Sobre personas y organizaciones

Categoría: People management @ Human Being Pagina 4 de 38

No hay tregua… todos somos soldados

Es probable que en los últimos siete días nos hayamos hecho más preguntas trascendentales que en el último año. Y también es probable que en los últimos siete días hayamos descubierto miedos que nunca antes habíamos experimentado. Con total seguridad estamos asustados, y probablemente, no sepamos como reaccionar en nuestra nueva y confinada vida.

Pero estas son las nuevas circunstancias desde hace unos días, y a ellas tenemos que adaptarnos. Sin más. Sin excusas. Con determinación. Con convicción. También con Esperanza.

Nos esperan tiempos difíciles, aún hoy en día, resulta complicado estimar cual será el impacto en nuestro futuro más inminente. Solo sabemos que nos esperan cambios que presumiblemente nos harán abordar nuestra vida personal y profesional desde otras perspectivas, esas que necesariamente se activan cuando vivimos algo por primera vez y aprendemos de ello.

En este contexto de miedo, de dudas, de lágrimas, de incógnitas, de curvas y picos, tenemos que ser capaces de crear entre todos otro contexto paralelo.

Es tiempo de construir un contexto de aprendizajes, de oportunidades, de sonrisas, de ovaciones y aplausos a las 20:00, de himnos rescatados del pasado, de creatividad, de resiliencia extrema.
Pero además de construir ese otro contexto que nos obligue a sobrellevar nuestra nueva realidad, también es tiempo de construir un contexto de lucha y determinación.

Estamos en guerra contra algo que no podemos ver pero que todos sentimos de una u otra forma. Tenemos que alzarnos contra nuestra falta de voluntad y la debilidad de relajar nuestros esfuerzos. Nuestro enemigo es la falta de solidaridad y el egoísmo que pueda hacerse fuerte en nosotros o que podamos ver en otros. Nuestro enemigo es la falta de sentido común de aquellos que no entienden el conflicto en el que todos estamos inmersos.

Y, como no podía ser de otra manera, vivimos tiempos de un nuevo tipo de guerra. Una guerra que, paradójicamente, solo puede ganarse borrando fronteras y eliminando diferencias.

Un conflicto que nos obliga a difuminar nuestras diferencias de raza, religión, cultura, educación y nivel social. Una guerra donde los que luchan en primera línea de defensa llevan bata blanca, uniformes de limpieza o sencillamente son transportistas y repartidores. Una guerra que, por extraño que parezca, puede llegar a unirnos y hacernos más humanos.

Y, en tiempos de guerra, – como dijo hace unos días en una de sus comparecencias el general Villaroya, Jefe del Estado Mayor de la Defensa de España – aunque no estemos en la primera línea de defensa, TODOS SOMOS SOLDADOS.

Y en estos tiempos de nueva guerra, donde todos somos soldados del mismo ejército, no podemos relajarnos hasta que se derrote al enemigo por completo, por invisible que este sea. No cabe la debilidad, solo la fuerza de voluntad, la esperanza y la ayuda y solidaridad hacia el otro, de la manera que sea.

Vivimos tiempos de una nueva guerra, 

una lucha en la que NO HAY TREGUA…

y donde TODOS SOMOS SOLDADOS.

Es el juego del gato y el ratón
Tus mejores años clandestinidad
No es muy difícil claudicar
Esto empieza a ser un laberinto
¿Dónde está la salida?
Estas asustado, tu vida va en ello
Pero alguien debe tirar de gatillo.
Tu infantil sueño de loco
No es respuesta demencial
Este juego ha terminado
Mucho antes de empezar.
Anónimo luchador
Nunca tendrán las armas la razón
Pero cuando se aprende a llorar por algo
También se aprende a defenderlo.
Estas asustado, tu vida va en ello
Pero alguien debe tirar de gatillo.

(BARRICADA)

                                     

Image source: https://nise.com.br/portfolio/arteterapia/

 

 

Para Personas y Organizaciones…

“Creo que el universo tiene su manera de devolver el equilibro a las cosas según sus propias leyes, cuando estas se ven alteradas. Los tiempos que estamos viviendo, llenos de paradojas, dan que pensar…

En una era en la que el cambio climático está llegando a niveles preocupantes por los desastres naturales que se están sucediendo, a China en primer lugar y a otros tantos países a continuación, se les obliga al bloqueo; la economía se colapsa, pero la contaminación baja de manera considerable. La calidad del aire que respiramos mejora, usamos mascarillas, pero no obstante seguimos respirando…

En un momento histórico en el que ciertas políticas e ideologías discriminatorias, con fuertes reclamos a un pasado vergonzoso, están resurgiendo en todo el mundo, aparece un virus que nos hace experimentar que, en un cerrar de ojos, podemos convertirnos en los discriminados, aquéllos a los que no se les permite cruzar la frontera, aquéllos que transmiten enfermedades. Aún no teniendo ninguna culpa, aún siendo de raza blanca, occidentales y con todo tipo de lujos económicos a nuestro alcance.

En una sociedad que se basa en la productividad y el consumo, en la que todos corremos 14 horas al día persiguiendo no se sabe muy bien qué, sin descanso, sin pausa, de repente se nos impone un parón forzado. Quietecitos, en casa, día tras día. A contar las horas de un tiempo al que le hemos perdido el valor, si acaso éste no se mide en retribución de algún tipo o en dinero. ¿Acaso sabemos todavía cómo usar nuestro tiempo sin un fin específico?

En una época en la que la crianza de los hijos, por razones mayores, se delega a menudo a otras figuras e instituciones, el Coronavirus obliga a cerrar escuelas y nos fuerza a buscar soluciones alternativas, a volver a poner a papá y mamá junto a los propios hijos. Nos obliga a volver a ser familia.

En una dimensión en la que las relaciones interpersonales, la comunicación, la socialización, se realiza en el (no)espacio virtual, de las redes sociales, dándonos la falsa ilusión de cercanía, este virus nos quita la verdadera cercanía, la real: que nadie se toque, se bese, se abrace, todo se debe de hacer a distancia, en la frialdad de la ausencia de contacto. ¿Cuánto hemos dado por descontado estos gestos y su significado?

En una fase social en la que pensar en uno mismo se ha vuelto la norma, este virus nos manda un mensaje claro: la única manera de salir de esta es hacer piña, hacer resurgir en nosotros el sentimiento de ayuda al prójimo, de pertenencia a un colectivo, de ser parte de algo mayor sobre lo que ser responsables y que ello a su vez se responsabilice para con nosotros. La corresponsabilidad: sentir que de tus acciones depende la suerte de los que te rodean, y que tú dependes de ellos.

Dejemos de buscar culpables o de preguntarnos porqué ha pasado esto, y empecemos a pensar en qué podemos aprender de todos ello. Todos tenemos mucho sobre lo que reflexionar y esforzarnos. Con el universo y sus leyes parece que la humanidad ya esté bastante en deuda y que nos lo esté viniendo a explicar esta epidemia, a caro precio.»

Francesca Morelli – psicóloga y psicoterapeuta

https://www.facebook.com/IlBlogDellaPsicologa/

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De los cientos de mensajes informativos, memes, fakes news, con los que nos bombardean desde hace unos días, me ha parecido que este texto que me llegaba a través de un grupo de whatsapp (y que probablemente tú también has recibido) arrojaba una bofetada de realidad lo suficientemente contundente como para releerlo, detenerme en él y por supuesto, compartirlo…
Llevaba días pensando en como ordenar las muchas preguntas que me han asaltado, sobre todo en la última semana a medida que la preocupación se acercaba físicamente a mi habitual, cómodo, saludable y nada peligroso entorno…

La cita en su página de Facebook de la Dra. Francesca Morelli ha supuesto el empujón definitivo para compartir una reflexión que, lejos de alarmar, tan solo pretende viralizar la necesidad de pararse a pensar y de reflexionar profundamente sobre como nuestra forma de comportarnos en este momento presente puede llegar a condicionar nuestro futuro a corto, medio y largo plazo.

Involuntariamente estamos participando en una situación colectiva a nivel global sin precedentes. No hay catarsis colectivas causadas por epidemias/pandemias suficientemente recientes en la era moderna a las que nos podamos aferrar como a un clavo ardiendo para predecir qué va a suceder en los próximos días, semanas, meses, quizás años…

La ausencia de referencias sociales recientes nos ha hecho disparar la señal de alarma, demostrando nuestra vulnerabilidad más absoluta, como si de repente nos convirtiésemos en habitantes de otras latitudes, como si fuésemos ciudadanos de territorios menos favorecidos como apuntaba Morelli. Y esa sensación de vulnerabilidad nos democratiza ante la posibilidad de ser uno de los afectados… somos más iguales que nunca…

Haciendo un esfuerzo por abstraerme de la situación de preocupación o incluso pánico que nos invade por momentos, no paro de hacerme preguntas: algunas más terrenales, otras más trascendentales…

¿Será capaz este virus invisible de modificar los hábitos y costumbres de sociedades enteras desarrolladas en la cercanía al otro, repletas de modelos sociales donde el contacto humano es lo normal?

¿En qué industrias y sectores impactará en el futuro inmediato está situación que hoy vivimos en tiempo presente? Transporte, turístico, servicios, entretenimiento y ocio, consumo… y, a mayores, ¿Qué cambios se introducirán en estos sectores tras los aprendizajes que extraigamos de esta situación? ¿Volverá todo a la normalidad como si nada hubiera pasado?

¿Qué impacto tendrá en el orden político internacional? ¿Tendrá un efecto educador suficiente como para construir vínculos transnacionales, intercontinentales, globales quizás, que nos permitan reaccionar de otra manera en un futuro?

¿Qué impactos sociales tendrá afrontar una vida social invertida durante este tiempo? Pasando más tiempo con nuestros familiares de carne y hueso, hijos, parejas, mientras, en muchos casos, se virtualiza radicalmente el contacto presencial con nuestros colegas de trabajo… ¿estamos preparados para este reequilibrio vital?

¿Cuál es el peso específico de nuestro nivel de consciencia colectiva frente a nuestra consciencia (por no decir egoísmo) individual? ¿Cuál es el impacto real de la necesidad de compartir, de pensar en uno mismo no para el propio beneficio individual, sino para no dañar al otro?

¿Seremos capaces de entender el concepto “procomún”, de paliar el impacto económico los profesionales independientes y autónomos que ya viven en primera persona el impacto de esta catarsis colectiva?

¿Qué capacidad real tenemos para vivir en la incertidumbre más absoluta? En la volatilidad constante, en eso que hemos descrito como entorno VUCA que veíamos en slides de presentaciones en power point, pero que hoy descubrimos de verdad, al darnos de bruces con un día a día colapsado por la realidad…

Desconozco si se trata de las leyes universales devolviendo el orden de las cosas que hemos alterado durante parte de nuestra historia…

Lo cierto es que estamos viviendo una realidad que se asemeja a los guiones de muchas películas de ficción que la mayoría de nosotros hemos visto…

Lo que es cierto es que la mayoría de los modelos sociales, económicos y políticos que rigen nuestra vida desde hace mucho tiempo, fundamentalmente en la acomodada sociedad occidental, han sido hackeados por un virus.

La realidad es que las personas y las organizaciones en las que estas trabajan, apenas son conscientes de los cientos de aprendizajes que van a acumular a raíz de este profundo desorden social, quizás las normas conocidas y mayoritariamente aceptadas hasta ahora cambien… quizás el propio concepto de liderazgo se contamine por rasgos hasta ahora despreciados como la solidaridad, la generosidad, la empatía radical…

Pero lo realmente cierto es, que para que podamos descubrir que hay detrás de todas estas preguntas y de muchas otras que nos aparecerán en los próximos días debemos de ser más generosos y altruistas que nunca… no por nosotros mismos, sino por los todos los que nos rodean.

Toca tirar de sentido común, no de alarmismo, de arrimar el hombro a golpe de consciencia colectiva, de abandonar nuestro egocentrismo en favor de los otros…

Es hora de reflexionar, de detenerse y parar, y es hora de hacerlo, por y para PERSONAS y ORGANIZACIONES

Ánimo, paciencia y rock!

10 habilidades clave en el futuro (y presente) del trabajo en 2020

 

Y del 2019, del 2018, del 2017, y de unos cuantos años atrás… y de un buen puñado de años hacia delante de esta recién inaugurada década.

Así podría continuar el título de esta entrada, ya que desde hace unos cuantos años y hasta nuevo aviso, las habilidades que el mercado reclama a los profesionales que trabajan en la llamada economía del conocimiento, han cambiado radicalmente respecto de las que se les solicitaban hace apenas dos décadas.

20 años después de inaugurar el milenio (se dice pronto…), el contexto en el que la totalidad de profesionales de la economía del conocimiento –  y digital, podríamos apostillar – ha experimentado drásticos y profundos cambios. Aunque aquellos que ya surcábamos los océanos profesionales del recién inaugurado milenio intuíamos por aquel entonces una imparable revolución tecnológica, apenas podíamos imaginar lo diferente que sería el escenario en el que tendríamos que desenvolvernos un par de décadas después.

Y, como suele suceder, casi sin darnos cuenta, nos han pasado 20 años del S.XXI por encima. 20 años de profundos ca

mbios sociales, políticos y económicos en los dos hemisferios, cuatro lustros de acelerada revolución tecnológica que ha puesto patas arriba literalmente la practica totalidad de sectores de actividad en todas las geografías del planeta.

No hay industria que se precie que no esté inmersa desde hace unos cuantos años en un proceso de transformación de sus modelos de negocio. La revolución tecnológica, lo ha transformado todo.

Y, aunque tiremos de nostalgia pensemos que – como diría la canción – corren malos tiempos para la lírica, lo cierto, es que ni son malos, ni la lírica es la misma. Vivimos un tiempo diferente enmarcado en un ecosistema tecnológico, digital e imprevisible.  

Vivimos, en un futuro del trabajo, que desde hace unos cuantos años, es nuestro presente. Y exactamente aquí, en este nuevo escenario, nos toca aportar valor.

Ante este panorama, lo cierto es que, las probabilidades de impactar o generar valor en la actualidad con los mismos esquemas mentales y comportamientos que teníamos hace 20 años, son, sencillamente remotas.

En paralelo, las organizaciones son necesariamente menos pacientes. No lo son porque la digitalización las haya deshumanizado, sino porque, sencillamente, la velocidad a la que se producen los cambios en los hábitos de los consumidores obliga a las empresas a evolucionar más rápido, entendiendo más y mejor lo que realmente necesitan sus clientes e incorporándoles incluso en su cadena de valor.

Y, esa ausencia de tiempo, esa premura para no perder el último vagón de este tren de alta velocidad in crescendo, es la que explica por qué los profesionales debemos de aportar valor, desplegando habilidades y destrezas que en otro tiempo eran innecesarias, o simplemente, no existían.

1. Generación de cambio. Entendida como la habilidad para proponer y ejecutar nuevas ideas, nuevos rumbos y nuevos planteamientos. La mera adaptación al cambio se ha convertido en un commodity.

2. Asunción de riesgos. Desde el punto de vista de la imperiosa necesidad de hacer, probar y experimentar aún a riesgo de equivocarse. Las actitudes conservadoras o poco arriesgadas penalizan la velocidad de cambio.

3. Capacidad para priorizar. Entendida como la capacidad para separar lo prioritario de lo urgente, lo esencial de lo secundario, en un contexto organizativo que genera siempre más trabajo que tiempo para realizarlo.

4. Interpretación de la complejidad y la incertidumbre. Explicada, como la habilidad para hacer de la incertidumbre la zona de confort habitual que nos permita vivir sin tensión un día a día impredecible.

5. Interpretación analítica de datos. Entendida como la habilidad para analizar ingentes cantidades de información cuantitativa y plantear alternativas de acción a partir de su análisis.

6. Construcción y gestión de red. Entendida como la habilidad para tejer una red interna y externa que nos permita identificar tendencias, prácticas y experiencias diversas y, desde ahí, trasladar ese valor a nuestra comunidad.

7. User eXperience mindset. O la habilidad para entender la experiencia de usuario y realizar el trabajo en nuestra especialidad o disciplina de conocimiento tomando como referencia la experiencia digital del usuario.

8. Capacidad colaborativa y asociativa. Entendida como la habilidad de desarrollar y construir soluciones con todo tipo de stakeholders buscando el bien común antes que el beneficio individual.

9. Learnagility. Aprendizaje en Beta, o la capacidad para desaprender y aprender nuevos hábitos y conocimientos de manera perenne, manteniendo una versión beta de lo que creemos saber.

10.Liderazgo ágil. Entendida como la habilidad para ejercer un liderazgo orientado a promover el aprendizaje de un grupo de personas con un propósito compartido, la auto-gestión del mismo y la facilitación del equipo en lugar de la gestión del mismo.

Estas podrían ser algunas de las habilidades esenciales en el futuro y presente del trabajo en nuestras organizaciones desde hace unos años. 

No se trata de convertirse en superhéroes del presente del trabajo, sino en poner en práctica comportamientos vinculados a cada una de estas destrezas que nos permitan ir evolucionando en cada una de ellas.

La realidad en la que están instaladas nuestras empresas requieren multitud de profesionales con la habilidad para generar cambios a partir de la asunción de riesgos en un terreno incierto y complejo. Personas capaces de priorizar qué hacer a partir de la interpretación de grandes cantidades de datos. Profesionales que posean la habilidad de establecer vínculos más allá de los confines de la organización y que diseñen soluciones de forma colaborativa. Profesionales con la capacidad de desaprender hábitos obsoletos y entender el impacto de su tarea pensando en la experiencia del usuario. Profesionales con la habilidad de liderar su entorno con agilidad convirtiéndose en facilitadores de otras personas y no en sus jefes.

Es probable que nos encontremos, (junto con la transformación cultural y digital), ante otro de los grandes retos de los profesionales del área de RR.HH en los próximos años. Desarrollar estas habilidades en primera persona para, desde ahí, diseñar procesos y experiencias que permitan a los profesionales generar valor en el futuro del trabajo del 2020, es decir, en nuestro apasionante presente…

10 preguntas sencillas para gestionar un cambio complejo

Hablar de gestión de empresa es hablar de cambio y transformación. En realidad, siempre ha sido así, pero en los últimos años la velocidad a la que se han producido las revoluciones tecnológicas y sociales (y como estas han impactado los patrones de consumo de los clientes) ha evidenciado más que nunca la necesidad que tienen las organizaciones y sus profesionales de transformarse, cambiar y por lo tanto evolucionar.

Hacer frente a un proceso de transformación es un reto mayúsculo. Y lo es, independientemente de que este cambio deba producirse de forma organizativa, departamental o individual.

Gestionar la transformación es sinónimo de complejidad. Cada vez son más los elementos que hay que considerar para diseñar la estrategia de cambio con ciertas garantías de éxito. En la mayoría de las ocasiones nos focalizamos en encontrar respuestas razonablemente complejas… sin embargo existen preguntas, relativamente sencillas, que pueden ser un buen punto de partida.

 

Tanto si ya hemos iniciado la transformación como si estamos en su ejecución, las siguientes preguntas nos pueden ayudar a reflexionar sobre aspectos fundamentales a tener en cuenta o sobre los que habrá que actuar.

1.¿Qué está pasando? Y ¿Cómo nos afecta?

Entender las variables que nos impactan es el principio básico de cualquier proceso de cambio. Si no hacemos la reflexión adecuada y en profundidad sobre como es nuestro contexto, los factores exógenos que nos impactan y los elementos endógenos que nos caracterizan, es probable que la hoja de ruta de la transformación sea errática y gran parte de nuestros esfuerzos nos conduzcan a un lugar diferente del que en realidad debemos llegar. Comprender que está pasando y que impacto tiene en nosotros en el presente y a medio plazo es un punto de partida fundamental.

2.¿Para qué tenemos que evolucionar?

Una persona y una organización se moviliza al cambio cuando encuentra la razón de ser del mismo. Cuando se analiza el contexto y sus variables es más fácil comprender para qué tenemos que hacer algo diferente. Encontrar el auténtico propósito del cambio es la piedra angular del proceso. Sin un propósito claro, sin definir el para qué, no habrá auténtica transformación.

3.¿Cómo vamos a transmitir la necesidad de transformarse?

Tan relevante como entender el contexto y las variables y una vez definido el propósito del cambio, es reflexionar y planificar como se va a comunicar la necesidad del proceso de transformación. La comunicación siempre es fundamental, pero si se trata de un proceso de evolución colectiva aún lo es más. En gran medida el éxito de la transformación está ligado a que el cambio y su razón de ser se entienda y se comparta por el total de la organización.

4.¿Qué capacidades necesitamos para cambiar? y, ¿Qué capacidades tenemos que adquirir?

Abordar un proceso de cambio implica contar con las capacidades y con los conocimientos necesarios. Que habilidades son necesarias, que disciplinas tenemos que conocer y cual es nuestro punto de partida tanto individual como colectivamente sobre cada una de ellas es una reflexión necesaria. No se puede enfrentar un proceso de transformación sin ampliar nuestros conocimientos y sin conocer el grado de competencia de nuestras habilidades. Por ello hacer autocrítica sobre el nivel de nuestros conocimientos y habilidades resulta esencial.

5.¿Quién nos puede ayudar?

La complejidad del contexto en el que vivimos explica la necesidad de responder a esta pregunta. Cuanto más complejo es el contexto más necesario se hace saber quien y de que manera nos puede ayudar. Identificar las palancas internas y las ayudas externas se convierte en un aspecto tan determinante como el análisis de capacidades y habilidades. Gestionar un proceso de transformación no es un ejercicio individual sino un proyecto colectivo.

6.¿Qué podemos hacer diferente? Y ¿Qué vamos a hacer en realidad?

Uno de los errores mas comunes en cualquier proceso de cambio es no definir que tipo de acciones y/o comportamientos vamos a hacer de forma diferente. Y, en la misma línea, otro error de cálculo es dimensionar de forma errónea nuestra capacidad de actuación real. El exceso de optimismo o la adopción de una actitud voluntarista pero poco real ante el cambio nos generará frustración y un innecesario consumo de energía.

7.¿Cómo nos vamos a enfrentar a la resistencia al cambio?

Existe una obviedad: la resistencia al cambio es inherente al cambio en sí mismo. Por ello, preguntarnos con cuanta mayor antelación posible cual va a ser nuestra aproximación a la resistencia al cambio ayudará a que la fricción ante el mismo sea menor, o, cuando menos, a saber, que alternativas o estrategias hay que considerar.

8.¿Qué roles van a ser necesarios? Y ¿Cómo los vamos a asignar?

No es inteligente abordar un proceso de cambio sin saber quien hará qué. Con demasiada frecuencia la asignación de los roles fundamentales es incierta o indefinida. Sin embargo, dando por hecho que gestionar un proceso evolutivo no es una cruzada individual, resulta coherente identificar quienes adoptarán los roles en la transformación y como llevaremos a cabo su asignación.

9.¿Cómo vamos a definir el progreso del cambio?

No importa el tiempo que dediquemos a responder todas las preguntas anteriores si no dedicamos el esfuerzo suficiente a identificar las métricas, indicadores y OKR’s que nos permitirán valorar en que medida nuestra transformación está teniendo lugar. Si no se sabe que forma tiene nuestra evolución será dificil corregir las desviaciones que con total seguridad se producirán en nuestra hoja de ruta de transformación.

10.¿Cómo vamos a celebrarlo?

Puede resultar a priori una pregunta banal. Nada más lejos de la realidad. Cualquier proceso de transformación consume una cantidad ingente de recursos en forma de tiempo y esfuerzo y supone una actividad adicional a la rutina cotidiana normal de cualquier persona. Una transformación es una carrera de fondo que implica trabajo, consumo de energía y desgaste emocional. Por ello es fundamental pensar como celebraremos el alcance de los avances y progresos del proceso de evolución.

Con seguridad habrá más preguntas sobre las que reflexionar, pero esta entrada no pretende construir ningún modelo de change management, ni tampoco crear una secuencia ordenada sobre que aspectos debemos indagar. El objetivo es sensibilizar acerca de la importancia que tiene preguntar e indagar a la hora de iniciar uno proceso evolutivo sea del tipo que sea.

En definitiva, poner de manifiesto que, detrás de la complejidad que entraña cualquier proceso de cambio, formularse las preguntas adecuadas, es condición sine qua non para poder transformar.

La cultura de la confianza como motor de la transformación

No existe duda alguna. Todas las organizaciones se encuentran en proceso de transformación. En realidad, siempre lo estuvieron, solo que el impacto de la digitalización ha puesto contra las cuerdas a aquellas empresas más reticentes a asumir la necesidad de evolucionar y adaptarse.

En este contexto de consciencia de transformación generalizada, las organizaciones y sus ejecutivos tratan de ganar velocidad de crucero en la contra reloj que supone adaptar sus modelos de negocio a los nuevos hábitos de sus consumidores.

Transformarse, evolucionar, cambiar, se ha convertido en uno de los pilares fundamentales en la estrategia de negocio de cualquier empresa, y en particular, uno de los retos de los profesionales del área de RR.HH dado el innegable impacto que la gestión del cambio tiene en las personas de la organización.

Para añadir más dificultad al siempre complejo proceso de cambio de una organización, en la actualidad confluyen varias circunstancias propiciadas por el contexto social y tecnológico.

  • La convivencia en paralelo de varias generaciones, las cuales, huyendo de tópicos, efectivamente tienen diferentes formas de entender la forma de hacer empresa y por lo tanto manifiestan intereses y formas de comportarse razonablemente diferentes.
  • La digitalización sin paliativos de muchos procesos del área de RR.HH. que invita a replantear la propuesta de valor de la función del área de personas cuando esta es uno de los agentes implicados en impulsar el proceso de gestión del cambio en la organización.
  • La irrupción de nuevos modelos de organización del trabajo que trastocan las tradicionales estructuras organizativas y, por lo tanto, la forma de interrelacionarse de los profesionales que forman parte de esas nuevas unidades organizativas.
  • La enésima guerra por el talento – en especial el tecnológico – que deriva en la necesidad acuciante de atraer antes que otras organizaciones a los profesionales con las competencias tecnológicas necesarias para acelerar la digitalización del modelo de negocio y por lo tanto de la transformación.

En definitiva, un contexto complejo ante el que cada empresa tendrá que analizar la situación en la que se encuentra y lanzar las iniciativas que entienda necesarias para imprimir velocidad a sus procesos de cambio:

  • Construir unidades organizativas con foco en la transformación.
  • Adaptar e implementar nuevas modalidades de organización del trabajo que permitan abordar la complejidad de una forma más ágil y eficiente.
  • Implantar estrategias de atracción del talento creativas que marquen la diferencia respecto de sus principales competidores.
  • Activar mecanismos de transferencia del conocimiento para que este no se escape debido al incremento de la rotación propia de un mercado laboral en ebullición.
  • Asegurar la viabilidad de la convivencia de profesionales de varias generaciones mediante políticas de gestión de la diversidad.

Y, así, una interminable lista de procesos y estrategias dirigidas a que la organización se transforme y evolucione mientras discurre la gestión necesaria del día a día.

Pero por encima de todas las iniciativas, estrategias, políticas y células organizativas que puedan ponerse en marcha para impulsar la transformación, existe un elemento que con casi total seguridad marcará la diferencia entre las organizaciones que traten de acelerar sus procesos de transformación y aquellas que realmente lo consigan.

Transformar(se) implica cambiar comportamientos y sobre todo, la forma de pensar. Si resulta complicado que un individuo cambie y consolide nuevos comportamientos ni que decir tiene la dificultad de que este cambio tenga lugar colectivamente. Sin embargo…

-Una persona estará más dispuesta a cambiar cuando sienta la confianza de su entorno más inmediato para poner en práctica nuevos comportamientos o para desarrollar otra forma de pensar.

-Una persona adoptará nuevos hábitos cuando se sienta respaldada por su responsable directo y por las personas con las que trabaja a diario.

-Una persona será capaz de hacer las cosas de otra forma cuando cuente con la confianza para asumir el riesgo de equivocarse sabiendo que el error formará parte de su proceso de cambio.

-Un profesional estará más dispuesto a cambiar cuando pueda expresar abiertamente su reticencia y resistencia natural al cambio sabiendo que no será estigmatizado ni señalado por ello.

-Una organización será más capaz de transformarse cuantas más personas de la misma sean capaces de interpretar las emociones que el cambio genera en los demás.

-Una organización tendrá más posibilidades de evolucionar cuanto mayor sean las habilidades emocionales de sus profesionales, tanto de sus líderes formales como del total de personas que formen parte del proyecto.

Construir una cultura basada en la confianza es un ejercicio de responsabilidad compartida por parte de todos los que forman la organización. Un proceso que implica…

-Promover el desarrollo de competencias emocionales de forma discrecional en todas las personas que forman parte del proyecto.

-Educar en la importancia de saber y querer escuchar, de no juzgar, de aceptar el error y aprender del mismo.

-Sensibilizar mediante los procesos de comunicación formales e informales acerca de la importancia de construir un entorno de confianza cuando se trata de expresar ideas y de poner en práctica comportamientos diferentes.

-No tolerar ni aceptar estilos de liderazgo anti-persona, propios de profesionales con déficit de inteligencia emocional aunque cuenten con superávit de inteligencia racional.

Ninguna persona se expone voluntariamente a un proceso de cambio cuando no percibe la confianza suficiente en su entorno para llevarlo a cabo. Y esto, es igualmente extrapolable a nuestro entorno profesional.

Por todo ello, impulsar una cultura de la confianza es un elemento crítico en el proceso evolutivo de cualquier organización.

En la cresta de la ola de la transformación y de la digitalización, los departamentos de RR.HH o Personas tienen, entre otros muchos retos, el de ser un actor principal del proceso de gestión del cambio de la organización y, para ello, deberán activar todo tipo de prácticas, políticas y estrategias pero sin olvidar que…

Sin una cultura basada en la confianza no hay transformación…

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