Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Autor: Andrés Ortega Pagina 28 de 39

HR Director & Social Networker
Sociologist & Blogger / Sociólogo & Blogger
HR 2.0 Pionner Agent / Dinamizador de entornos RR.HH. 2.0
Inconformista, Convensador y Barman de Ideas / Nonconformist, Speaker and Ideas Barman

365 días y 1 millón de GRACIAS

Escrito por

Publicado: 06/10/2012

Categorías: Sin categoría

Hoy hace exactamente un año del comienzo de esta aventura a la que bauticé como  “Human Being”… La condición humana.

Siempre pensé escribir un post el día de su primer aniversario. Pasaron por mi cabeza multitud de ideas y opciones para hacer de este post un documento especial. Inicialmente pensé en desarrollar un post-resumen que aglutinase y repasase todas las historias tratadas en el blog desde aquel 6 de Octubre de 2011.

Pero, llegada la hora de la verdad, no he podido más que rendirme a la evidencia de mis emociones y he desestimado esa idea original…

La única palabra que realmente me apetece pronunciar… y escribir es GRACIAS. Un sincero, sentido y rotundo GRACIAS en mayúsculas.

Gracias a tod@s aquellos que me animaron en mis inicios, cargados de inquietudes y de temores de “principiante”…

Gracias a tod@s aquellos que fuisteis poco a poco convirtiéndoos en visitantes asiduos del blog…

Gracias a tod@s los que altruistamente habéis ido compartiendo a través de diferentes medios y redes sociales las entradas publicadas desde aquel día…

Gracias a tod@s los que os interesasteis por mis opiniones, llegando a solicitar mi colaboración compartiendo alguno de de los post en sus publicaciones…

Gracias a tod@s los que decidisteis dejar vuestra impronta en modo de comentario a lo largo y ancho de las entradas publicadas…

Gracias a tod@s los que accidentalmente llegasteis hasta aquí aunque fuese tan solo por una vez…

Tod@s sois ya parte de Human Being y espero que Human Being sea también una pequeña parte de vosotros.

Uno blog supone abrir una ventana al interior de nuestros pensamientos, reflexiones e inquietudes. Un blog supone mucho más que la práctica de la escritura.

Un blog, o al menos Human Being es, en sí mismo, lo que pretendía ser… una válvula de escape y un catalizador de mis ideas en gestión de personas, un rincón de lectura circunstancial acerca de la condición humana en las Organizaciones y las vicisitudes que giran en torno a ella.

365 días, 56 entradas, más de 27.000 visitas, y la posición número 13 en el último ranking elaborado por el Observatorio de la Blogosfera de RRHH del mes de Septiembre son datos, que supuestamente indican el impacto del blog a lo largo de este año… pero no son más que eso… datos.

Lo realmente importante y por lo que sin duda habrá merecido la pena todo el tiempo dedicado, el esfuerzo empleado y las toneladas de ilusión volcadas son las ideas, opiniones y, sobretodo, emociones que os haya podido provocar alguna de las entradas publicadas a lo largo de este año. En la medida en que las leísteis, compartisteis y sentisteis… ya son vuestras!

Como de costumbre, son los intangibles los elementos que suelen justificar el esfuerzo y la dedicación hacia algo, y en el caso de este blog y su autor, también.

Human Being continuará su andadura… introducirá algún cambio y evolucionará, porque la innovación y el cambio son la clave del desarrollo en este cambio de época que nos ha tocado vivir… pero mantendrá su espíritu… compartir y regalar ideas y conocimiento en materia de gestión de personas en las Organizaciones, porque si innovar es importante… compartir es vital.

UN MILLÓN DE GRACIAS!

Nos seguimos leyendo, viendo y sintiendo en Human Being…

Andrés Ortega

Un Liderazgo… para transformarlos a todos

Escrito por

Publicado: 02/10/2012

Categorías: Innovación & Creatividad, Liderazgo, People management @ Human Being

Esta entrada no trata de Hobbits, ni de la Tierra Media, ni de Orcos, ni de Elfos, ni de Mordor, ni de nada que tenga que ver con la saga cinematográfica de El Señor de los anillos, pero reconozco que el título del mismo os puede transportar por esas asociaciones caprichosas de nuestra memoria a cualquiera de los episodios, imágenes o escenas de la laureada trilogía.

Y, en cierto modo, podemos, dando cancha a nuestra imaginación buscar ciertas equivalencias y similitudes, juguemos a ello, dejémonos llevar…, pensemos que el famoso anillo único es el Liderazgo… y no hablemos de dominación, sino de transformación…

Sigamos dando rienda suelta a nuestra imaginación… enfoquemos el poder del anillo en términos positivos, pensemos que las tierras que lo forjaron no son los fuegos del volcán Orodruin situado en el reino de Mordor sino un territorio verde y fértil.. y,… tratemos de imaginar que el anillo representa al Liderazgo, más específicamente al denominado Liderazgo Transformador.

¿Listo?, bien, entonces, si asumimos que el poder primario del Anillo Único era el control de los demás Anillos de Poder, ya tenemos desarrollada nuestra particular metáfora y quizás la cuadratura del círculo: El poder primario (o, al menos uno de ellos) del Liderazgo Transformador es -no el control- sino el desarrollo y evolución de los demás estilos de Liderazgo de Poder hacia la capacidad de transformación.

Este post no trata de Hobbits, ni mucho menos de forjar anillos, trata de Liderazgo, del estilo de Liderazgo que nuestras organizaciones necesitan hoy para transformar al resto de estilos de Liderazgo y por tanto contribuir al desarrollo de las mismas a través de la transformación y el desarrollo de sus mandos, responsables, líderes en última instancia, que deben de empezar cuanto antes a interiorizar y  a sentir el particular poder del ani.., quiero decir, del Liderazgo transformador, que es de lo que realmente trata este post 🙂

Pero, ¿por qué tanto interés en transformar la realidad?

Solo las Organizaciones que hagan del cambio su constante más perdurable podrán adaptarse a una realidad empresarial cada vez más…inestable, incierta e impredecible. Ahí radica la importancia de un liderazgo que modifique realidades y para ello es imprescindible trabajar sobre los comportamientos. Pero para transformar hay que actuar, al igual que el movimiento se demuestra andando, la realidad organizativa se modifica haciendo, actuando, poniendo en práctica comportamientos que dirijan la empresa hacia esa necesaria transformación.

Algunos principios y comportamientos asociados al Liderazgo Transformador

«Cuando creiamos que teniamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas» Mario Benedetti

– Para transformar, hay que conocer y para conocer hay que preguntar: Un líder que transforma no tiene todas las respuestas, pero si sabe cómo formular todas las preguntas. La realidad solo puede ser transformada cuando se saben plantear  las preguntas necesarias para desvelar todas las incógnitas.

“No he fracasado. Tan solo he encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”  Thomas Edison

– La realidad organizativa se modifica a través de la innovación. Transformar es intentar una y otra vez. Experimentar mil y una formas de realizar las cosas de manera diferente, sabiendo que el ensayo y error es la mejor forma de aprendizaje posible. Un líder que educa en la innovación, no penaliza el error, al contrario, reconoce que tras él se está más cerca de modificar la realidad.

“Piensa a lo grande y no escuches a la gente que te dice que no se puede lograr. La vida es demasiado corta para pensar en pequeño” Tim Ferris

– Transformar la realidad pasa por proyectar e imaginar previamente hacia donde nos queremos dirigir. El líder capaz de modificar realidades primero es capaz de visionarlas. Piensa a lo grande aunque se trate de modificar un cambio pequeño. La suma de pequeñas transformaciones le llevará inevitablemente a un cambio de mayor calado.

«No permitas que te roben las ideas. Regálalas!» Sir Ken Robinson

– El liderazgo transformador es consciente de que la intensidad del cambio organizativo es directamente proporcional a la capacidad de compartir. Un líder que modifica la realidad no esconde sus ideas, las distribuye e insta a los demás a compartir y a regalar su conocimiento en la comunidad.

«Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones» James Surowiecki

– La transformación organizativa en su acepción más amplia no es viable por una única persona.  El líder transformador no es un líder superhéroe, en todo caso es un líder que desarrolla a sus colaboradores y al conjunto de la organización en la propia capacidad transformadora. El liderazgo es transformador en la medida en que sus capacidades se viralizan, se contagian, se distribuyen a lo largo y ancho de toda la Organización.

La cada vez más necesaria transformación organizativa: es el producto de saber formular las preguntas adecuadas; es el resultado de un enfoque permanente a la innovación sin penalizar el error; es la consecuencia de proyectar y visionar el cambio; es la materialización de la capacidad de compartir y regalar ideas y conocimiento; es la reacción natural ante la capacidad de contagiar en positivo estos comportamientos y principios.

Tod@s somos líderes transformadores en potencia. Estos comportamientos no son exclusivos de gurús o emprendedores de renombre. Nuestras organizaciones necesitan que seamos portadores del anillo, que desarrollemos nuestra particular Comunidad para su evolución y desarrollo, que no caigamos en el destierro por convertirlo en «nuestro tesoro». Nuestras Organizaciones necesitan más que nunca un Liderazgo para transformarlos a todos.

Esta entrada está inspirada en el fabuloso trabajo “Liderazgo e Innovación 2.0: Herramientas para potenciar el talento en las organizaciones” perteneciente a la colección Pocket Innova. Coordinado por Virginio Gallardo, sus autores, además de él mismo son Alicia Pomares, Sergio Gil, Eduard Legazpi y Juan Francisco Arza. Un documento inspirador para todo profesional que quiera profundizar en el significado de la Innovación y el Liderazgo Transformador en las Organizaciones del S.XXI.

Una Organización con vistas

Escrito por

Publicado: 24/09/2012

Categorías: Liderazgo, Management, People management @ Human Being

 

Las organizaciones están obligadas a evolucionar. En entorno lo exige. Las circunstancias lo demandan. Sin embargo, a muchos líderes, CEO’s y mandos intermedios les cuesta ver más allá del bucle en el que pasan inmersos su día a día. La organización, atascada en la ardua tarea de mejorar la productividad, de reducir los costes, de vender más, de, en definitiva, hacer más con menos, ha ido, de forma progresiva, perdiendo visión, ha dejado de enfocar nítido para ver borroso.

¿Por qué pierden visión las Organizaciones?

Dificil pregunta, sin embargo esencial para poder determinar la causa del problema, y, por ende, analizar su posible solución.

La causa de una disfunción visual, sea del tipo que sea, de una Organización, con total seguridad no es causada por un único factor. Sin embargo, la pérdida progresiva de visión, que llega a desembocar incluso en la ceguera total, puede tener su razón de ser en una serie de factores y la interrelación de los mismos.

– Liderazgo 0.0. La presencia dominante de un estilo de liderazgo tradicional, enfocado en el control y micro-management, focalizado en el control de costes,  y con nula orientación a personas, es sin duda uno de los factores más determinantes en el proceso de pérdida de visión. Un estilo de liderazgo en su versión 0.0 puede alcanzar resultados cortoplacistas, pero genera unos ingentes costes en el largo plazo, debido, a su contribución a la ceguera organizativa.

– Rigidez estructural. Una organización construida en base a departamentos estancos representa un caldo de cultivo óptimo para la pérdida de visión. Las estructuras excesivamente compartimentadas son menos propicias para el trasvase y flujo de información, algo necesario, para tener siempre perspectiva sobre un horizonte más amplio que el definido por el propio departamento, área, o business unit.

– Foco en resultados inmediatos. Cualquier organización existe para generar un beneficio a sus stakeholders, este, obviamente, no es el problema. Sin embargo, cuando se insta, se valora y se recompensa el alcance de objetivos en el corto plazo, cuando todos los mecanismos refuerzan la cultura del “fast benefit”, el riesgo de miopía va “in crescendo”. La orientación al resultado express implica tomar decisiones que impactan la capacidad organizativa en el medio y largo plazo, dicho de otra manera, forzar la vista para ver bien de cerca, implica que al levantar la vista al frente, la imagen no será nítida, la Organización se frotará los ojos mientras se tambalea y se marea, por su pérdida de enfoque a largo plazo.

– Cultura  conservadora: Hubo un tiempo en el que el cambio en cualquiera de sus variedades suponía un hito aislado. Procesos homogéneos, arraigados y anclados en el tiempo eran la mayor garantía de estabilidad. No cambiar, era, normalmente la mejor forma de demostrar la fuerza de la Cultura y de su resistencia hacia el cambio. Evidentemente, ante el escenario socio-económico que dibuja el S.XXI, mantener este enfoque cultural estático equivale a eclipsar parte del campo de visión organizativo. No cuestionarse una cultura conservadora, es hoy, la forma más sencilla de hipotecar el futuro de la organización en el medio y largo plazo.

La primacía de uno de estos factores sobre el resto, o la combinación en diferentes grados de cada uno de ellos, puede dar origen a cualquiera de las disfunciones visuales que pueda presentar una organización, desde una leve miopía, pasando por un  repentino pero extremadamente grave desprendimiento de retina, o, en el peor de los casos, la pérdida completa de su visión estratégica.

¿Es posible recuperar la visión?

Liderazgo, Estructura, Enfoque a resultados y Cultura, pueden ser al mismo tiempo los cuatro factores que doten a la organización y  al proyecto de una agudeza visual encomiable. Qué la Organización corrija la disfunción o recupere la visión, pasa por evolucionar cada uno de ellos en otra dirección.

– Del Liderazgo 0.0 a un Liderazgo Transformador con foco en la innovación y en potenciar la capacidad relacional de la organización como palanca de generación de valor.

– De estructuras rígidas que taponan el flujo de información e ideas a estructuras flexibles y adaptables que faciliten la cooperación, el trasvase de conocimiento y la comunicación en todos los niveles.

– De la Orientación al resultado inmediato a la diferenciación en la propuesta de valor como palanca para incrementar beneficios a largo plazo aunque esto implique contener en primera instancia el beneficio a corto.

– De la Cultura conservadora a una cultura innovadora que, de manera natural, cuestiona los procesos, el uso y la costumbre y se preocupa de su adaptación para ajustarse a un nuevo orden socio-económico.

Un último apunte.  No caigamos en la complacencia de señalar al liderazgo como el único, o, al menos, principal causante de las deficiencias visuales de la Organización.

No olvidemos que, quizás, el factor más relevante de todos, somos los profesionales que formamos parte del proyecto. Todos  impactamos en mayor o menor medida en la salud visual de nuestra Organización. Nuestro comportamiento determina nuestra capacidad de enfocar. Nuestras acciones y conversaciones delimitan nuestro campo visual, son las que contribuyen a que la organización no pierda nunca la perspectiva. Trabajemos para corregir a título individual nuestros propios defectos de enfoque y amplitud de miras, de otra manera, la organización nunca recuperará su agudeza visual.

Por lo tanto, cada  profesional es el responsable de trabajar para posicionar Liderazgo, Estructura, Enfoque a resultados y Cultura en el plano adecuado. Es el esfuerzo individual y colectivo el que permite en todo caso, alojarse en una Organización con vistas.

Be networker my friend…

Escrito por

Publicado: 19/09/2012

Categorías: Management, People management @ Human Being, Personal Branding, Social Media & HR

En boca de tod@s, el networking se ha convertido en una palabra de moda más que en un ejercicio coherente y bien dirigido.   

Sin embargo, apoyándome en mi propia experiencia desde mi rol de “Target” o “networkeado” como la mayoría de profesionales en activo en el área de Gestión de personas, creo firmemente que se sigue confundiendo con demasiada frecuencia el networking con el mero intercambio de tarjetas de visita, (en el mejor de los casos), siempre y cuando no se considere que hacer networking es decirle a tus padres que le pasen tu CV al vecino o al familiar de turno que está bien “colocado”. Simplemente no existe una cultura de networking adecuada a nuestra realidad.

Un approach diferente

¿Por qué resulta ahora tan crucial hacer networking… de otra forma?, si no se trata  más que de hacer contactos…como hemos hecho toda nuestra vida! ¿verdad?, sin embargo, quizás la realidad hoy…sea algo diferente a la de hace diez años…

– En un mercado laboral que se desangra por momentos, con una escasez de oportunidades de una magnitud no conocida hasta ahora (si exceptuamos la Gran Depresión del 29…) ¿realmente alguien cree todavía que un familiar o miembro de sus círculos de confianza le va a ofrecer alguna oportunidad realmente interesante en un corto plazo de tiempo?

– “Net” y “working”, ¿realmente tenemos presente las implicaciones de esta combinación cuando decimos que estamos haciendo o asistiendo a un acto de networking?

– ¿Qué nos lleva a pensar que por estrechar la mano de alguien en un momento puntual, (en un encuentro desarrollado incluso de forma accidental en muchas ocasiones) esa persona nos recordará dentro de seis meses cuando maneje la única oportunidad interesante de la que ha tenido constancia en el último año?

Dudas razonables que permiten afirmar categóricamente que hacer networking hoy, es una práctica bastante alejada de la filosofía de “tener contactos” de hace tan solo unos años…

¿Qué aspectos son necesarios en un proceso de construcción de red en la actualidad?: Claves para desarrollar con éxito una estrategia de Networking

– Networking: proposición y preposición de valor: Lee entre líneas, esfuérzate por entender que networking hoy, no significa “trabajando en la red”, sino trabajando desde, en, hacia, para y por la red…. Sin duda, unas preposiciones, que definen tus proposiciones en términos de construcción de red…

– Fusiona los conceptos Red y Trabajando. La RED rebasa exponencialmente la idea de los círculos de confianza. Parte de esta premisa… tu red es potencialmente infinita, así lo será si entiendes la otra variable…TRABAJANDO; tejer una red es un trabajo duro y constante, implicará tiempo y esfuerzo.

– Networking integrado. El Networking por sí solo no es nada. Un proceso de construcción de una red debe de estar integrado, perfectamente imbuido, en el marco de una estrategia de posicionamiento trazada a lo largo del tiempo.

– Networking como inversión a medio y largo plazo. Las prisas no son buenas consejeras. Así de simple, un proceso de desarrollo de red conlleva tiempo, se trata de sembrar para recoger en el futuro. La urgencia es la peor de las aliadas cuando establecemos contactos, y, está urgencia guarda relación con la siguiente consideración.

– Networking y egoísmo son términos incompatibles. Ofrece, no demandes. No pidas solo cuando necesitas algo de alguien con inmediatez, porque ya nadie da nada a cambio de nada, ni siquiera el familiar ni aquel conocido bien posicionado… Y, una pauta esencial, a medida que amplíes tu red, ofrece la que tú ya posees. No solamente es tu propuesta de Valor, tus nodos pueden ser un aspecto muy interesante para las personas a las que incorporarás a tu red… hacer red, es ofrecer red.

– Posiciónate antes de conectar. Recuerda, se trata de ofrecer, pero antes, pre- ocúpate de haber definido bien dónde radica tu valor añadido, porque aquel a quien transmitas tu propuesta de valor, ten por seguro que manejará un buen puñado de ellas. Y, si vas a pedir algo, que sea consejo.

– Networking como generación de oportunidades. Cambiemos el chip, trabajamos y desarrollamos una red de contactos para generar oportunidades, no para buscar trabajo o resultados inmediatos.

– Solo existe un tipo de networking. Olvídate del networking personal y del networking profesional. Nos dirigimos a un horizonte en el que ambos planos están entrelazados, el plano profesional se integra en el personal y viceversa. Cualquier vínculo establecido te puede llevar a generar la oportunidad en la que estás trabajando.

– Las RRSS son solo un canal. Efectivamente!, las Redes Sociales no son la red; el uso masivo y generalizado de las mismas, han obligado a  redefinir el approach al desarrollar una red de contactos, pero la red la seguirán formando personas de carne y hueso. Las RRSS son vitales en el proceso de networking… como un canal más: conócelas, explóralas, descubre su descomunal potencial para impulsar tu red, pero es vital interiorizar que tu red la formaran personas.

– Desarrolla una red con criterio. Parte de la base de que puedes llegar “hasta el infinito y más allá”, pero trabaja los criterios que te moverán en la construcción de tu red de contactos. Olvídate de prejuicios a la hora de acercarte a unos y otros, pero define antes tus criterios. Piensa en términos de que ofrece mi red a quien y da el paso.

– Networking = Conectar personas = Construir relaciones. Y, por último, pero no por ello menos relevante, al contrario… ten siempre presente que hacer networking es conectar personas y construir relaciones. Más allá de la estrategia asociada, por encima del potencial beneficio directo o indirecto que puedas extraer de este proceso, la mayor riqueza serán las emociones y relaciones que vayas encontrando en el camino. Aunque solo sea por este aspecto, merece la pena ponerse “networking” a la obra…

Esta entrada no es “rocket science”, no estoy descubriendo el fuego, pero como en otras ocasiones me gusta ejercer de “abogado del diablo”… Revisa de nuevo esta enumeración de pautas y preguntante si vas a introducir alguna mejora en el desarrollo de tu red…

Si estás preparado…be “Networker” my friend…

10 consideraciones para el enriquecimiento profesional en la Organización del S.XXI

Escrito por

Publicado: 07/09/2012

Categorías: Competencias, Management, People management @ Human Being, Talento

La idea de la “carrera profesional” que sigue imperando en la mayoría de empresas hoy por hoy, adquirirá una nueva dimensión con las nuevas formas de  organización que se desarrollarán en los próximos años;  me refiero, al concepto cada vez más en boga – afortunadamente- de Organización 2.0.

La necesaria evolución de las tradicionales estructuras organizativas obligará al mismo tiempo al desarrollo de nuevas tipologías de líderes y profesionales.

Y, en este nuevo marco, es lógico pensar que la manera en que hemos concebido hasta ahora mayoritariamente la idea de “hacer carrera”, también se verá alterada.

Si los cambios siguen su curso, si las Organizaciones, sus líderes y profesionales experimentan está evolución lógica, el enfoque hacia la “carrera profesional” tradicional deberá partir de otras consideraciones, diferentes a las que hoy seguimos teniendo en mente…

Si, asumimos que poco a poco nos acercamos a esta encrucijada, y,  queremos estar preparados para crecer profesionalmente al llegar a ella, es conveniente empezar a pensar de manera diferente…

1.-Desterrar la idea de la carrera vertical. La Organización 2.0 no será piramidal, por lo que el tradicional recorrido ascendente con la consiguiente asunción de mando y responsabilidades carecerá del significado que tiene hoy.

2.- Desarrollo profesional en red. Nuestra mejora y enriquecimiento vendrá dado por el número, pero sobretodo por la calidad de los nodos de nuestra red de contactos. El efecto “Padrino” se desvanece. Nuestro potencial de desarrollo como profesionales residirá en nuestra red y en como la optimicemos. Nuestro enriquecimiento profesional será directamente proporcional al valor que seamos capaces de ofrecer a nuestros contactos.

3.- Crecer profesionalmente no implicará liderar un equipo, implicará saber construir relaciones. La habitual promoción de técnico a mando (por cierto, no necesariamente exitosa en infinidad de ocasiones) se diluye paulatinamente. Liderar un equipo ya no será un síntoma de crecimiento profesional, al menos generalizado. En la medida en que el liderazgo estará más y más distribuido, lo relevante no será “mandar” sino saber construir relaciones.

4.- La adaptación al cambio marcará el ritmo de nuestro enriquecimiento. En los nuevos modelos de organización el cambio será probablemente la única variable segura. No habrá entornos estables. El ya extinguido “empleo para toda la vida” es un claro síntoma de que hay que entrenar a conciencia nuestra capacidad de reacción y adaptación a cualquier situación; y, será precisamente nuestra adaptabilidad la que irá marcando nuestro progreso.

5.- Mentalidad abierta al aprendizaje. Siempre se ha dicho que aprendemos permanentemente,  la diferencia radicará en la forma de aprender. El desarrollo del profesional del S.XXI estará íntimamente relacionado con la habilidad para acceder a diferentes formas, vías y canales de aprendizaje. Cuanto más diversifiquemos nuestras fuentes de aprendizaje: formación tradicional y virtual, participación en foros y asociaciones virtuales y reales,  aprendizaje social, etc, mayor será nuestro enriquecimiento profesional.

6.- Desarrollo en proyectos de duración limitada o indeterminada. El largo plazo no será un “timing” válido para diseñar sobre él una hoja de ruta que nos permita “hacer carrera”. Hay que ir haciéndose a la idea de que trabajaremos por proyecto/s, y estos tendrán una duración limitada, cuando no indeterminada.

7.- Cambios como oportunidades de mejora. Es conveniente empezar a pensar en que los cambios profesionales no nos revertirán más responsabilidad ni mayor estatus, porque, sencillamente, puede que no lo lleven aparejado; hay que prepararse para asumir que un cambio nos permitirá enriquecer nuestro portfolio de habilidades, siendo esta oportunidad de mejora la razón de ser del desarrollo profesional

8.- La mejora salarial no dominará el crecimiento profesional. Será la adquisición de conocimiento y nuevas experiencias la que motivará nuestro desarrollo; será la excelencia en la ejecución de esa nueva tarea la que se traducirá en una potencial recompensa económica en base al nivel de prestación de nuestros servicios. La mejora de nuestro poder adquisitivo dejará de ser un leit-motiv, al menos, en primera instancia.

9.- Bilingüismo tecnológico. La Organización 2.0 y sus profesionales solo hablarán un idioma. El esperanto de la Organización que viene es la tecnología. Enriquecerse, esto es, el crecimiento y mejora profesional pasa necesariamente por dominar el lenguaje tecnológico en todas sus derivadas y facetas. Se trata de un tren en movimiento que no efectúa paradas. El desarrollo profesional en el S.XXI pasa por subirse a él en marcha.

10.- La relatividad de la experiencia Vs la inteligencia emocional. Hasta ahora, una experiencia  laboral adquirida durante “x” años era la llave de acceso a la siguiente experiencia en la que se adquiría mayor responsabilidad y un mejor nivel retributivo;  y así, sucesivamente dando cuerpo a un crecimiento  lineal, normalmente vertical. Lo que marcará nuestra empleabilidad en la organización 2.0 “del futuro” será nuestra inteligencia emocional. La llave que abrirá nuestro acceso a otros proyectos/experiencias en los que continuar nuestro enriquecimiento será nuestra inteligencia emocional y el despliegue de habilidades que esta nos permite llevar a cabo.

Probablemente la lista sea mucho más numerosa, y pese al número  de recomendaciones, este post no pretende ser un decálogo inamovible e inflexible, sino una mera enumeración de claves que hay que empezar a tener presentes seriamente.

El modelo de Organización que se extenderá en el S.XXI no se referirá a la “carrera profesional” tanto como al “enriquecimiento y desarrollo profesional abierto en red”.  Mi objetivo con esta entrada es que llevéis a cabo un ejercicio proyectivo… ¿os imagináis luchando por “hacer carrera” en los mismos términos que hoy… dentro de diez años? Si estáis arqueando las cejas…puede que esa sea la mejor respuesta…

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