de resultados…

8.- ¿En qué complementas a los demás y como te complementan ellos a ti?

Preguntar por el impacto que una persona genera en su entorno ayuda a fomentar su autoconocimiento… preguntar por como los demás complementan al otro  sienta las bases de un modelo basado en la colaboración… un elemento crucial para conseguir resultados a través de las personas en entornos complejos, inciertos y volátiles…

9.- ¿Qué tienes que hacer para llegar hasta allí?

Conocer qué se quiere lograr, para qué, los recursos con los que se cuenta y los apoyos que se necesitan, permite obtener la información necesaria para trazar un plan de acción… No lo olvidemos, liderar es, ante todo, conversar para desarrollar la capacidad de ponerse en acción…

10.- ¿Cómo te sientes?

Las personas son emociones y las emociones son el combustible que nos permite ponernos en movimiento; Liderar, por lo tanto, es gestionar emociones y permitir que estas se transformen en acción, ya que la acción es la única llave posible para la consecución de resultados a través de las personas… y lógicamente de sus emociones…

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Propósito, beneficio, apoyos, costes, emociones, soporte, autoliderazgo, alternativas, innovación,  recursos… y, por supuesto, acción, son tan solo algunos de los ingredientes que permiten alcanzar y mejorar los resultados a través de las personas (y no de ellas) en un contexto que, cada vez con más urgencia, requiere que todos y cada uno de los miembros de una organización descubran y desplieguen al máximo sus capacidades y su potencial de actuación.

Pero tampoco podemos obviar el hecho de que liderar en muchas ocasiones implica dar respuestas y ofrecer asesoramiento, porque las personas también necesitan pautas y orientación para mejorar su rendimiento.

Nuestro entorno actual nos demanda reequilibrar el modelo imperante en términos de liderazgo; un entorno que requiere desarrollar profesionales con capacidad de crítica y de decisión, con mayor autonomía y flexibilidad, orientados a la colaboración y que auto-gestionen su compromiso… unos rasgos de comportamiento que aparecen, obviamente, cuando se lidera construyendo conversaciones de valor y naturalmente, cuando se entrena y practica el arte de hacer las preguntas adecuadas…


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Tendencias & Retos en el futuro-presente de RR.HH. (III)

Esta es la tercera y última entrega de la trilogía dedicada a explicar las tendencias (algunas de ellas ya convertidas en realidades constatables) en gestión de RR.HH. y el impacto que estas tienen en el rediseño de la propia esencia de esta función organizativa.

talks7.- Nuevos entornos de trabajo: movilidad, tecnología y flexibilidad

Hablar de nuevos entornos de trabajo, es más que una tendencia, referirse a la consecuencia lógica derivada de muchos de los cambios que ya se han venido comentando a lo largo de las otras dos entregas de esta trilogía.

Lo que está transformando nuestro hábitat profesional no es solo la tecnología, sino los nuevos comportamientos que están floreciendo a raíz de dicha tecnología y de cómo esta se ha incorporado a nuestra vida cotidiana…tanto personal como profesional.

Por lo tanto, y aunque para muchas empresas y profesionales aún suene a ciencia ficción, la realidad incuestionable es que nos dirigimos hacia entornos de trabajo en los que la movilidad, la tecnología y la flexibilidad que ambas potencian harán que el trabajo, sea precisa y sencillamente parte del entorno.

Y esta afirmación es mucho más que un mero juego de palabras; En el S.XXI el trabajo es y hace el entorno. La tecnología social y su usabilidad mediante aplicaciones desarrolladas para todo tipo de dispositivos y gadgets móviles (los que hoy conocemos y los que llegarán en los próximos años…) ha transformado de forma disruptiva el concepto “trabajo” y, al mismo tiempo, el entorno habitualmente asociado al mismo.

Obviamente todavía existen muchos entornos empresariales en los que su idiosincrasia no permite hablar de movilidad y flexibilidad ene estos mismos términos. No obstante, las profesiones que nacen, crecen y adquieren sentido en la economía del conocimiento se dirigen con rapidez a un modelo de relaciones y transacciones profesionales móviles, flexibles, ubicuas y atemporales.

Esta evolución de los entornos de trabajo es la consecuencia de r-evolución de la tecnología ante un mercado que exige cada vez más interacciones, transacciones y gestión de la información en tiempo real… por ello, la tecnología en respuesta al mercado está contribuyendo a que nuestra actividad profesional sea cada vez más tecnológicamente social, flexible y lógicamente… móvil.

¿Cómo impactan estos nuevos entornos en la función de RR.HH?

En la medida en que RR.HH. sea parte del entorno y este se transforme, es obvio el impacto que esta evolución tendrá en el modus operandi tradicional de los profesionales del área de personas.

 Estos son algunos de los principales impactos que los nuevos entornos de trabajo tendrán en la función de RR.HH.

 – Si ya era necesario en virtud de otras tendencias, el desarrollo de competencias digitales será un elemento clave, una condición sine qua non para cualquier profesional del área de RR.HH. Como profesional de la gestión de personas, no se podrá ofrecer un desempeño excepcional sin el dominio de las competencias digitales.

– Muchos de los procesos de gestión de RR.HH. (Evaluación del desempeño, Comunicación organizativa, Medición del Clima Laboral, Aprendizaje, Gestión del conocimiento etc) que hoy en día tiene lugar de forma presencial o semi-presencial con el apoyo y la ayuda de sistemas de información, se desarrollarán y tendrán lugar a través de aplicaciones desarrolladas para dispositivos móviles, lo que, sin duda, afectará a la inmediatez del proceso y la posible frecuencia con la que este pueda tener lugar.

– Los profesionales del área de RR.HH. tendrán que, cada vez con mayor frecuencia, ser socios de un negocio que no se encuentra físicamente al alcance de la mano. En la medida en que el trabajo no sea un lugar al que ir, sino un resultado que alcanzar, y la tecnología permita que este resultado se alcance en cualquier momento y desde cualquier lugar, muchas de nuestras intervenciones como profesionales de RR.HH hacia y con nuestro negocio serán menos presenciales y más virtuales.

En definitiva, la gestión de personas en la economía del conocimiento será más flexible, con procesos y flujos de información más frecuentes y más agiles, que permitirán y exigirán soluciones dinámicas y menos burocráticas…

Los profesionales de RR.HH no podrán ser socios estratégicos del negocio a menos que desarrollen procesos que permitan tener interacciones y obtener resultados de una forma más flexible, menos burocrática, más dinámica y menos estática; Por ello será preciso poseer competencias digitales avanzadas e interpretar correctamente la partitura de la movilidad y la flexibilidad…

Imagen18.- La Tecnología 2.0 como palanca de la eficacia de las redes comerciales

La función comercial es y seguirá siendo el motor del negocio.

En un mercado cada vez más competitivo, es clave rentabilizar el conocimiento al que accede una fuerza de ventas normalmente dispersa y distribuida en diferentes territorios… la no presencia física de este colectivo lo convierte en el colectivo idóneo para implementar y rentabilizar la tecnología 2.0.

Por lo tanto, las organizaciones más inteligentes potenciarán la eficacia de sus redes comerciales tratando de optimizar la tecnología 2.0, poniéndola al servicio de la generación de negocio a través de la gestión del conocimiento provocada por su fuerza comercial.

El área comercial será la puerta de entrada y la razón de ser de la implantación de la tecnología 2.0 en muchas empresas.

De esta manera, la utilización de la tecnología 2.0 impactará en tres aspectos fundamentales en la fuerza de ventas como área estratégica del negocio.

1.- Dinamización de la actividad comercial:

La tecnología permitirá llevar a cabo el seguimiento y el análisis de la actividad comercial, no desde una perspectiva de fiscalización sino desde una perspectiva de rentabilización.

El intercambio de información en tiempo real entre la fuerza de ventas permitirá agilizar las interacciones con los clientes y detectar oportunidades de negocio de forma inmediata.

2.- Inteligencia competitiva:

La fuerza de ventas de cualquier organización es el principal observador del comportamiento del mercado.

Los profesionales del área comercial, son quienes toman el pulso real del comportamiento de la competencia. La información a la que accede la fuerza de ventas sobre que hace y como lo hace la competencia debe ser canalizada a través de la tecnología para reaccionar al mercado de la forma más ágil y rápida posible.

3.- Diseño de producto:

En la economía del conocimiento un comercial es mucho más que un vendedor. La tecnología 2.0 permitirá la transformación de la fuerza de ventas en un diseñador de productos y servicios utilizando el conocimiento extraído de las interacciones con sus clientes.

La tecnología 2.0 y las posibilidades de interacción que ofrece, permite transformar la toma de requerimientos y necesidades de un cliente en un ejercicio de diseño de nuevos productos y servicios a través de las conversaciones que tienen lugar con ellos.

¿En qué medida la función de RR.HH ser verá impactada por la aplicación de la tecnología 2.0 en las redes comerciales?

Ya se ha ido perfilando de alguna manera en que medida todo el contexto organizativo al que  nos dirigimos invita a repensar la propuesta de valor de la función de RR.HH en la mayoría de organizaciones.

En aquellas organizaciones que entiendan el potencial que implica fomentar la tecnología social y la Co-Cultura en el área comercial, la función de RR.HH tendrá una oportunidad idónea para erigirse como indiscutible socio estratégico del negocio.

Para ello, los profesionales de RR.HH deberán ser los impulsores de la tecnología social y sus posibilidades en la función comercial. Será determinante su capacidad para desarrollar pilotos de cultura 2.0 en el área comercial y poner el foco en el desarrollo de las competencias digitales de la fuerza de ventas.

En la medida en que la fuerza de ventas optimice y rentabilice las posibilidades de la tecnología 2.0 en favor del negocio, el posicionamiento estratégico del área de personas cobrará fuerza y adquirirá peso específico.

El principal reto del área de RR.HH será dejar de construir procesos que inyectan burocracia en las interacciones que llevan a cabo los profesionales del área comercial,  para comenzar a desarrollar prácticas y procedimientos que potencien sus competencias digitales mientras se fomenta el desarrollo de comportamientos y conductas adecuadas a un contexto organizativo y de mercado que reclama flexibilidad y movilidad para la consecución de resultados…

tree9.- Las Comunidades potenciadoras de nuevas funcionalidades en el área de RR.HH

Ya lo avanzaba en la primera entrega de la trilogía, el concepto de Comunidad está dibujando una nueva dimensión en términos de estructuras y sistemas de organización del trabajo.

Las comunidades por lo tanto jugarán un papel fundamental en varios procesos relacionados con la gestión de personas: la gestión del conocimiento, el liderazgo, y  los flujos de aprendizaje y desarrollo del talento serán aspectos que evolucionen y se transformen en la medida en que se consolide la Co-Cultura: Conversación, Comunicación, Cooperación y Conectividad en la Comunidad.

En resumen, las comunidades serán los sistemas organizativos en los que se llevará a cabo la gestión del cambio, el desarrollo cultural y la generación de valor para el negocio.

Como es lógico, RR.HH. tendrá que adaptar su funcionalidad a los sistemas y modelos organizativos construidos mediante comunidades.

Esta nueva realidad dará lugar a una función orientada a las personas cuyo principal cometido será gestionar (dinamizar, potenciar y conectar) el conocimiento humano dentro de las comunidades (“Human Knowledge Community Agent”) que se desarrollen en el sistema organizativo.

Este nuevo y principal rol transformará la esencia de la función de RR.HH. dando lugar a tres nuevas funcionalidades que supondrán la columna vertebral de su aporte de valor al negocio.

¿Cuáles serán las tres funcionalidades más significativas de RR.HH. en el marco de la cultura de comunidades?

De la gestión de la comunicación interna a la arquitectura de conversaciones:

El profesional de RR.HH. dejará de ser un mero administrador de comunicación interna para ser un Arquitecto de Conversaciones.

No solo tendrá que dominar estructuralmente el entorno de comunidades sino que será su principal dinamizador.

Un profesional del área de personas tendrá que ser un potenciador de las conversaciones que se produzcan entre los miembros de cada comunidad.

Su papel será fomentar la cultura de la generación de conversaciones y desarrollar las competencias necesarias en los profesionales de la organización para que esta cultura tenga lugar, y, en paralelo asegurar que  las comunidades y la esencia de las conversaciones que tienen lugar en ellas están permanentemente orientadas a generar valor para el negocio…

De la gestión de la formación al diseño de experiencias de aprendizaje:

En la organización del S.XXI la gestión de la formación será progresivamente reemplazada por el concepto de aprendizaje social. Un aprendizaje que se produce a través de la interacción entre los profesionales de la empresa entre sí y con la red de su entorno externo, interacciones que incrementan la adquisición de conocimiento y la transferencia del mismo…

En este contexto, el rol habitual de administrador de formación se antoja insuficiente para la generación de valor y la tradicional figura de técnico de formación evoluciona hacia un rol de Diseñador-Coach de experiencias de aprendizaje social (“Social Learning Coach”)

El profesional de RR.HH. deja de ser en términos de formación, un sherpa que lleva la carga y la responsabilidad del profesional, para convertirse en un guía que muestra los caminos y las rutas para adquirir el aprendizaje que el profesional precisa, teniendo en cuenta siempre, las necesidades en términos de conocimiento de la organización.

En la medida en que se multipliquen las comunidades y las interacciones dentro de ellas, el aprendizaje social tendrá lugar de forma natural dentro de las comunidades; por ello, un profesional de RR.HH generará valor si es capaz de ejercer como Diseñador y Coach de experiencias de aprendizaje Social.

De la descripción de puestos al diseño de roles:

Aunque en su esencia las comunidades son autónomas e independientes en su funcionamiento y forma de operar, el éxito de las mismas requiere que se definan, diseñen y construyan los roles necesarios para que el propósito y cometido de cada comunidad llegue a buen puerto.

Una organización construida en base a comunidades requiere la puesta en práctica de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman parte de ellas.

Por lo tanto, la función de RRHH evolucionará su papel como descriptor de puestos, para convertirse en un diseñador de roles en comunidades.

Para que cada comunidad alcance su propósito será preciso definir los roles que aseguren el buen funcionamiento de la comunidad e in-formar a los profesionales de la misma en el rol que vayan a desempeñar; por ello, el profesional de RRHH cuya esencia será la dinamización y conexión del conocimiento en comunidades debe ser el principal diseñador de esos roles no desde una perspectiva de descripción de tareas, sino desde su rol como facilitador de la generación de conocimiento a través de conversaciones en el marco de la comunidades…

La generación de valor por parte de RR.HH. en un entorno organizativo construido en base a comunidades implica necesariamente evolucionar su papel de descriptor y evaluador de puestos de trabajo al de diseñador de roles de Comunidades… un rol que será sin duda determinante en los nuevos entornos y sistemas organizativos en la empresa del S.XXI

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De nuevo nos encontramos ante tres dinámicas de trabajo que suponen una nueva forma de enfocar la gestión de RR.HH en las organizaciones del S.XXI y que junto a las descritas en las dos entregas previas de esta trilogía configuran al mismo tiempo los principales retos y desafíos a los que se enfrenta cualquier profesional del área de RR.HH. en el marco de la empresa del S.XXI…

Llegados a este punto conviene resaltar que replantear la forma en como la función de RR.HH genera valor hacia su negocio no debería ser el resultado de seguir la moda del management de turno, sino más bien, la consecuencia de un análisis exhaustivo de los procesos y procedimientos de RR.HH existentes y de nuestra forma de llevarlos a cabo…

Parece lógico pensar que en un mundo empresarial en construcción cualquier engranaje del sistema que no se adecúe al nuevo contexto acabará convirtiéndose en una pieza inservible y en un mecanismo oxidado que ralentiza el funcionamiento de un sistema readaptado a la nueva realidad…

Por ello, cada vez resulta más necesario que los departamentos de RR.HH y las comunidades de profesionales del área inicien un proceso de reflexión sobre su esencia y lideren su propia  reconstrucción y transformación.

Un proceso de reconstrucción que no será sencillo de llevar a cabo, pero que una vez consolidado posicionará a la función de personas en el marco de la empresa del S.XXI no como un socio estratégico del negocio…sino como una parte esencial del mismo…

2.0: Redarquía a través de la «RH-evolución»

juan-carlos-chourio-moreno-mesa-de-billarCuando Tim Berners-LeeRobert Cailliau crearon la Web en los años 90, no podían imaginar en qué medida esta, y su evolución, impactarían en los paradigmas de gestión unas décadas más tarde. La evolución de la tecnología World Wide Web derivó en el año 2004 en el concepto Web 2.0, concepto que hoy ya forma parte de nuestra vida cotidiana.

Para poder contextualizar de forma adecuada en qué medida repercute la idea de la Web 2.0 en los modelos de management conviene recordar los principios que Tim O’Reilly, John Battelle y Dale Dougherty atribuyeron a las aplicaciones Web 2.0: La comunidad como plataforma, “arquitectura de participación”, desarrolladores independientes, modelos de negocio con capacidad para redifundir contenidos y beta permanente.

Obviamente, esta contextualización histórica nos permite entender que hablar de Management, Organizaciones y RR.HH 2.0 es algo de mayor calado que unos conceptos de moda.

En otras palabras, hablar de management 2.0 y, por lo tanto de Gestión de RR.HH. 2.0 implica trasladar los atributos que definen la Web 2.0 al mundo del management, lo que significa en otras palabras la incorporación de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman las organizaciones.

Atributos del Management 2.0 & Redarquía

Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación, Interacción (entre otros) son por lo tanto los atributos, rasgos y señas de identidad de una filosofía de gestión de personas a la que más comúnmente llamamos RR.HH 2.0.

Solo existe un tipo de estructura organizativa capaz de albergar los comportamientos asociados a la filosofía de la web 2.0: La Redarquía. Y, sucede que, cuando hablamos de redarquía, como modelo organizativo que pivota alrededor de las interacciones entre múltiples actores que comparten su conocimiento a través de conversaciones de forma abierta y transparente sin que prevalezca el poder de unos sobre otros… la distancia a la que se encuentran la mayoría de organizaciones y empresas de este modelo, se mide en años luz…

Sin embargo, el mercado caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre y el cambio obliga a que las organizaciones, y por lo tanto, sus profesionales, respondan ante él de forma más ágil, dinámica y flexible para seguir siendo competitivos o incluso para sobrevivir.

Esta es la razón por la que cualquier empresa que quiera adaptarse a las nuevas reglas del mercado debe plantearse con urgencia la forma de transitar su modelo de management todavía anclado en la Jerarquía: un modelo en el que las transacciones son unidireccionales y se sustentan en el ejercicio de la autoridad, la relación de ordeno y mando, la supremacía del monólogo y la falta de participación abierta… hacía un modelo de gestión en redarquía.

La transición hacía la Redarquía: Evolucionando 4 Procesos en RR.HH

La pregunta es, ¿Cómo es posible transitar de la jerarquía a la redarquía? Estas son algunas acciones, prácticas o revisión de procesos en gestión de RR.HH que pueden ser relevantes para llevar a cabo la transición hacia este modelo.

1.-Implantación de Redes Sociales Corporativas:

No se trata ni mucho menos de la panacea ni del bálsamo de fierabrás que por arte de magia sanará a la organización o transformará la gestión jerárquica en redárquica, pero sin duda alguna, cualquier intento de aproximación a los comportamientos que conllevan los atributos que caracterizan el management 2.0 pasa por la implantación exitosa de la tecnología social en la empresa, ya que, sencillamente, la tecnología social representa el vehículo natural por el que transitan comportamientos cómo la colaboración, la participación y la transparencia.3891830619_af37ac736e

La probabilidad de que estos atributos permeabilicen en un entorno organizativo caracterizado por la jerarquía sin la implantación de redes sociales corporativas (Tecnología social) es muy limitada. Una red social corporativa representa la principal palanca de cambio y transformación cultural hacia modelos colaborativos en Red. Son vehículos que no solamente permiten el flujo de información sino la transformación de comportamientos.

La implantación de una red social corporativa de forma coherente y la arquitectura de procesos asociada permiten incrementar las probabilidades de transitar de un modelo basado en la jerarquía hacia un modelo basado en la redarquía.

2.-Flexibilización del proceso de Descripción de Puestos:

El modelo tradicional de definición de puestos de trabajo responde a una necesidad de acotar las tareas y responsabilidades asociadas a los profesionales de la empresa para su mejor control y supervisión.

Parece lógico pensar que una organización que tiene que reaccionar más rápida y ágilmente a los cambios del entorno, debería contar con procesos más laxos y menos rígidos en la descripción de las tareas y responsabilidades de sus colaboradores.

En la revisión de este proceso caben varias alternativas… desde la revisión constante y abierta por parte del área de RRHH (tal y como la conocemos hoy) de las descripciones de puestos, hasta la liberalización extrema del proceso, siendo cada profesional el responsable de revisar y describir sus propias tareas y responsabilidades.

Dicho de otro modo, el contenido de los puestos en forma de tareas y responsabilidades debe adaptarse a las necesidades del mercado casi a diario, razón por la que una descripción de puestos rígida y anualizada (no nos engañemos, raramente revisada…) es el mecanismo más adecuado para la obsolescencia y la reactividad a los cambios.

Imagen1La necesidad de definir y describir estáticamente (para supervisar y controlar) qué debe hacer cada puesto no solamente no contribuye al propósito de la supervivencia, sino que lo obstaculiza. La rigidez en la descripción de puestos, debe dar paso a una relajación de ese proceso, fomentando la adaptabilidad y el concepto de beta permanente… convirtiéndolo en un proceso no solo dinámico, sino en constante revisión.

3.- Integración de Formación y Aprendizaje:

En el marco del management 2.0, el concepto de formación da paso cada vez más al concepto de aprendizaje, mejor dicho… de auto-aprendizaje. El tradicional proceso mediante el que RR.HH.  pregunta a la Organización qué formación necesita, traduciendo este input en un Plan de Formación seguirá vigente…pero la necesidad de reciclaje constante exigirá soluciones más proactivas por parte de los profesionales.

La transición de la formación al aprendizaje invita a que se establezcan pilotos en colectivos clave: la aplicación de estos pilotos tendrá sentido en colectivos del tipo High potentials, High performers o integrantes de planes de sucesión; RR.HH deberá actuar como guía en el proceso de construcción de los itinerarios de aprendizaje de estos profesionales, dándoles soporte en la definición y construcción de sus PLE`s (Personal Learning Environments) utilizando como no, la web social como principal herramienta para ello (pero no la única…).

De esta forma, en la empresa habrá profesionales que asumirán las riendas de su aprendizaje, incorporando varios de los atributos clave en el modelo organizativo redárquico: el aprendizaje y la independencia o autonomía para la construcción del mismo, actuando, en paralelo como la cadena de transmisión de la independencia en términos de aprendizaje hacia el resto de la organización.

4.- Naturalización del proceso de Evaluación del Desempeño.

Sin duda, uno de los procesos de gestión de RR.HH llamado a reinventarse o redefinirse por completo en el marco de esta transición. Desarrollar la redarquía como modelo organizativo que alberga comportamientos que permiten reaccionar y sobrevivir al cambio, no implica perder foco en la consecución de resultados ni mucho menos en la monitorización de los mismos.

Sin embargo el proceso mayormente instaurado en el que un “mando” asigna objetivos anualmente de una forma “consensuada” con un “colaborador” para realizar su revisión a través de dos conversaciones dentro de un ejercicio, se convierte en un proceso ridículo o carente de valor en un entorno organizativo en el que los objetivos de negocio pueden oscilar vertiginosamente.

Naturalizar el cuadriculado proceso de evaluación del desempeño pasa por naturalizar la interacción que se establece entre “mando” y “colaborador” haciendo que ambos actores mantengan tantas conversaciones como sea necesario utilizando todos los medios a su alcance…entre otros, como era de esperar, la tecnología social.

Una organización que tiene que reaccionar con flexiblidad al mercado no puede permitirse el lujo de revisar bianualmente la pertinencia de los objetivos de sus profesionales.social influence

El área de gestión de Personas nunca ha contado con una herramienta tan poderosa para provocar conversaciones de forma natural entre sus profesionales. Conversaciones transparentes cuyo propósito es asegurar que se camina en la dirección correcta para la consecución de resultados. La transparencia en el grado de alcance y la capacidad de adaptación al target es la mejor forma de asegurar el alcance de los objetivos. La conversación y la transparencia son atributos al servicio del negocio.

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Rediseñar estos procesos en gestión de RR.HH. no asegura la transición hacia un modelo en Redarquía, pero su incorporación en la dinámica de la gestión de una organización permitirán que progresivamente vayan permeabilizando los atributos y señas de identidad del paradigma 2.0… que, a su vez, consolidarán el auge de comportamientos propios de un modelo de organización basado en la Redarquía… dónde Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación e Interacción se convierten en los atributos que permiten la adaptación a un mercado que reclama y reivindica cada vez con más fuerza la transformación de nuestras organizaciones. 

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