Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Autor: Andrés Ortega Pagina 21 de 39

HR Director & Social Networker
Sociologist & Blogger / Sociólogo & Blogger
HR 2.0 Pionner Agent / Dinamizador de entornos RR.HH. 2.0
Inconformista, Convensador y Barman de Ideas / Nonconformist, Speaker and Ideas Barman

Del mito de la Organización 2.0 al Mestizaje Organizativo

Escrito por

Publicado: 30/09/2013

Categorías: Management, People management @ Human Being

2152149283_d3a6b5a401Cada vez son más las organizaciones y directivos que se cuestionan ¿Qué está pasando?, ¿A qué tipo de cambios se enfrentan ellos mismos  y la organización que gestionan?, ¿Cómo impactarán todos estos cambios tecnológicos y sociales en la gestión de su capital humano?… Se empieza incluso a dudar de que “esto” sea algo más que una moda. Y es precisamente la duda razonable de que no lo sea la que les empieza a guiar hacia los debates, foros, encuentros, charlas, etc, en los que compartir sus dudas (razonables) e inquietudes con otros colegas y directivos…

El resultado de este nivel de inquietud in crescendo es que muchas organizaciones comienzan a incorporar en sus modelos de gestión, en sus estructuras organizativas, en sus modelos de liderazgo, y en sus prácticas en gestión de capital humano, elementos, iniciativas, procesos, proyectos y conceptos que se incrustan en lo que ha venido siendo el sistema nervioso central y la estructura óseo-organizativa habitual.

Desmitificando la Organización 2.0

Aunque resulta apasionante proyectar cómo será el futuro del trabajo en unos años, cómo se desarrollarán las relaciones intra-profesionales, cómo funcionarán los engranajes internos de una empresa, cómo esta se relacionará con sus diferentes  entornos y stakeholders teniendo en cuenta los cambios socio-demográficos (Generaciones Y, X y Millenials), tecnológicos (Web social) y económicos (globa y glocalización) que nos impactan a diario…. No resulta menos importante observar el efecto que todos estos cambios están produciendo en nuestras empresas a día de hoy.

Aunque a estas alturas de la película pueda sonar extraño o provocador, creo que la Organización 2.0 no existe… es más, creo que acuñar la etiqueta 2.0 puede generar más confusión que beneficio a aquella empresa y profesionales que se plantean su evolución. Incluso el mero hecho de declararse “aspirante” a empresa 2.0 puede llegar a ser contraproducente, haciendo que se ponga foco en alcanzar la etiqueta, el galardón, en lugar de concentrar los esfuerzos en llevar a cabo una evolución organizativa que sirva a los intereses de la empresa: la generación de valor en un contexto, mercado y entorno sustancialmente diferente.

Sigue habiendo una gran confusión al respecto de lo que representa el concepto 2.0 en términos de evolución organizativa y con demasiada frecuencia se tiende a equiparar una empresa 2.0 con una organización tecnológicamente avanzada, que hace acopio de followers y likes… cuando en realidad, la tecnología no es más que una palanca (poderosa eso sí…) al servicio de la evolución organizativa…que lleva a cabo…no lo olvidemos, el capital humano de la empresa.

El concepto 2.0 ha ganado peso como un concepto fashion. Manejar el discurso 2.0 es estar a la última y no hacerlo te cataloga como un profesional del pleistoceno; cuanto más leña se arroja al fuego del concepto 2.0 (en su acepción distorsionada), mayor es la humareda que impide ver la esencia originaria de ese concepto que sintetiza la construcción de un nuevo paradigma de management en el que la tecnología es la principal aliada de la transformación cultural necesaria para adaptarse a un nuevo ecosistema.

No existen las empresas 2.0, existen empresas con mayor o menor voluntad de transformación y con mayor o menor resistencia a esa voluntad de cambio. No existen profesionales 2.0, sino profesionales que interpretan o no la partitura de su propia evolución en un entorno laboral diferente, hostil, incierto, convulso… No existen Organizaciones (ni profesionales) 1.3… ni 2.4… y si existiesen… tampoco lo sabríamos; entre otras razones porque aún no se ha desarrollado una escala que cuantifique con un mínimo de rigor en qué nivel de transformación se encuentra cada organización y/o los profesionales que forman parte de ella; Y…yendo más allá, aunque existiese semejante escala de medición, ¿de que serviría saberse 1.6 o 1.4?… ¿Marketing? ¿Rankings?…

9028460Mestizaje e Hibridación Organizativa

Lo que es indudable es que la creciente inquietud a la que me refería arriba, hace que cada vez más empresas estén introduciendo conceptos en forma de proyectos que impactan de lleno en sus procesos y estructuras organizativas y que, lógicamente impactan igualmente en el modo en el que sus profesionales se relacionan entre sí, en como comparten información, en cómo abordan su relación con clientes, proveedores y partners… quienes por su parte, también se están transformando…

Al desmitificar el concepto de organización 2.0… descubrimos que nos encontramos ante organizaciones híbridas, empresas mestizas. Organizaciones tradicionales que impulsan (y permiten) la evolución de nuevas tipologías de profesionales como Socialnetworkers, Troyanos o Pionners;  Empresas que a base de implantar redes sociales corporativas están sentando las bases de  una Co-Cultura basada en la Conectividad, Cooperación, Conversación y Colaboración; Organizaciones que empiezan a re-generar y construir su conocimiento mediante una estructura de células organizativas denominadas Comunidades; Empresas que identifican profesionales capaces de liderar este cambio dando lugar a un incipiente estilo de Liderazgo Transformador, líquido, distribuido que utiliza la innovación continua o disruptiva cómo palanca de gestión del cambio…

En definitiva… Organizaciones que al mezclar los rasgos tradicionales de su gestión, procesos y comportamientos con esta amalgama de nuevos conceptos, dan lugar a empresas híbridas, organizaciones mestizas que ven cómo su estructura genética primaria se modifica al incorporar nuevos elementos propios de otras especies organizativas.

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Desconozco cómo será la empresa del futuro, pero sin duda son estas Organizaciones Híbridas las que habitamos la mayoría de profesionales hoy en día. Empresas que han mezclado sus procesos habituales y sus señas de identidad históricas dando lugar a otro tipo de empresa diferente de la que fue hace tan solo unos años… pero que también es diferente de la que será en un futuro cercano…

Es este contexto actual y presente de organizaciones híbridas, mestizas el que debe definir los retos más inmediatos en gestión de Capital Humano… porque aunque no representan el futuro del trabajo son sin duda la antesala del mismo…

 Image Source: Google

Las EMPRESAS son las PERSONAS

Escrito por

Publicado: 23/09/2013

Categorías: Competencias, Management, People management @ Human Being

People running on cogsEn repetidas ocasiones y en diferentes artículos de este blog me he centrado en resaltar y destacar la medida en como nuestras organizaciones se encuentran en un profundo proceso de transformación y cambio, un proceso que no tiene marcha atrás.

La tecnología sin duda está jugando un papel crucial como acelerador de este proceso de transformación y actuará como palanca del cambio. Sin embargo, sigo pensando que el elemento esencial dentro de este proceso de metamorfosis son las personas.

Por este motivo estoy absolutamente convencido del papel crucial y determinante que la función todavía hoy llamada, de Recursos Humanos, jugará en la construcción de los nuevos modelos de empresas y organizaciones. Y lo hará, desde su propia transformación. La lógica es aplastante. Si las personas son los actores principales, por encima de los avances tecnológicos, de llevar a cabo este proceso de transformación, no es descabellado pensar que  la función organizativa que se encarga de trabajar con las Personas (permitidme evitar el término “Gestión” en este punto) adquiera un papel igualmente principal, cuando no de Director o Productor de la transformación.

Muchas de mis conversaciones con colegas de profesión giran en torno a la necesidad imperiosa de que todos aquellos que trabajamos con, por y para las personas en las Organizaciones entendamos que nuestro rol será crucial y determinante como co-productores de esa transformación que tendrá en los profesionales a sus actores principales. Sin embargo, adoptar ese rol por parte de los profesionales que trabajamos con, por y para personas, requiere inevitablemente que nosotros mismos vivamos ya no en paralelo, sino con antelación nuestra propia transformación y redefinición.

Las organizaciones necesitarán que aquellos que trabajen, por y para personas se conviertan en algo más que meros gestores de todos los procesos convencionales que han caído bajo el paraguas de la conocida función de RR.HH. La gestión de procesos de identificación del talento, valoración de puestos, compensación y beneficios, reclutamiento, formación, y así un largo etcétera, no será suficiente. El profesional que trabaje por y para personas en la organización hacia la que nos dirigimos, deberá concebirse como un facilitador, como un socialnetworker, como un agente facilitador del cambio, como un impulsor del conocimiento… ojo, todo ello, con el claro y nítido objetivo de la generación de valor en la cuenta de resultados, que no olvidemos, seguirá siendo el objetivo primordial también de las nuevas formas y estructuras organizativas.

No es un tema menor el de la transformación de las habilidades del profesional de RR.HH. de hoy. Esta transformación implica la adopción de un nuevo leit motiv que busque la generación de valor poniendo el foco en algo que trasciende la gestión de procesos convencionales de RR.HH.

Muchos profesionales del área, conscientes de lo relevante que será su papel en las nuevas formas de hacer empresa ya han iniciado su propio proceso de transformación. Sin embargo, conviene reflexionar sobre los profesionales que a fecha de hoy se están preparando y cualificando para llevar a cabo el ejercicio de su actividad trabajando por y para las Personas en la Organización del S.XXI.

Estoy acostumbrado a ver programas curriculares de todo tipo de instituciones, entidades y escuelas de negocio dirigidos a jóvenes profesionales que quieren profundizar y desarrollarse en el área de RR.HH., pero recientemente me ha llamado positivamente la atención el enfoque que La Universidad de Navarra ha desarrollado para el Master en Dirección de Personas en las Organizaciones.MASTER UNAV

En la línea de la necesaria transformación o redefinición del rol de los profesionales que trabajaran por y para las personas en las organizaciones, me ha llamado la atención positivamente por los siguientes aspectos…

1.- Incorpora y ensalza el concepto Persona versus Recursos Humanos. Sin duda un indicador de que la Persona es mucho más que un recurso en las Organizaciones, más bien, el elemento que hace que las empresas tengan sentido.

2.- Además de desarrollar los procesos y conceptos “tradicionales”,  que no olvidemos, no desaparecerán de la noche a la mañana y deberán seguir siendo gestionados desde las, denominémoslas…”Áreas de Personas”, se  profundizará en las áreas de dirección de negocios y de gestión de la innovación.

Un enfoque interesante, ya que, uno de los aspectos habitualmente criticado de la llamada función de RR.HH. y que la ha ido estigmatizando con el paso del tiempo es su dificultad para estar cerca del negocio. Y es que, el área de trabajo con Personas, no debería ser nunca más considerada un área de “soporte” al negocio, tanto como una parte más del mismo.

No menos acertado resulta incorporar la gestión de la innovación. Y es que, más allá de lo “cool” que resulte hablar de innovación hoy en día, lo cierto es que, en el marco del proceso de transformación y cambio, la innovación jugará un papel crucial. No se tratará de si innovar o no, sino de hacerlo más rápido que la competencia. Por lo tanto, las empresas deberán poner su foco en la comprensión de los procesos de innovación  a través de las personas como catalizadores de la misma, y, para ello, aquellos que trabajen por y para las personas deberán ser impulsores de la innovación a través de ellas.

3.- Y, finalmente, otro aspecto a destacar: sus participantes contarán con el apoyo de un coach personal, que les acompañará durante su proceso de aprendizaje permitiéndoles desarrollar y trabajar sobre las competencias necesarias para el ejercicio de su actividad como profesionales que trabajarán con, por y para personas… Más allá de la conveniencia de que cualquier profesional que trabaje con personas adquiera  y aplique la metodología del Coaching para el desarrollo de sus colaboradores, pares o superiores, desde luego es acertado que aquellos que trabajarán para las personas experimenten los beneficios de un programa de Coaching en el marco de su preparación; esto les permitirá no solo trabajar y mejorar sus competencias, sino interiorizar y vivir en primera persona la potencia en el desarrollo de Personas de una metodología como el Coaching.

Creo que la Universidad de Navarra a través de su Programa de Dirección de Personas ha sabido interpretar la partitura del cambio, en primer lugar ensalzando el concepto Persona, en segundo lugar incorporando la dirección de negocio y la gestión de la innovación como partes fundamentales, y en tercer lugar, introduciendo el Coaching como metodología para el desarrollo de sus participantes.

La evolución y rediseño de la forma de aportar valor de los profesionales del Área de Personas está en manos de los propios profesionales que ya “ejercen” ese rol, pero también lo está en manos de todas aquellas entidades, escuelas de negocio, universidades, etc que se están encargando de preparar a la cantera que trabajará en la Gestión de Personas en el medio y largo plazo. En definitiva, se trata de sentar las bases de los aspectos que marcarán la aportación de valor de los futuros profesionales del área de Personas que son, en última instancia quienes forman las Empresas.

Photo: ©iStockphoto.com/Dan Tero

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No habrá cambio sin compromiso: 10 +1 comportamientos de ayer, hoy y siempre

Escrito por

Publicado: 18/09/2013

Categorías: Competencias, Liderazgo, Management, People management @ Human Being

pinya-castellera1-300x300Progresivamente más y más empresas entienden que los modelos y paradigmas en los que se apoyaban para construir su gestión de RR.HH. chirrían y provocan ruido en la acústica organizativa, los tradicionales procesos y procedimientos ahora resultan notas discordantes en el nuevo marco que se está desarrollando. Es hora de acompañar el cambio a través de la innovación en gestión de personas…

Mientras todo esto sucede, conseguir el compromiso de la organización sigue siendo la búsqueda del santo grial de la mayoría de directivos y departamentos de RR.HH., quienes, en muchos casos obligados por las circunstancias, se han pasado de frenada desequilibrando notablemente la balanza entre lo exigido y lo ofertado…

El resultado: organizaciones mermadas en sus recursos, colaboradores pasados de vuelta mirando al cielo a ver si escampa o con la cabeza bajo tierra para no ser los siguientes en visitar el paredón del ajuste organizativo, managers que se encogen de hombros, talento y potencial en estampida y directivos que se llevan las manos a la cabeza preguntándose si es posible poner freno a este sinsentido y desorden que desangra su capital humano, mientras reclaman a sus departamentos de RR.HH. fórmulas magistrales para salir del atolladero de la desmotivación. Vamos…un auténtico drama.

Pero no todo está perdido…aún extenuados en el proceso de búsqueda de soluciones exotéricas que invoquen de nuevo el buen rollo y despierten el compromiso de la organización, líderes, managers y, en general, cualquier profesional con responsabilidad sobre personas deben activar o re-activar (si es que dejaron de hacerlo) los siguientes comportamientos que fueron, son y serán diferenciales cuando se trata de impulsar el compromiso…

10 + 1 comportamientos de ayer, hoy y siempre…

–Preocúpate de conocer a tu gente. Quienes son, sus hobbies y aficiones, que les importa, sus anhelos y expectativas, sus preocupaciones…tanto profesionales como personales, pregúntales que tal les va y que necesitan…

–Muéstrate cercano… date a conocer, deja entrever que hay detrás de esa careta de Líder y Manager que las circunstancias te han otorgado. Tu equipo necesita saber que eres humano…

–Practica la honestidad como un principio irrenunciable. No ocultes la realidad, ni la maquilles, aunque pueda parecer increíble, a la gente no le gusta sentirse engañada o estafada…

–Trata a tus colaboradores con el máximo respeto siempre por encima de las circunstancias. Destierra el menosprecio y actúa siempre con una ética intachable…

–Se humilde, ser líder o manager no te otorga la sabiduría total. Asumir que siempre existe la posibilidad de aprender algo de la gente que te rodea es contrario a nuestro ego…pero es una práctica que estimula el compromiso; permítete aprender de los demás a través de tu humildad…

–No castigues los errores, son una fuente inagotable de crecimiento. Cuando penalizas el error aniquilas el compromiso. Invierte la tendencia y fomenta la cultura del aprendizaje junto a tus colaboradores…es un tópico, pero necesario, transforma el error en oportunidad de aprendizaje, no lo verbalices solamente…hazlo!

–Crea un entorno de confianza a tu alrededor. Deja que tus colaboradores se acerquen a tí… hazles sentir cómodos preguntándote, consultándote, incluso “molestándote”…Establece este compromiso contigo mismo para generar compromiso en tu organización o equipo…

–Dales espacio y libertad para hacer las cosas a su manera, con su estilo, con sus peculiaridades, no trates de estandarizar. En la diversidad está la riqueza de los equipos y las organizaciones. Ofrece tu punto de vista pero no lo impongas a menos que quieras aniquilar el compromiso.

-No tengas ninguna duda…, tu papel como líder o manager es estar al servicio de tus colaboradores y no al revés. No hay mecanismo más poderoso para generar compromiso que ponerse al servicio del otro… sin duda mucho más efectivo que tratar de poner los demás a tus pies.

–Ofrece reconocimiento ante los logros y alcances de tus colaboradores y equipo… aunque estos sean pequeños y puedan parecerte insignificantes. No hace falta que des un cheque en blanco, quizás es suficiente con un: “Buen trabajo!” o con un siempre efectivo y afectivo “Gracias!”… recompensa los progresos y hazlo con frecuencia…

–Reconoce tus limitaciones y muéstrate imperfecto, en el fondo todos lo somos, aunque nuestro ego frente al espejo nos recuerde cada mañana lo excepcionales que somos…y nos invite a ocultarlo. Tu equipo necesita saber de qué eres capaz pero también de que no lo eres…

Acostumbro en otras reflexiones a proyectar e imaginar cómo será la gestión de personas en un futuro cada vez más presente. Me seduce la idea del cambio y la transformación a la que se ven avocadas los profesionales y las empresas fruto de los vaivenes sociales y tecnológicos que nos embisten sin contemplaciones…

Intento explicar cómo la gestión del conocimiento en la empresa del S.XXI tendrá lugar en comunidades, trato de describir las competencias del liderazgo transformador que arraigará en el S.XXI, construyo genéticamente el ADN de nuevas tipologías de profesionales: troyanos, socialnetworkers, know-mads y trato de dibujar como serán las interacciones profesionales dentro de unos años… pero ninguno de estos escenarios y planteamientos será posible sin un elevado nivel de compromiso por parte de los profesionales que hacen la empresa cada día…

La transformación cultural y organizativa a través de la innovación en gestión de personas es ya un imperativo… pero no nos auto engañemos…es conveniente y preciso que cualquier líder o manager revise en qué medida pone en práctica estos comportamientos de ayer, de hoy y de siempre…ya que, sencillamente, no habrá cambio sin compromiso.

Las 5 competencias clave del Líder de la Organización del S.XXI

Escrito por

Publicado: 02/09/2013

Categorías: Competencias, Liderazgo, People management @ Human Being, Tendencias

Nuestro entorno empresarial vive un proceso de cambio sin precedentes. Las empresas requieren el ejercicio de un estilo de liderazgo adaptado a la nueva realidad que se está forjando. Los perfiles de competencias aplicados a la figura del líder o mando aún vigentes en la mayoría de organizaciones y empresas deberían estar en consonancia con esta nueva realidad organizativa.  Es lógico pensar que ante semejante tsunami de cambios, las competencias necesarias para liderar una Organización en el S.XXI  también serán diferentes. Aunque existen perfiles competenciales tremendamente complejos que contienen infinidad de habilidades y capacidades, estas son en mi opinión las 5 competencias/habilidades clave para el ejercicio del Liderazgo en las empresas del futuro…presente.

Orientación a la innovación

La innovación se ha convertido, modas al margen, en el principal argumento para reaccionar al mercado, incluso para sobrevivir a él. La incertidumbre de los mercados exige una cada vez mayor capacidad de reacción ante un entorno inestable e impredecible. La principal arma para reaccionar ante esta incertidumbre es el impulso de la innovación.

La capacidad innovadora siempre ha sido una habilidad presente en la mayoría de modelos competenciales; habilidad que solía demandarse en su nivel máximo en los perfiles de competencias de cualquier posición de liderazgo o mando. Nuestra realidad socio-empresarial hoy, exige a la orientación a la innovación una relevancia aún mayor como habilidad imprescindible para el ejercicio del liderazgo.

La orientación a resultados, una de las principales competencias de cualquier líder en las décadas pasadas seguirá vigente pero supeditada a una competencia que emerge por las circunstancias que dicta el guión: la orientación a la innovación. No habrá orientación al logro sin orientación a la innovación.

La supervivencia de muchas empresas en la coyuntura empresarial actual pasa inevitablemente por el ejercicio de un liderazgo que lejos de temer los riesgos de la innovación, entiende que el principal riesgo consiste en no innovar.

Conectividad.

La capacidad de expansión social junto a la habilidad para la comunicación interpersonal, ambas incluso en su nivel máximo se antojan en la era de la hiperconectividad como  competencias limitadas y a todas luces insuficientes. Nuestras empresas y organizaciones precisan líderes, mandos, responsables, con  una capacidad relacional ulterior y sobresaliente. La habilidad para establecer conexiones expresada en forma de Socialnetworking es una competencia imprescindible para el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI.

En el nuevo paradigma empresarial, el liderazgo va íntimamente relacionado al Socialnetworking; una forma de entender la actividad profesional con su propio ADN. No será posible el ejercicio de liderazgo sin una capacidad excepcional para desarrollar conexiones orientada a la generación de valor para la empresa.

El líder de la organización del futuro utiliza su capacidad relacional para conectar nodos de conocimiento, creando espacios de conversación de forma natural. Un líder será un potenciador de espacios de conexión e interacción  en los que se conectará el conocimiento que se precisa para generar valor.

Desarrollador de la Inteligencia Colectiva

Tal y como indica James Surowiecki en su obra  The wisdom of crowds: “Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones.”

Siguiendo esta línea conceptual, la figura del líder que enarbolaba el rol de visionario en la mayoría de organizaciones (papel que sigue excesivamente vigente) da paso a un líder cuya competencia determinante es estimular y dinamizar la inteligencia colectiva. Potenciar la inteligencia colectiva implica liberar las perspectivas diversas y divergentes de los miembros de la organización, equipo o comunidad para su posterior integración. Es tal la complejidad de nuestro entorno económico-social-tecnológico que parece poco recomendable dejar en manos de un solo individuo el proceso de toma de decisiones. Sencillamente, demasiadas variables, cambiantes, y concentradas en un breve espacio de tiempo. Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva será una competencia determinante para el ejercicio del liderazgo en la empresa del S.XXI… un liderazgo cuyo éxito será directamente proporcional a su capacidad para impulsar la inteligencia colectiva.

Capacidad de transformación: El líder troyano

La capacidad de análisis, planificación y control ha dejado de ser una competencia determinante en el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI… sencillamente por la imposibilidad de planificar y controlar un entorno cada vez más convulso, impredecible y complejo. El sentido común indica que en un entorno empresarial en el que el cambio será, paradójicamente, la única variable permanente, la transformación organizativa será también la principal constante.

La organización de nuestro tiempo requiere lideres-agente de cambio, líderes que actúen por convicción y que movilicen la acción… la figura del líder-troyano se antoja esencial. El líder del S.XXI debe ser sin paliativos el principal agente de cambio de la organización. Cómo apuntaba en De profesión Troyano: el troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, que  transforma y evoluciona la cultura organizativa.

La capacidad de transformación desde una perspectiva troyana será sin duda una de las principales competencias para el ejercicio del liderazgo en las organizaciones que demanda nuestro entorno. Sencillamente el espíritu troyano será un requisito sine qua non para el ejercicio del liderazgo.

Influencia Social-Redial

La tradicional competencia de Impacto e Influencia, encuadrada en el marco de las competencias sociales o “social skills” definida como la habilidad para persuadir, convencer e influir en otros para el logro de los objetivos marcados,  se muestra ahora como una competencia incompleta. El líder de la empresa del S.XXI debe influir a nivel social y redial. En un entorno empresarial hiperconectado… y acelerado, el impacto del líder debe abarcar los diversos entornos en los que opera la organización y su influencia debe ser redárquica y no lineal. Ya no es suficiente con Influir, es preciso influir socialmente en red.

Nos encontramos presumiblemente ante una de las competencias que más tendrán que desarrollar los profesionales de hoy que quieran ser líderes en un mañana cada vez más inminente. La construcción de una reputación profesional no solamente offline sino online rentabilizando la tecnología que supone la web social será un imperativo para alcanzar una capacidad de influencia socio-redárquica que se traduzca en valor para la empresa.

El líder de la organización del S.XXI perderá su rol de visionario en el seno de la organización, emponderando el conjunto a través de la inteligencia colectiva pero ganará peso como “social influencer” en la red, impactando e influenciando a los entornos, comunidades y lobbies de interés para su organización.

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El área de RRHH debe revisar con urgencia las habilidades y competencias demandadas en sus líderes y adaptar sus modelos competenciales a los requerimientos del entorno. El éxito o la supervivencia de muchas empresas estará condicionado al ejercicio de un liderazgo que impulse la innovación, que ejerza de socialnetworker, que desarrolle y de primacía a la inteligencia colectiva, con una sobresaliente capacidad de transformación, y que se alce como “Social influencer” en un entorno cada vez más redárquico.

 

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10 rasgos que configuran el ADN del Socialnetworker

Escrito por

Publicado: 22/08/2013

Categorías: Management, People management @ Human Being, Tendencias

Las Redes Sociales Corporativas se están erigiendo como un elemento clave para el desarrollo  del nuevo paradigma que supone la Organización 2.0. Aunque ya lo he dicho en otras ocasiones, quizás sea conveniente reiterarlo. El concepto 2.0 no describe solo un marco organizativo-tecnológico, sino una nueva forma de hacer empresa donde los procesos, las ideas y la generación de valor surgen de un nuevo marco de comportamientos: colaboración, conversación, conectividad, comunicación… en los que efectivamente, la tecnología cobra un papel esencial.

La organización 2.0 no es una organización “virtualizada”, pero tampoco puede desarrollarse de forma plena sin la utilización de la web social y la tecnología. Hecha la puntualización, las redes sociales corporativas internas (RSC) y la Web Social, representan un elemento crítico en la construcción del paradigma 2.0.

La progresiva implantación y utilización de las RSC como plataformas de interacción está impactando y transformando silenciosamente el patrón de comportamientos de los profesionales que habitan en ellas. Al amparo del propio dimensionamiento y protagonismo de la Web Social (incluyendo las RSC), muchos profesionales deben aprender a desenvolverse desarrollando su actividad en entornos que hace tan solo unos años no existían. Sin duda un dato para reflexionar.

En este marco, nuestros comportamientos están mutando, cambian irremediablemente. Solo difiere la velocidad de transformación dependiendo de la voluntariedad por parte de cada uno de nosotros de adquirir más o menos protagonismo en la asunción de este nuevo paradigma.

Estamos asistiendo a una alteración de nuestra estructura genética como profesionales… cada vez con más frecuencia desplegamos un set de comportamientos que van configurando un nuevo ADN que da lugar a una nueva especie de profesional. Somos contemporáneos del proceso evolutivo hacia el rol de Socialnetworker.

¿Cuáles son los rasgos que caracterizan al Socialnetworker?

Dos puntualizaciones importantes. En primer lugar señalar que un socialnetworker no es una tipología profesional exclusiva de un área funcional concreta o vinculada a un nivel jerárquico específico, estamos ante una especie profesional que puede desarrollarse en cualquier área organizativa e independientemente del nivel que ocupe dentro de la estructura.

En segundo lugar, conviene destacar que el desarrollo del ADN del Socialnetworker está al alcance de cualquier profesional. Aunque existen rasgos innatos que predisponen en mayor o menor medida la evolución hacia el rol de Socialnetworker, cualquier persona tiene la capacidad de iniciar su propio proceso evolutivo. Por lo tanto, no es solo una cuestión de capacidad sino de actitud y voluntad el incorporar los rasgos que caracterizan este nueva especie profesional.

Hechas las matizaciones, estos son los rasgos, características o formas de comportamiento que configuran el ADN del profesional que poblará las Organizaciones del S.XXI.

1. Utilizan su capacidad relacional para la generación de valor. Representan al animal social por excelencia. Se relacionan para generar valor, para crear oportunidades que impacten en positivo en la cuenta de resultados.

2. No entienden la actividad profesional como una acción individual. Saben que la generación de valor depende de su habilidad para establecer, construir y alimentar relaciones de forma constante y persistente en el tiempo.

3. Entienden la Red como un conjunto de Entornos y Conexiones. No limitan su actividad relacional en un único ámbito, al contrario, las conexiones que establecen les permiten desarrollar y construir nuevos entornos y activar nuevos nodos.

4. Construyen espacios de conversación de forma natural. Utilizan la tecnología a su alcance para fomentar conversaciones y explorar nuevas ideas y procesos que permitan desarrollar nuevos productos y/o servicios.

5. Son conectores de conocimiento. Su dimensión socio-relacional tiene como finalidad identificar nuevos profesionales, desarrollar su relación con ellos para seguir tejiendo la red. Cada persona incorporada a su red profesional supone un universo de oportunidades para conectar conocimiento que genere impacto en el negocio.

6. Promueven la inteligencia colectiva. Es precisamente su constante actividad relacional y su actividad como arquitectos de espacios de conversación lo que les permite acelerar los procesos de inteligencia colectiva.

7. Entienden el trabajo como una actividad que supera el concepto espacio-tiempo. La tecnología les permite estar presentes y activos en cualquier momento y en cualquier lugar. Su actividad prima por encima de su ubicación y el tiempo de realización de la misma.

8. Hacen de la conectividad su modus vivendi tanto hacia el interior de la organización como hacia el exterior. Independientemente de su nivel de actuación, área funcional o nivel de responsabilidad su grado de conectividad es ulterior.

9. Optimizan y rentabilizan la tecnología como medio al servicio de su actividad relacional. La tecnología es un potenciador de su modus vivendi, un acelerador de las oportunidades de conexión.

10. Interpretan la realidad como entorno de cambio y oportunidad. El cambio no supone un factor generador de tensión sino una constante integrada en su forma de hacer empresa. Asumen que lo permanente es un terreno ficticio y que su propio set de comportamientos hoy, puede ser diferente mañana.

Nuestras organizaciones están cambiando de forma acelerada. La tecnología está más que nunca al servicio de esa transformación cultural y el nuevo paradigma de gestión 2.0 arropado por el marco que construyen las RSC permiten que cada vez más se manifieste este set de comportamientos.

La web social y las RSC equivalen al meteorito que hace millones de años provocó la desaparición de muchas especias e inició la mutación para la supervivencia de muchas otras… cada profesional tendrá que plantearse su nivel de adaptación en el nuevo ecosistema empresarial… pero indudablemente la evolución de la especie profesional se dirige hacia la primacía de la especie que constituye el Socialnetworker.

Este post es una adaptación de una entrada publicada en Zyncro blog

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/43218152@N00/3224344832/»>jlmaral</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/45228838@N00/1940498325/»>Alan-Ortega</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

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