Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Autor: Andrés Ortega Pagina 22 de 39

HR Director & Social Networker
Sociologist & Blogger / Sociólogo & Blogger
HR 2.0 Pionner Agent / Dinamizador de entornos RR.HH. 2.0
Inconformista, Convensador y Barman de Ideas / Nonconformist, Speaker and Ideas Barman

4 claves para la InnovACCIÓN en Capital Humano

Escrito por

Publicado: 23/07/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Tendencias

Parece que progresivamente en muchas organizaciones va calando la idea de la necesidad de innovar. Lo cierto es que tengo la duda de si la permeabilización paulatina de la idea de la innovación viene dada por la también necesidad de no quedar relegado en la moda innovadora a la que se van sumando los correspondientes competidores de cada organización o si realmente se produce por una convicción empresarial provocada en la mayoría de los casos por una también progresiva y alarmante pérdida de cuota de mercado.

Sea como fuere el nuevo bálsamo de fierabrás se llama innovación. Toda organización que se precie debe incluir en su declaración de misión, visión o esquema de valores este concepto… se trata de incorporarlo en el ADN de la cultura organizativa, seamos francos, en demasiadas ocasiones con calzador y sin demasiada convicción.

En gestión de personas, cada vez más departamentos de RRHH comienzan a plantearse la innovación en sus procesos de gestión. La onda expansiva del trending topic que supone la innovación también les ha alcanzado. El recurso más sencillo es dirigir la mirada casi exclusivamente a la fashion week en la que se ha convertido la Web social en los últimos años. De esta forma, se va instaurando la creencia de que (sobre todo a partir de cierto tamaño organizativo), innovar en materia de RR.HH implica fundamentalmente: desarrollar la marca como empleador (Employer Branding)  y  reclutar en versión 2.0 a través de la web social externa mientras internamente innovar es implantar redes sociales corporativas internas fomentando la participación de los profesionales de la empresa a través de estas plataformas.

No se trata de cuestionar los avances realizados en aquellas organizaciones que, aunque sea por no perder el tren de la moda, están dando los primeros pasos en la incorporación de la tecnología a sus procesos de gestión de RR.HH. Sin embargo, creo conveniente puntualizar que en materia de RR.HH. la innovación va mucho más allá de los términos Employer Branding, Reclutamiento 2.0 ó RSC (Red Social Corporativa), en gestión de Capital Humano la innovación es InnovACCIÓN

Pero esta idea no es tan solo un juego de palabras. El matiz esconde lo trascendental que supone no tratar la innovación en materia de personas como una cuestión baladí. Al contrario, si tenemos en cuenta el valor de las inversiones realizadas en muchas organizaciones, los recursos destinados y el tiempo empleado o aún por emplear, la idea de la innovación en RRHH se convierte en una cuestión esencial sobre la que conviene reflexionar ya que hay elementos y factores a considerar que, a priori, poco o nada tienen que ver con innovar en RR.HH.

Es momento de reflexionar sobre porque en Capital Humano la Innovación es InnovACCIÓN… ¿A qué acciones nos referimos?

Las 4 claves para la InnovACCIÓN

Liderazgo distribuido

Sin duda un factor crítico y determinante. En la organización del S.XXI la innovACCIÓN en gestión de personas implica necesariamente emponderar a los profesionales de la empresa. De nada sirve la tecnología si el poder de accionarla sigue estando alojado en la cúspide de la estructura. Es preciso que Comités ejecutivos y de Dirección reflexionen sobre su disposición para llevar a cabo dicha democratización de la acción. Ellos son el primer eslabón de la cadena innovadora. La capacidad de acción debe ser transferida progresivamente, sin límites, sin excusas, y también sin miedos ni reparos.

Conversaciones líquidas

Las conversaciones son el pilar de la innovACCIÓN en gestión de personas. Las Organizaciones son, en esencia, conjuntos de conversaciones, solo que, en la mayoría de ocasiones estas se producen en el marco de la formalidad en el marco de los tradicionales procesos de gestión de RR.HH. La innovACCIÓN en gestión de personas pasa por la fluidez de las conversaciones a todos los niveles. En la empresa del S.XXI innovar en capital humano implica minimizar la densidad de las conversaciones, permitir que estas fluyan y se filtren por todos los rincones formal e informalmente aprovechando la palanca que supone la tecnología.

Simplificación

Lo bueno si sencillo… dos veces bueno. Los departamentos de RR.HH. han tendido a complejizar en exceso muchos de sus procesos de gestión. Una de las claves de la innovACCIÓN en capital humano es la simplificación de los propios procesos de gestión en RR.HH. Urge la revisión-simplificación de los procesos de evaluación del desempeño, gestión de carreras, identificación del talento, y en general de cualquier proceso que esté siendo cuestionado por la organización. Innovar no es sinónimo de complejizar, al contrario, existe una relación directamente proporcional entre la innovACCIÓN y la simplificación de los procesos de gestión de Capital Humano. Ya lo apuntaba Santi Garcia en esta reflexión de muy recomendable lectura: Por una gestión de RR.HH. minimalista

Creación de entornos de Confianza

Quizás el compendio de las tres acciones previas. La innovACCIÓN en materia de capital humano necesita de entornos de confianza. Una confianza que se labrará a golpe de liderazgo distribuido, conversaciones líquidas que tienen lugar en procesos simplificados tanto formal como informalmente. Sin entornos de confianza no hay innovACCIÓN en capital humano.

En resumen, innovar en gestión de personas es una cuestión estratégica en cualquier organización que quiera sobrevivir en un merado volátil, incierto y extremadamente cambiante. La tecnología está al servicio de la innovación en gestión de personas, pero una organización que realmente quiera innovar en este plano no puede ni debe pasar por alto que previamente al desarrollo tecnológico debe revisar su disposición a la distribución del liderazgo, a promover conversaciones líquidas, a simplificar sus procesos… creando entornos de máxima confianza… la InnovACCIÓN es capital y humana antes que tecnológica…

Y es que soplan vientos de cambio….

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/27788446@N08/3733704538/»>TomBloomfield</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/51214457@N00/5030364288/»>Chris P Jobling</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/»>cc</a>

Destino Humannova: Onboarding

Escrito por

Publicado: 08/07/2013

Categorías: People management @ Human Being

Hace ya unos cuantos meses decidí comenzar a compartir a través de diferentes entornos y redes mis reflexiones sobre una de mis grandes pasiones: la gestión de personas en las organizaciones.

Mi incursión en la red me permitió acceder a un entorno apasionante y estimulante. Desde un punto de vista conceptual, estoy en disposición de afirmar que en el último año y medio he experimentado uno de los momentos más fascinantes de crecimiento  en mi carrera.

Desde el año 2011 la organización multinacional en la que desarrollaba mi rol de Director Regional de RR.HH. se vio obligada a modificar su hoja de ruta a causa del impacto en el negocio del contexto económico general y de la situación del sector en particular.

Las nuevas circunstancias definidas por el cambio de rumbo en la compañía me fueron alejando progresivamente de la posibilidad de desarrollar el estilo de gestión de RR.HH. al que siempre había sido fiel: potenciar el resultado de la Organización incidiendo en su elemento más determinante: las personas.  Sin embargo, la experiencia también mereció la pena. El aprendizaje adquirido durante los dos últimos convulsos y complejos años del proyecto difícilmente puede adquirirse en ningún Master. En paralelo a este proceso, encontré en la Red (virtual y real) el caldo de cultivo óptimo para dar rienda suelta a mi creatividad y para canalizar la adrenalina e iniciativa que, desafortunadamente, las circunstancias de mi entorno profesional reglado no me permitían impulsar. Fue un periodo intenso profesional y emocionalmente.

A medida que generaba conocimiento y lo compartía, mi red se iba tejiendo y el número y calidad de mis relaciones profesionales iba “in crescendo”. Durante, el último año y medio he tenido la oportunidad de estrechar lazos con enormes profesionales vinculados al mundo de la gestión de personas con quienes he tenido el privilegio de compartir mis inquietudes, mis conocimientos, mi enfoque, mis expectativas… con los que, por encima de todas las cosas, he conversado y me he enriquecido…

Mi acelerada vida como directivo se desarrollaba en paralelo a mi crecimiento conceptual a través de la red. Finalmente, las circunstancias organizativas siguieron su curso de forma lógica y hace un par de meses mi etapa en la organización a la que había estado vital y enérgicamente entregado durante los últimos casi cinco años llegaba a su fin. Comenzaba otra etapa; era momento de oxigenarse, de desconectar, de  reflexionar, de pensar, de proyectar, de dibujar el futuro desde el presente revisando el pasado… pero también era tiempo de tomar decisiones.

He reflexionado considerablemente sobre qué camino tomar, he analizado pros y contras, he navegado y buceado en mi interior haciéndome preguntas… algunas de ellas tremendamente incómodas… y este proceso me ha ayudado a re-conocer y reafirmarme en mi esencia como profesional. Este periodo ha sido sin duda alguna un auténtico regalo en mi vida.

Finalmente, hace unas semanas tomé la decisión. Desconozco si en algún momento de mi carrera volveré a tomar las riendas como Directivo del área de gestión de personas en otra Organización… pero es momento de Innovar, de arriesgarse, de probar, de experimentar, de crecer, de disfrutar… y es momento de hacerlo tal y como quiero hacerlo y lo más importante… haciéndolo con profesionales de primer nivel, pero que al mismo tiempo son personas de categoría Premium.

A partir de ya voy a trabajar de forma incesante, infatigable e inquebrantable en potenciar  la transformación organizativa y cultural en diversos entornos, en impulsar la construcción de modelos de liderazgo que generen valor en los modelos de Organización hacia los que nos dirigimos, en fomentar, potenciar y optimizar la gestión del conocimiento a través de redes sociales corporativas, en impulsar el desarrollo de culturas Innovadoras, en desarrollar estrategias de gestión de personas para que, a través de la innovación las ideas se transformen en resultados…

Y todo ello lo haré de la mano y junto a una comunidad de profesionales con los que tuve el privilegio y el placer de empezar a conversar hace ya muchos meses… La web social nos permitió descubrirnos mutuamente, y nuestra innata condición de socialnetworkers nos empujó a entablar una relación que fue progresivamente creciendo, siempre interaccionado, siempre compartiendo,  siempre pensando en cómo transformar esas interacciones en experiencias que divulgasen nuestra forma de entender la gestión del capital humano y que permitiesen generar valor a través de un modelo en el que personas e innovación se unen… y todo ello…siempre conversando.

Decidí que mi nuevo destino se llama Humannova y que hoy me embarco en esta apasionante aventura con un billete de ida… y con una hoja de ruta que me permitirá descubrir y crear nuevos desafíos, retos, proyectos, y trabajar con otros profesionales a los que ofreceré mis 17 años de experiencias en el fascinante mundo de la gestión del capital humano en las organizaciones.

No quiero terminar este post sin dar las gracias a todo el equipo de Humannova: Eva Collado  Mari Carmen Martin, Alex García, Agustí Brañas,  Lucila Parra, Marta González,  por su confianza, por sus guiños, por su complicidad, por su generosidad, por su amistad y por su conocimiento, pero quiero agradecer especialmente a quienes hace unos años decidieron dar forma a un proyecto que hoy se me antoja absolutamente esencial para la evolución y transformación de muchas organizaciones… Virginio Gallardo y Alicia Pomares… Gracias por incluirme en vuestro destino Humannova… Onboarding…

Del Reclutamiento a la Comunidad, de la Selección a la Conversación

Escrito por

Publicado: 05/07/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, People management @ Human Being, Recruitment, Social Media & HR

La incorporación de nuevos profesionales a un proyecto siempre me ha parecido una de las tareas más complicadas en la gestión de personas. Si le otorgamos la categoría de Ciencia, estaríamos ante la más inexacta de todas, ya que la materia prima con la que se trabaja es el elemento más delicado e impredecible que existe… las personas.

Sin embargo, y aún a riesgo de generalizar, el arte o la ciencia de la incorporación de nuevos profesionales es una tarea en la que los Departamentos de RR.HH. siempre juegan contra el reloj. La premura, la urgencia, el deadline, son factores que suelen estar presentes con demasiada frecuencia cuando se trata de incorporar a alguien nuevo a la organización.

Aunque siempre resultó esencial incorporar a los profesionales más idóneos  para un proyecto, nos dirigimos hacia un marco de relaciones profesionales donde esta tarea aún resultará más crucial que antes, sobretodo en profesionales del conocimiento ya que serán estos los que marquen la diferencia en términos de generación de valor dentro de cualquier organización.

Quizás la era de la conectividad que atravesamos sea la excusa perfecta para que los departamentos de RR.HH. modifiquen su aproximación hacia la tarea de Reclutamiento y Selección… veamos en qué medida.

Del Reclutamiento a la creación de Comunidad.

La idea de reclutar siempre me ha evocado (en cierto modo) un entorno castrense. Identificar profesionales para su alistamiento en la estructura. Un alistamiento en el que la maquinaria de reclutamiento se pone en marcha para dar respuesta a una necesidad solicitada por el negocio (el alto mando…). En cualquier caso, un enfoque reactivo per se.

La revolución tecnológica de la web social supone un antes y un después para los reclutadores. Pero la funcionalidad de los entornos 2.0 no está cambiando el modus operandi del reclutamiento en muchas empresas (salvo honrosas excepciones). Los canales para la identificación de profesionales han cambiado, pero la usabilidad que se les da no es óptima. Existe poca diferencia entre hacer un “posting” de una posición en una o varias “jobsites” o viralizarlo a través de diferentes redes sociales.

La función del reclutador debe ir más allá de la viralización. Ya no se trata de identificar a los profesionales a través de los “nuevos canales 2.0”, sino de, además, hacer comunidad con ellos.

Un reclutador debe ser un desarrollador de Comunidad capaz de movilizar los contactos de su red y multiplicarlos sin esperar a que surja una necesidad; Su cometido es rastrear los espacios virtuales y reales donde se alojan y se exhiben las habilidades y conocimientos de los profesionales que enriquecen su organización, invitándoles a participar en ella de forma regular, preferentemente, rompiendo la barrera virtual.

 

De la Selección a la Conversación.

Pero de nada serviría la creación de Comunidad si el seleccionador no variase su comportamiento en la interacción que establece con los profesionales que ha llevado hasta ella.

La relación tradicional entre entrevistador-candidato no refleja equilibrio. Salvo excepciones, uno pregunta y otro responde. Uno chequea y explora y otro se sabe examinado. Nunca me pareció que se tratase de una relación de igual a igual.

En la Organización del S.XXI, el seleccionador debe dejar de seleccionar y comenzar a conversar. Debe dejar de escanear, sondear e investigar y pasar a fomentar un intercambio abierto de información, expectativas, opiniones, habilidades y conocimientos  y llevarlo a cabo de forma continuada en el tiempo con el mayor número de profesionales  miembros de su Comunidad.

La selección debe ser el arte del flirteo a través de la conversación para descubrir progresivamente todas las características, habilidades, expectativas, deseos y anhelos del que  está al otro lado. Es preciso reemplazar la idea de “extraer” información para inferir comportamientos e implantar un modelo en el que se conversa para crear situaciones donde  se observan comportamientos de forma directa.

Cuanto mayor sea el número de conversaciones, la diversidad de las mismas y de las circunstancias en las que estas se lleven a cabo (formales e informales) mayor será el grado de conocimiento que ambas partes adquieran el uno del otro.

Esta redefinición del tradicional modelo de selección requiere un enfoque temporal radicalmente opuesto. La urgencia y la prisa son contraproducentes para el desarrollo sólido de una comunidad y para poder llegar a conocer en profundidad al mayor número posible de profesionales dentro de ella. Se trata de un proceso constante y sistemático en el tiempo.

Obviamente el desarrollo de comunidad y la conversación como pilares de la identificación e incorporación de nuevos profesionales no se pueden prescribir en todas las situaciones que las empresas plantean para cubrir sus necesidades; sin embargo, esta sería la aproximación óptima para identificar e incorporar posiciones estratégicas o claves dentro de la Organización ya que minimiza considerablemente el riesgo de inadaptación a la cultura, valores, colaboradores y entorno. En otras palabras, incrementa las probabilidades de éxito y reduce los costes asociados al fracaso de la selección.

Mucho más que un mero Restyling

El cambio de paradigma en la función de reclutamiento y selección, no consiste en un mero “restyling” superficial de la tarea, sino en modificar los comportamientos asociados por parte de las organizaciones para conocer en profundidad a la comunidad de profesionales que pueden llegar a aportar valor para  la empresa…

En la empresa del S.XXI reclutar y seleccionar es hacer comunidad, conversar, interaccionar y flirtear con ella.

20 Aprendizajes que impulsan la Transformación

Escrito por

Publicado: 17/06/2013

Categorías: Management, People management @ Human Being, Tendencias

Nuestra sociedad y nuestras empresas se transforman. Lo hacen de forma impasible, más allá de nuestra resistencia y por encima de nuestro apetito – en ocasiones voraz –  por la propia transformación.

Cuando intento proyectar como se desarrollarán nuestras transacciones e interacciones profesionales en unos años, visualizo entornos y comportamientos notablemente diferentes a los que hoy configuran nuestra forma de trabajar.

Es obvio que no se puede generalizar;  el mundo es lo suficientemente diverso y complejo como para que todas las  empresas y profesionales  incorporen y pongan en práctica estos comportamientos al mismo tiempo… me atrevería a decir que cada empresa y cada profesional en función de su negocio u ocupación, su encuadre cultural, geográfico y social… se transformará a una velocidad diferente.

Velocidades de transformación al margen,  lo que dará lugar a esos nuevos entornos organizativos dibujando nuevas formas de relación profesional,  es la  “r-evolución” del aprendizaje en la que estamos inmersos hoy en día. Y es que todos, sin excepción, hemos iniciado ya un proceso de incorporación de nuevos conceptos, hábitos y comportamientos que no tiene marcha atrás.

Estos son algunos de los aprendizajes que diferentes stakeholders están incorporando o incorporarán en los próximos años y que impulsarán la transformación de nuestras organizaciones y de nuestra forma de hacer empresa

  1. Los líderes organizativos de hoy están aprendiendo que su liderazgo en muchas situaciones…es más eficaz en tanto en cuanto se distribuye entre y hacia sus colaboradores.
  2. Los profesionales “no-líderes” aprenderán a tomar el testigo del liderazgo en función de las circunstancias y el momento que atraviese el proyecto y la organización.
  3. La organización, a su vez, aprenderá a vivir con un liderazgo distribuido, en ocasiones invisible, evaporado en el ambiente, un liderazgo nómada, itinerante… no personificado en la tradicional y permanente figura de un “Líder”.
  4. Los profesionales aprenderán a conectarse entre sí de una forma natural, no artificial, como principal forma de generación de conocimiento, ideas y nuevos proyectos.
  5. Las empresas están aprendiendo a abrir sus procesos de compartición y generación de conocimiento hacia todos sus empleados y hacia el exterior de la organización.
  6. Todos los stakeholders, aprenden que la conectividad es el más natural de todos los procesos… y que la generación de valor reside en la capacidad de establecer conexiones y vínculos.
  7. Los clientes están aprendiendo que el valor añadido que le ofrece su proveedor va más allá de la calidad y funcionalidad del producto o servicio y que este valor añadido reside en el intercambio de conocimiento en la relación cliente-proveedor.
  8. Las empresas aprenderán a incorporar a su estructura  profesionales a los que no les une una “nómina”, sino un proyecto,  un interés de desarrollo basado en el “quid pro quo”.
  9. RR.HH tendrá que aprender a gestionar equipos formados por profesionales en nómina y profesionales independientes,  freelance, expertos en áreas y soluciones concretas que trabajaran eventualmente con las estructuras-núcleo  de la empresa.
  10. Muchos profesionales, hoy contratados por cuenta ajena, aprenderán a subsistir por sus propios medios, desarrollando propuestas de valor a través de su especialización y que ofrecerán a diferentes empleadores… convertidos eso sí… en clientes.
  11. Esos mismos profesionales tendrán a su vez, que aprender a aprender de forma diferente, asimilando que el conocimiento está al alcance de un click, configurando su propio Entorno personal de Aprendizaje (EPA) alimentado con contenidos off y online que satisfagan sus inquietudes profesionales.
  12. Las empresas aprenderán a dotar de autonomía a sus empleados, reconociendo que deben ser ellos quienes asuman el protagonismo de su propio desarrollo… y estos, a su vez,  aprenderán a tomar las riendas del mismo.
  13. Empresas y profesionales están aprendiendo que la incertidumbre es un estadio natural, y que esta es, paradójicamente, la única certeza.
  14. Las empresas aprenderán a rentabilizar la diversidad como una ventaja competitiva para la generación de valor y no como un programa corporativo o tendencia a gestionar.
  15. Las organizaciones aprenderán a incorporar la innovación  como una forma natural de generar su ventaja competitiva en el mercado… no aprenderán a innovar… sino a innovar más rápido que su competencia.
  16. Los profesionales están aprendiendo a vivir en una constante reinvención, reconociendo que su supervivencia a medio y largo plazo está supeditada a su propia capacidad de adaptación a la incertidumbre.
  17. Los profesionales aprenderán a cuestionar de forma natural, porque, a su vez,  las organizaciones habrán aprendido a valorar la capacidad de preguntar y cuestionar como un mecanismo de mejora continua.
  18. Las organizaciones están aprendiendo que el control limita la creatividad y tapona la innovación, y que deben relajar la rigidez de sus estructuras y flexibilizar sus procesos de toma de decisiones para fomentar la participación de su staff en favor de la innovación.
  19. Los profesionales aprenderán que su retribución vendrá dada por su aportación de valor en términos netos al negocio, más allá de su status y de lo que rece en su business card.
  20. El mercado aprenderá a recompensar el capital social de un profesional o equipo de trabajo; el valor de la red, el conocimiento al que un profesional accede a través de ella y el desarrollo de soluciones a través de la misma será monetizado.

Probablemente este short –list no sea más que una pequeña selección del considerable número de aprendizajes que estamos viviendo con mayor o menor intensidad hoy en día.

La transformación del mundo del trabajo y de cómo nos relacionemos dentro de él en unos años guarda una estrecha relación con nuestra capacidad como empresas y profesionales para incorporar estos aprendizajes desde ya mismo. Nuestra reactividad ante estos ellos será un freno a la transformación; por el contrario, nuestra apertura y disposición al aprendizaje acelerará el proceso de cambio. De nuevo la decisión está en nuestras manos.

 

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/74998608@N00/2540055580/»>sciencesque</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/31854454@N06/5763881627/»>Sonia Sisí</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

Apuntes sobre el tándem Liderazgo & Conectividad

Escrito por

Publicado: 03/06/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, Liderazgo, People management @ Human Being

Empresas y profesionales se han alojado en la más absoluta incertidumbre. Los modelos predictivos de la gestión se han quedado súbitamente obsoletos. Cada vez resulta más inútil utilizar las referencias al pasado como elemento proyectivo de nuestros resultados, porque cada vez hay más variables que dificultan ese ejercicio predictivo mediante el que empresas y directivos trazaban su hoja de ruta para el medio y largo plazo. Y, no parece que haya visos de que vaya a ser diferente, al menos en un periodo razonablemente largo de tiempo.

En estas circunstancias el Liderazgo de una organización adquiere una relevancia que nunca antes había adquirido hasta ahora. Uno de los mayores retos del liderazgo del S.XXI no es anticiparse a un futuro incierto… sino asumir que vivirá en él de forma permanente.

En paralelo, el fenómeno conectividad cobra fuerza. La influencia de la web social ha puesto de relevancia lo esencial que resulta la creación de vínculos, y el intercambio de ideas y conocimiento entre los diferentes nodos de una red tanto virtual como real. En un entorno en el que el cambio es la única variable permanente, resulta crucial que los profesionales de una organización estén conectados más y mejor entre sí y con su entorno; la incertidumbre requiere estar en un permanente proceso de aprendizaje y para ello es imprescindible estar vinculado, relacionado y conectado.

Sin embargo, en pocas ocasiones nos referimos a la conjunción de ambos términos y a la influencia que uno ejerce sobre el otro y viceversa.

Las organizaciones necesitan revisar su modelo de Liderazgo con la urgencia que marca la necesidad de conducir la empresa en un marco absolutamente incierto.

A su vez, los que ostenten la condición de Líder deben de incorporar la variable conectividad, ya no a su vocabulario, sino a su modus operandi… a su forma de hacer liderazgo.

Estos son algunos apuntes por los que el tándem formado por Liderazgo y Conectividad resulta vital como motor del nuevo paradigma de gestión hacia el que se dirigen nuestras empresas.

El Liderazgo es el principal vehículo para la conectividad.

El liderazgo ya no es un fin, sino el principal medio para conectar a las personas entre sí. No se trata de que el líder ya no sea un visionario; debe seguir siéndolo, pero a través de los ojos de los demás. Esta es una de las claves en nuestro errático y cambiante entorno empresarial. Un líder no debe empeñarse en ver a toda costa lo que otros no ven, debe empeñarse en conectar a aquellos profesionales cuyas ideas y enfoque permitirán tener un rango de visión de gran angular.

El liderazgo debe ser el principal impulsor de la conexión del conocimiento inter-empresa y entre la Organización y su entorno. Para ello, resultará imprescindible que:

-Difumine las barreras y obstáculos que los profesionales puedan tener para conectarse entre sí y con su entorno.

-Liberalice el acceso a la información y la forma en como esta crea y se comparte.

-Flexibilice los procesos de toma de decisiones y la tradicional verticalidad de los mismos.

-Introduzca liquidez y fluidez en el desarrollo y ejecución de las tareas, salvando los límites que supone  la estructura organizativa y la delimitación de tareas en los puestos-tipo.

La conectividad impulsada por el Liderazgo como palanca de la productividad.

La productividad es sin duda uno de los principales retos de cualquier organización hoy en día.  Pero en la era del conocimiento, la productividad ya no se mide en horas/hombre, sino por el ratio ideas/persona. Cuanto mayor sea la habilidad del liderazgo para establecer y alentar las conexiones de la organización y sus profesionales entre sí y con su entorno, mayor será el número de ideas que un profesional pueda provocar, difundir y compartir.

 La gestión del futuro consistirá en establecer procesos ágiles, no burocráticos y flexibles que permitan filtrar lo más rápidamente posible aquellas ideas que tengan mayor impacto en el negocio. Pero para ello, el Liderazgo debe asumir su papel primordial en el impulso de la conectividad, asumiendo que esta fomentará  la productividad expresada en forma de ideas/persona.

La conectividad alimenta la capacidad de Liderar ante la incertidumbre.

Un líder no solo debe fomentar la conectividad de la organización sino que debe contaminarse en positivo de ella. De hecho, será imposible que asuma ese rol sino se encarga de incorporar para sí mismo los conocimientos e ideas que surgirán de su propia exposición a diferentes entornos y conceptos. Para impulsar y fomentar las conexiones como elemento de generación de valor, el liderazgo requiere estar convencido del fenómeno conectividad y de las oportunidades que surgen tras el dimensionamiento de la red y de los proyectos y alternativas de gestión que surgen a raíz de intercambiar conocimiento e ideas dentro de ella. La conectividad alimenta la propia capacidad de liderar en un entorno de incertidumbre y cambio.

La construcción de este nuevo paradigma de gestión en el que el Liderazgo es un impulsor de la conectividad y la conectividad es a su vez el principal medio para potenciar la capacidad de generación de valor de una organización debe entenderse como un proceso progresivo.  Sin embargo el tiempo y los resultados de negocio apremian… lo suficiente como para que las empresas revisen cuanto antes la relevancia que le otorgan al tándem Liderazgo y Conectividad.

 

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/32261286@N05/3020498908/»>pezweb</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/15823425@N00/6481265307/»>Todd Klassy</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

 

Pagina 22 de 39

Anterior

Siguiente

Funciona con WordPress & Tema de Anders Norén