Sobre personas y organizaciones

Categoría: Competencias Pagina 2 de 10

Para Personas y Organizaciones…

“Creo que el universo tiene su manera de devolver el equilibro a las cosas según sus propias leyes, cuando estas se ven alteradas. Los tiempos que estamos viviendo, llenos de paradojas, dan que pensar…

En una era en la que el cambio climático está llegando a niveles preocupantes por los desastres naturales que se están sucediendo, a China en primer lugar y a otros tantos países a continuación, se les obliga al bloqueo; la economía se colapsa, pero la contaminación baja de manera considerable. La calidad del aire que respiramos mejora, usamos mascarillas, pero no obstante seguimos respirando…

En un momento histórico en el que ciertas políticas e ideologías discriminatorias, con fuertes reclamos a un pasado vergonzoso, están resurgiendo en todo el mundo, aparece un virus que nos hace experimentar que, en un cerrar de ojos, podemos convertirnos en los discriminados, aquéllos a los que no se les permite cruzar la frontera, aquéllos que transmiten enfermedades. Aún no teniendo ninguna culpa, aún siendo de raza blanca, occidentales y con todo tipo de lujos económicos a nuestro alcance.

En una sociedad que se basa en la productividad y el consumo, en la que todos corremos 14 horas al día persiguiendo no se sabe muy bien qué, sin descanso, sin pausa, de repente se nos impone un parón forzado. Quietecitos, en casa, día tras día. A contar las horas de un tiempo al que le hemos perdido el valor, si acaso éste no se mide en retribución de algún tipo o en dinero. ¿Acaso sabemos todavía cómo usar nuestro tiempo sin un fin específico?

En una época en la que la crianza de los hijos, por razones mayores, se delega a menudo a otras figuras e instituciones, el Coronavirus obliga a cerrar escuelas y nos fuerza a buscar soluciones alternativas, a volver a poner a papá y mamá junto a los propios hijos. Nos obliga a volver a ser familia.

En una dimensión en la que las relaciones interpersonales, la comunicación, la socialización, se realiza en el (no)espacio virtual, de las redes sociales, dándonos la falsa ilusión de cercanía, este virus nos quita la verdadera cercanía, la real: que nadie se toque, se bese, se abrace, todo se debe de hacer a distancia, en la frialdad de la ausencia de contacto. ¿Cuánto hemos dado por descontado estos gestos y su significado?

En una fase social en la que pensar en uno mismo se ha vuelto la norma, este virus nos manda un mensaje claro: la única manera de salir de esta es hacer piña, hacer resurgir en nosotros el sentimiento de ayuda al prójimo, de pertenencia a un colectivo, de ser parte de algo mayor sobre lo que ser responsables y que ello a su vez se responsabilice para con nosotros. La corresponsabilidad: sentir que de tus acciones depende la suerte de los que te rodean, y que tú dependes de ellos.

Dejemos de buscar culpables o de preguntarnos porqué ha pasado esto, y empecemos a pensar en qué podemos aprender de todos ello. Todos tenemos mucho sobre lo que reflexionar y esforzarnos. Con el universo y sus leyes parece que la humanidad ya esté bastante en deuda y que nos lo esté viniendo a explicar esta epidemia, a caro precio.»

Francesca Morelli – psicóloga y psicoterapeuta

https://www.facebook.com/IlBlogDellaPsicologa/

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De los cientos de mensajes informativos, memes, fakes news, con los que nos bombardean desde hace unos días, me ha parecido que este texto que me llegaba a través de un grupo de whatsapp (y que probablemente tú también has recibido) arrojaba una bofetada de realidad lo suficientemente contundente como para releerlo, detenerme en él y por supuesto, compartirlo…
Llevaba días pensando en como ordenar las muchas preguntas que me han asaltado, sobre todo en la última semana a medida que la preocupación se acercaba físicamente a mi habitual, cómodo, saludable y nada peligroso entorno…

La cita en su página de Facebook de la Dra. Francesca Morelli ha supuesto el empujón definitivo para compartir una reflexión que, lejos de alarmar, tan solo pretende viralizar la necesidad de pararse a pensar y de reflexionar profundamente sobre como nuestra forma de comportarnos en este momento presente puede llegar a condicionar nuestro futuro a corto, medio y largo plazo.

Involuntariamente estamos participando en una situación colectiva a nivel global sin precedentes. No hay catarsis colectivas causadas por epidemias/pandemias suficientemente recientes en la era moderna a las que nos podamos aferrar como a un clavo ardiendo para predecir qué va a suceder en los próximos días, semanas, meses, quizás años…

La ausencia de referencias sociales recientes nos ha hecho disparar la señal de alarma, demostrando nuestra vulnerabilidad más absoluta, como si de repente nos convirtiésemos en habitantes de otras latitudes, como si fuésemos ciudadanos de territorios menos favorecidos como apuntaba Morelli. Y esa sensación de vulnerabilidad nos democratiza ante la posibilidad de ser uno de los afectados… somos más iguales que nunca…

Haciendo un esfuerzo por abstraerme de la situación de preocupación o incluso pánico que nos invade por momentos, no paro de hacerme preguntas: algunas más terrenales, otras más trascendentales…

¿Será capaz este virus invisible de modificar los hábitos y costumbres de sociedades enteras desarrolladas en la cercanía al otro, repletas de modelos sociales donde el contacto humano es lo normal?

¿En qué industrias y sectores impactará en el futuro inmediato está situación que hoy vivimos en tiempo presente? Transporte, turístico, servicios, entretenimiento y ocio, consumo… y, a mayores, ¿Qué cambios se introducirán en estos sectores tras los aprendizajes que extraigamos de esta situación? ¿Volverá todo a la normalidad como si nada hubiera pasado?

¿Qué impacto tendrá en el orden político internacional? ¿Tendrá un efecto educador suficiente como para construir vínculos transnacionales, intercontinentales, globales quizás, que nos permitan reaccionar de otra manera en un futuro?

¿Qué impactos sociales tendrá afrontar una vida social invertida durante este tiempo? Pasando más tiempo con nuestros familiares de carne y hueso, hijos, parejas, mientras, en muchos casos, se virtualiza radicalmente el contacto presencial con nuestros colegas de trabajo… ¿estamos preparados para este reequilibrio vital?

¿Cuál es el peso específico de nuestro nivel de consciencia colectiva frente a nuestra consciencia (por no decir egoísmo) individual? ¿Cuál es el impacto real de la necesidad de compartir, de pensar en uno mismo no para el propio beneficio individual, sino para no dañar al otro?

¿Seremos capaces de entender el concepto “procomún”, de paliar el impacto económico los profesionales independientes y autónomos que ya viven en primera persona el impacto de esta catarsis colectiva?

¿Qué capacidad real tenemos para vivir en la incertidumbre más absoluta? En la volatilidad constante, en eso que hemos descrito como entorno VUCA que veíamos en slides de presentaciones en power point, pero que hoy descubrimos de verdad, al darnos de bruces con un día a día colapsado por la realidad…

Desconozco si se trata de las leyes universales devolviendo el orden de las cosas que hemos alterado durante parte de nuestra historia…

Lo cierto es que estamos viviendo una realidad que se asemeja a los guiones de muchas películas de ficción que la mayoría de nosotros hemos visto…

Lo que es cierto es que la mayoría de los modelos sociales, económicos y políticos que rigen nuestra vida desde hace mucho tiempo, fundamentalmente en la acomodada sociedad occidental, han sido hackeados por un virus.

La realidad es que las personas y las organizaciones en las que estas trabajan, apenas son conscientes de los cientos de aprendizajes que van a acumular a raíz de este profundo desorden social, quizás las normas conocidas y mayoritariamente aceptadas hasta ahora cambien… quizás el propio concepto de liderazgo se contamine por rasgos hasta ahora despreciados como la solidaridad, la generosidad, la empatía radical…

Pero lo realmente cierto es, que para que podamos descubrir que hay detrás de todas estas preguntas y de muchas otras que nos aparecerán en los próximos días debemos de ser más generosos y altruistas que nunca… no por nosotros mismos, sino por los todos los que nos rodean.

Toca tirar de sentido común, no de alarmismo, de arrimar el hombro a golpe de consciencia colectiva, de abandonar nuestro egocentrismo en favor de los otros…

Es hora de reflexionar, de detenerse y parar, y es hora de hacerlo, por y para PERSONAS y ORGANIZACIONES

Ánimo, paciencia y rock!

RR.HH – Scrum Master de la transformación (Agile)…

La necesidad de transformarse para responder a las necesidades de sus clientes se ha convertido en una obviedad en la práctica totalidad de organizaciones.

Si todo cambio de estructura organizativa desencadena una avalancha de cambios, la adopción de las metodologías Agile representa el cambio en todas sus dimensiones. Migrar a un modelo de estas características va mucho más allá de implantar una nueva estructura organizativa. Implica resquebrajar muchos de los paradigmas instaurados en la mayoría de organizaciones en la actualidad y, ante todo, implica un profundo cambio de mentalidad a lo largo y ancho de toda la organización y de todos sus profesionales.

El hecho de que cada vez más empresas se interesen por los modelos de organización del trabajo bajo las metodologías Agile refleja en qué medida otras empresas ya han experimentado los beneficios de adoptar el modelo. Por lo tanto, no parece que nos encontremos ante la enésima tendencia del management sino ante un enfoque realmente útil, práctico y sobre todo, coherente para organizar los recursos de la organización y poner foco en las necesidades reales del cliente.

Pero para poder hacer frente a la gestión del cambio que implica implantar un modelo Agile es necesario entender que por encima de todos los cambios que vivirá la organización, el protagonista indiscutible de esta transformación son las personas, quienes se tendrán que enfrentar a incorporar nuevos comportamientos, nuevas formas de interacción y sobre todo, una nueva manera de pensar.

Esta es la razón por la que la función de RR.HH, o mejor dicho, los profesionales con foco en personas cobran un papel fundamental en un proceso de transformación de estas características…

RR.HH: Scrum Master de la transformación
En un modelo de organización Agile algunos profesionales adoptan roles (que compaginan con su función o puesto) que permiten que las interacciones y dinámicas de los equipos de trabajo adquieran sentido y significado.
Todos los roles del modelo tienen un papel determinante para conseguir que los equipos generen valor, pero desde una perspectiva de transformación el rol de Scrum Master juega un papel crucial.

El Scrum Master es el responsable de que los miembros de un equipo entiendan Scrum, ayuda a que los equipos sean auto-organizados y multifuncionales, soluciona posibles problemas que aparezcan durante los periodos de entrega de valor (sprint), promueve buenas prácticas en la organización y por supuesto, facilita las dinámicas de aprendizaje y cambio dentro de los equipos… (1)

Si resulta evidente el impacto que tiene para las personas el rol de Scrum Master en un contexto de gestión del cambio, igualmente evidente resulta el impacto que en términos de evolución y transformación tienen los profesionales con foco en las personas.

Por ello, si entendemos que Agile es igual a cambio de mindset y, cambio de mindset es igual a cambio de comportamientos, podremos entender las habilidades necesarias para que los profesionales con foco en personas tengan éxito desde su rol como Scrum master del cambio.

1. Vivir la transformación (Transformation practioners) en primera persona, porque sin experimentar el cambio de mindset y comportamientos en uno mismo es imposible ayudar al cambio de los demás.
2. Formar a los demás en los conceptos ligados a la transformación compartiendo el conocimiento necesario para incentivar el crecimiento profesional.
3. Mentorizar a los miembros de la organización inspirándoles desde su propia experiencia y desde su maestría como expertos en procesos de cambio.
4. Ser catalizador del cambio (Transformation mastery) y experto en dinámicas de transformación comprendiendo el negocio y las competencias técnicas de los miembros del equipo.
5. Ser facilitador en dinámicas de trabajo grupales siendo el guía de los procesos mediante los que las personas de los equipos tomarán decisiones para generar valor.
6. Ser Coach ayudando a otros a alcanzar su máximo potencial, desarrollando las habilidades necesarias para adquirir nuevos comportamientos y hábitos en un contexto de cambio.


Sin duda habilidades y capacidades muy diferentes de las que todavía hoy presentan muchos profesionales ligados a la función de RR.HH. pero que resultan imprescindibles para que las personas de una organización inmersa en un proceso de transformación Agile (y en general en cualquier proceso de cambio…) evolucionen sus comportamientos y su forma de pensar.

Todas las organizaciones necesitan ayuda para llevar a cabo sus procesos de transformación. Las personas son las protagonistas indiscutibles para que la transformación organizativa se haga realidad.

El auténtico reto para el área de RR.HH y sus profesionales en un proceso de transformación Agile no consiste en organizarse en squads multidisciplinares, incorporar el visual management o realizar los rituales asociados a dichas metodologías sino en asumir que su rol fundamental será convertirse en el Scrum master de la transformación: viviéndola en primera persona, convirtiéndose en expertos en gestión del cambio, facilitando dinámicas e interacciones donde las personas toman sus propias decisiones y ejerciendo de mentor o coach para ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial…

El reto para los profesionales de RR.HH es, no solo ser profesionales de RR.HH, sino convertirse en profesionales con foco en personas que han de liderar su propio cambio y el de la organización

 

(1) Información extraída de la infografía “Roles de Scrum Master” en el blog de Javier Garzas https://www.javiergarzas.com/2014/03/el-rol-del-scrum-master.html

Project Branding: un nuevo enfoque en la guerra por el talento

El contexto

De un tiempo a esta parte la gran mayoría de empresas han iniciado sus correspondientes travesías de transformación digital-cultural. Y, en gran parte, el éxito de ese viaje consiste en contar con la tripulación adecuada: personas con los conocimientos y  habilidades necesarios para llevar a buen puerto la transformación.

De ese sentimiento de urgencia compartido por infinidad de empresas de todo tipo de sectores surge la enésima guerra por el talento.

Para añadir mayor complejidad, hay que barnizar la aventura que supone la gestión del cambio con el descomunal impacto que la tecnología está causando en la manera de relacionarse con el cliente, en la forma de plantear los procesos, en la forma de adquirir el conocimiento con el que se debe contar  y, en la forma de trabajar y entender el mundo de la empresa.

Así que, como de costumbre cuando suenan tambores de guerra (por el talento…), los departamentos de gestión de personas han de ponerse manos a la obra y armarse hasta los dientes de estrategias y herramientas para captar la atención y atraer a los escasísimos profesionales que cuentan con el conocimiento necesario y que son capaces de interpretar la hoja de ruta del cambio.

El reto

Prácticamente la totalidad de las empresas quieren formar su tripulación con el mismo tipo de personas: profesionales conocedores de los mismos conocimientos y portadores de un ADN en términos de habilidades y comportamientos que es el que permite imprimir velocidad al proceso de transformación; un ADN igualmente escaso.

Curiosamente, muchos de estos profesionales objetivo de deseo, pertenecen a un segmento de la población educado socialmente de forma antagónica con respecto a aquellos que desde las organizaciones diseñan el arte de la guerra para conseguir atraer su atención e interés.

Pese a ello, la mayoría de organizaciones siguen activando las mismas estrategias para atraer el talento que necesitan. Ingentes cantidades de energía y dinero para trabajar su marca empleadora, ejercicios corporativos para destacar un “look & feel” de empresa moderna equipada con lo último de lo último en espacios físicos abiertos y colaborativos, las más avanzadas, incluso, despliegan como reclamo un arsenal de APPS para realizar todo tipo de transacciones en materia de gestión de personas y, un discurso alrededor de la cada vez más en tela de juicio “carrera profesional”.

Pero pocas organizaciones se detienen a entender las expectativas, inquietudes y anhelos  reales de muchos de esos profesionales cuando estos se plantean aportar su grano de arena en los procesos de transformación y cambio que se les ofrece.

Las empresas  siguen trabajando para ofrecer y comunicar a diestro y siniestro su mejor versión como empleador… obcecadas en el concepto de “Employer Branding”, ensalzando sus virtudes, en muchas ocasiones, sin mostrar la imagen más ajustada a derecho de lo que en realidad son.

Y, cuando por fin, tras una considerable inversión de energía y recursos, obtenemos el “si quiero”, aplicamos la misma medicina de siempre. Un ciclo de gestión de talento que se empeña en trazar planes de desarrollo a largo plazo y en identificar las mismas skills de siempre, como no, casi de la misma forma de siempre…

Quizás sea el momento entender las expectativas e intereses reales de los profesionales en el nuevo contexto de mercado.

Quizás tengamos que poner más esfuerzo en comunicar y mostrar el impacto que se puede generar al participar en un proyecto específico dentro del contexto de empresa.

Quizás sea un buen momento para cuestionar la relación con el talento a largo plazo y concentrarse en optimizar el momento presente  de la relación entre empresa y profesional aunque sea más a corto plazo.

Quizás tenga más sentido obtener un nivel de compromiso estratosférico durante el desarrollo de un proyecto puntual en lugar de permitir que la relación de compromiso se deteriore con el paso del tiempo.

Quizás haya llegado el momento de retar el paradigma de Employer Branding y pensar en términos de “Project Branding”…

Las preguntas

¿Tiene sentido invertir esfuerzo y energía en captar la atención de los profesionales pensando en su vinculación a largo plazo, cuando sus propias expectativas son más cortoplacistas?

¿No sería más lógico trabajar con antelación la coherencia entre lo que decimos que somos y como somos realmente antes de activar la estrategia de atracción?

¿Están las organizaciones preparadas para permitir y asumir que la relación con el talento puede que no sea  a largo plazo?

¿Estamos realmente preparados como profesionales para trabajar por proyectos que impactan en la propuesta de valor que la marca representa hacia sus clientes?

¿Nuestro estilo de relación con el talento en la fase de atracción pivota sobre la escucha activa de las expectativas e intereses reales?

¿Tienen sentido todos los mecanismos de identificación y desarrollo del talento a largo plazo cuando muchos profesionales tienen expectativas de aportación de valor inmediatas?

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Quizás, una estrategia de atracción de talento con foco en ensalzar las oportunidades de aprendizaje, aportación de valor y crecimiento profesional por participar en un proyecto concreto no represente ni tan siquiera un nuevo enfoque…

Pero puede que el project branding sea una manera de redefinir el inicio del ciclo de talento, una forma de reaccionar al nuevo contexto tecnológico y social en el que la inmediatez y la entrega de valor en ciclos cortos se impone para dar respuesta a los clientes. 

Percepciones

Una de las habilidades más importantes para obtener resultados excepcionales a través de las personas consiste en ser capaz de entender e interpretar la realidad del otro.

Probablemente se trata de la capacidad más débil en la mayor parte de nosotros. La rapidez a la que vivimos, la necesidad de inmediatez a la que esa velocidad nos condena o habernos habituado a consumir información compulsivamente hacen que descuidemos notablemente la necesidad de pararnos con un mínimo de calma y poder comprender lo que otras personas nos transmiten, nos cuentan y nos hacen llegar.

Cualquier persona es el resultado de sus experiencias vitales, de los aprendizajes que ha acumulado, de las emociones en las que se haya instalada un día concreto, de sus fortalezas, de sus debilidades y de un interminable etcétera de variables que hacen que cualquiera de nosotros seamos lo que somos.

Y, exactamente desde ahí, desde esa amalgama de vivencias, experiencias, aprendizajes, filias, fobias y aprendizajes somos capaces de observar la realidad, nuestra realidad.

Pero lo cierto es que existen tantas realidades como personas, porque  sencillamente todos y cada uno de nosotros observamos y comprendemos nuestro entorno y, por supuesto, a los que nos rodean desde nuestra exclusiva perspectiva.

Sin embargo, nada es lo que parece a simple vista, esa realidad que observamos y a la que concedemos la condición de verdad absoluta acerca de los demás, está repleta de millones de detalles que pasan completamente desapercibidos ante nuestra forma de mirar al otro.

Y ahí, precisamente ahí, en la capacidad de comprender que la realidad que observamos no es más que nuestra propia versión de la misma y en la decisión de activar la voluntad de querer mirar la realidad desde tantos ángulos como seamos capaces, se esconde la magia de entender a las personas que nos rodean para construir auténticas relaciones de valor.

Vivimos instalados en nuestras percepciones.

Y, precisamente ahora, en este tiempo convulso, vertiginoso, acelerado, inmediato, infoxicado, es más importante que nunca  detenerse y zafarse de la trampa que supone creer que nuestra percepción de la realidad es la única verdad absoluta.

Cuanto más capaces seamos de cuestionarnos la realidad que observamos, cuanto más preguntas nos hagamos acerca de en qué emoción se encuentra la persona que tenemos frente a nosotros y a qué puede deberse, en definitiva, cuanto más dudemos de nuestras percepciones, más capaces seremos de construir relaciones basadas en la segunda, en la tercera o en la enésima oportunidad.

Nos sobran percepciones y nos faltan perspectivas.

Nos falta contexto y nos sobran etiquetas.

Nos falta conocernos  más a uno mismo y nos sobra creer que conocemos  más a los demás.

Nos faltan preguntas y nos sobran respuestas.

Nuestras relaciones personales y profesionales están marcadas por nuestras percepciones, por esa tendencia innata a inferir, a imaginar, a suponer porque otra persona hace lo que hace, porque dice lo que dice y cómo lo dice. Y, sin prácticamente darnos cuenta nos convertimos en jueces y verdugos de los demás, sin pararnos a pensar en la repercusión que nuestros veredictos, basados la gran mayoría de ocasiones en nuestras percepciones de la realidad, tendrán en los demás.

Uno de los grandes retos de las organizaciones de nuestro tiempo radica en ayudar a sus personas a mirar a la realidad desde diferentes perspectivas, a sensibilizarles de los riesgos que entraña ser categóricos en la forma de comprender a los demás.

La complejidad a la que se enfrentan personas y organizaciones requiere mirar a la realidad con gran angular, ampliando nuestra perspectiva del contexto. Ser inconformistas con nuestra forma de entender al otro y desactivar nuestra innata capacidad de inferir la verdad.

Existen muchos mecanismos que pueden ayudar a que las personas aprendan a dudar de sus percepciones y, de esa forma, adquieran el hábito de ofrecer una segunda oportunidad a los demás.

En la magia de conversar para comprender los comportamientos y las emociones de los demás se esconde una de las claves para generar riqueza en nuestro contexto actual.

Ahora que la inteligencia artificial se infiltra progresivamente en nuestras vidas, donde los algoritmos se convierten en protagonistas de nuestras decisiones y el análisis de datos configura nuestro estilo de vida, es momento de dar valor a uno de los rasgos con más poder del ser humano.

Quizás ahora, inmersos en la vorágine de la revolución digital, sea más necesario que nunca dar protagonismo a nuestra inteligencia emocional, esa que difícilmente podrán adquirir las máquinas. Esa capacidad única y exclusiva desde la que podemos gobernar nuestras percepciones,  dudando de ellas,  para poder observar infinitas realidades y construir valor a través de ellas.

Aunque puede que esta sea tan solo mi percepción de la realidad.

Las cuatro dimensiones del ADN del líder transformador

Sin liderazgo transformador no hay cambio ni evolución; así de sencillo y así de obvio.

Una verdad absoluta que no permite leer entre líneas ni dobles interpretaciones y en la que cada una de sus palabras dota de sentido y significado a las demás.

Ahora que muchas organizaciones andan inmersas en diseñar sus hojas de ruta para abordar la cruzada que supone la transformación digital – aunque siempre será antes cultural –  se hace más necesario que nunca detenerse y comprender que… “Una transformación genuina, auténtica y real no es posible sin el ejercicio de un liderazgo orientado a promover el cambio y la evolución organizativa.”

Así que, de nuevo, tenemos que apelar al archiconocido concepto del liderazgo, el cual, lejos de pasar de moda, se revitaliza o adquiere más relevancia en un contexto de cambio y evolución como el actual. Y, para entender su impacto, resulta conveniente hacerse las preguntas adecuadas, aquellas que nos permitan identificar…

¿Qué hay detrás de una persona capaz de movilizar a otros hacia el cambio?

¿Qué comportamientos podemos observar en aquellas personas capaces de hacer que otros se replanteen sus propios comportamientos?

En definitiva, ¿Qué dimensiones convergen en aquellas personas que decimos practican un liderazgo transformador?

Descubrimiento

Hay personas con niveles de curiosidad por encima de la media. Personas que se hacen preguntas de manera más frecuente, que incorporan la práctica de indagar y de investigar aquello que les genera curiosidad. El descubrimiento está íntimamente relacionado con la capacidad de transformar. La habilidad para evolucionar o cambiar  está relacionada con la capacidad para investigar y acceder a nuevas ideas y a nuevos conceptos; por eso, no es casualidad que aquellas personas con mayor capacidad para liderar una transformación sean personas que han incorporado en sus rutinas y hábitos el deseo de descubrir e investigar.

Disrupción

La palabra disruptivo  procedente del francés “disruptif” y del inglés “disruptive” se utiliza como adjetivo para referirse a una ruptura brusca o a algo que ocasiona un cambio determinante.  El comportamiento disruptivo  se caracteriza por ser insolente, desobediente, agresivo, provocador o impulsivo. Y, no deja de ser paradójico que estos comportamientos que históricamente han sido penalizados y estigmatizados en la mayoría de organizaciones, ahora se antojen necesarios o cuando menos convenientes en aquellos profesionales capaces de liderar un cambio organizativo. La práctica de la desobediencia inteligente, enfrentarse a la realidad con un cierto grado de irreverencia y una actitud provocadora ante el conformismo son rasgos característicos de aquellas personas capaces de, lógicamente, provocar una ruptura brusca o un cambio determinante. Por encima de la estigmatización, la disrupción es una dimensión íntimamente ligada al liderazgo transformador.

Desarrollo

Una dimensión que equilibra el impacto de la dimensión disrupción. Un profesional con capacidad para transformar su realidad y la que le rodea es una persona con capacidad para desarrollarse a sí misma y a su entorno a partir del descubrimiento de nuevas ideas y conceptos. Transformar implica desarrollar a las personas que son en primera y última instancia las principales responsables de hacer realidad un cambio. En la medida en que una transformación colectiva es el resultado de la suma de muchas transformaciones individuales la habilidad para desarrollar a otros se erige como un comportamiento determinante en el ADN del liderazgo transformador. El ejercicio genuino del liderazgo transformador no puede darse sin una clara orientación a las personas y al desarrollo de las mismas.

Entrega de valor y ejecución (“Delivery”)

La traducción al inglés del término “entrega de valor” (Delivery) permitiría hablar de las 4 D’s del liderazgo transformador. Se trata de un concepto o dimensión que va ligado a la capacidad de ejecución o, dicho de otra manera, a hacer que las cosas pasen…; y es esa precisamente, una de las derivadas del liderazgo transformador… hacer que las cosas sucedan y se lleven a cabo. Aun a riesgo de ser demasiado categórico, sin ejecución,  sin “delivery” no hay ni habrá nunca transformación. Por lo tanto, la cuarta dimensión que debemos encontrar en el AND de un profesional realmente orientado a la transformación es la capacidad de traducir sus descubrimientos, su irreverencia e inteligencia desobediente y su orientación a personas en la ejecución de acciones concretas.

Cualquiera de las cuatro dimensiones por separado tiene un valor fundamental cuando se trata de liderar un proceso de transformación;, pero es la conjunción de las cuatro dimensiones y de los comportamientos inherentes a cada una de ellas en la misma persona lo que nos permite hablar de líder transformador; una condición que trasciende la estructura organizativa en la que se encuentra una persona, su background académico, o sus rasgos socio-demográficos.

Lo que convierte a una persona en un líder transformador son los comportamientos que emergen de esas cuatro dimensiones: un profesional que activa su curiosidad, que decide hacerse las preguntas adecuadas, que es irreverente, que incomoda, que desobedece de forma inteligente, que se preocupa de su propio desarrollo para desde ahí poder desarrollar a otros, que presenta una genuina orientación a personas, y que además, traduce todos esos comportamientos en acciones, en ejecución pura, en una entrega de valor real, en definitiva, un profesional auténtico portador del ADN para liderar la transformación…

 

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