Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Motivación

4 hábitos para entrenar la motivACCIÓN frente al cambio

Escrito por

Publicado: 16/05/2014

Categorías: Competencias, Management, People management @ Human Being

2634926694_b5a027fd6fVivimos una realidad de empresa en la que la motivación se convierte en un elemento clave para alcanzar los objetivos de negocio, porque la respuesta al cambio, a la incertidumbre, a la volatilidad y a la complejidad requiere que entrenemos a conciencia el músculo que representa nuestra motivación. Nuestra capacidad de resiliencia, de adaptabilidad y en definitiva de reacción depende en gran parte de ella. Una motivación adecuada es vital para la consecución de resultados en cualquier circunstancia pero en un ecosistema de cambio resulta aún más determinante.

Sin embargo, cuando se trata de analizar las causas de su ausencia o de su deterioro somos adictos al deporte de echar balones fuera. Resulta encomiable nuestra habilidad para señalar a otros y al siempre tan a mano entorno y sus circunstancias como los causantes de nuestra desdicha profesional…

Y, aunque ciertamente el entorno, el ecosistema organizativo y cultural en el que vivimos y sus circunstancias juegan un papel muy relevante en términos motivacionales, es vital reivindicar el protagonismo que cada profesional tiene consigo mismo en términos de motivación.

La autocrítica es una disciplina que no se practica, cuando sin embargo, deberíamos esforzarnos por hacer pole position a diario en nuestras respectivas marcas de análisis y autoconocimiento… pero es un ejercicio duro e incómodo… es más sencillo descargar la responsabilidad en factores y elementos externos…

La motivación son las razones que nos hacen ponernos en movimiento para conseguir resultados, por eso, es un término que debería redefinirse porque no se refiere tanto a un estado de ánimo como a los motivos que nos ponen en acción… quizás deberíamos hablar de “motivacción”…

Así las cosas, cualquier profesional debe entender que en un contexto de cambio constante, entrenar el músculo que representa su motivacción se convierte en un elemento determinante para la consecución de los objetivos…

No existen pócimas mágicas que incrementen la motivación por igual, solo cada profesional en base a sus características personales y a su momento vital es capaz de identificar los motivos que le movilizan a la acción. Sin embargo, más allá de las diferencias individuales, existen una serie de pautas o hábitos que pueden contribuir a entrenar el músculo que supone nuestra motivacción y del que en gran medida dependen nuestra capacidad de reacción al cambio.

1.- Analizar en profundidad las razones y los motivos que nos ponen en acción.

Con demasiada frecuencia tendemos a actuar por inercia. La rutina nos absorbe y nos convierte en autómatas que repiten acciones por costumbre. Es clave revisar los motivos que nos ponen en acción, porque estos también cambian, y solemos tener intereses, deseos y expectativas latentes que pueden no surgir a menos que tengamos esas incómodas pero productivas conversaciones con nosotros mismos. Nuestra energía para conseguir resultados no es infinita, por eso es clave revisar si la empleamos en conseguir aquello que realmente queremos.

2.- Incrementar la frecuencia con la que hacemos balance.

En el mejor de los casos se trata de un ejercicio con perioricidad anual, al menos esa es nuestra sana intención cuando finaliza el año y echamos la vista atrás (aunque en pocas ocasiones se trata de un balance sistematizado y ordenado…) Sin embargo, ante la cantidad de cambios que nos impactan y la velocidad a la que estos se producen es razonable pensar que revisar nuestros motivos y nuestros propósitos anualmente puede ser insuficiente. Creo que es conveniente revisar con mayor frecuencia  que nos mueve a la acción, en qué medida hemos alcanzado los objetivos que nos marcamos y cuantos recursos hemos empleado. En definitiva, nuestra capacidad de maniobra sobre nuestra motivacción es directamente proporcional a la frecuencia con la que hacemos balance sobre todo lo que la rodea…

3.- Buscar apoyos y contrastar con personas de nuestro entorno de confianza.4639887896_866b287fc2

Convertirse en el actor principal, guionista y director de nuestra motivacción no implica desarrollarla de forma individualista. Aunque el análisis introspectivo y las conversaciones con nosotros mismos tienen un papel importante, en ocasiones  es preciso que contemos con apoyos de nuestro entorno de confianza. Contrastar nuestra autoimagen en términos de motivos y acciones con lo que otras personas perciben al respecto puede convertirse en un ejercicio saludable. Necesitamos que alguien nos confronte la realidad y nos haga de espejo para que podamos reafirmar los motivos por los que hacemos lo que hacemos o introducir las correcciones necesarias…

4.- Incorporar la innovación para potenciar la motivacción

Incluso cuando nuestros motivos, la energía empleada y las acciones son las adecuadas conviene incorporar nuevas prácticas a nuestro set de comportamientos. No se trata de dejar de hacer lo que hacemos sobre todo si ello es lo correcto para alcanzar lo que queremos, pero incorporar pequeñas variaciones o nuevos elementos a nuestras acciones no solamente genera un efecto positivo sino que previene el deterioro de nuestra motivacción ante la rutina y la monotonía. Aunque nuestros motivos sean sólidos y nuestra energía la adecuada…si nuestras acciones son siempre las mismas, pondremos en riesgo la adecuación de nuestra motivacción en un contexto que nos invita a experimentar, a probar y a innovar.

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Somos los principales responsables de que nuestros niveles de motivacción sean los adecuados en un contexto social y empresarial dominado por el cambio, la incertidumbre y la volatilidad.

No deberíamos malgastar nuestra energía en buscar excusas para justificar nuestra falta de motivos y razones para ponernos en movimiento; por el contrario, analizar en profundidad nuestros motivos, incrementar la frecuencia con la que hacemos balance, contrastar con personas de confianza la percepción de nuestra motivacción e incorporar pequeñas variaciones para que nuestra motivación se oxigene y no se oxide, resultan mecanismos y hábitos mucho más saludables para asegurar que nuestra motivacción es un músculo fuerte y ágil, entrenado adecuadamente para responder ante la complejidad y el cambio de nuestro entorno.

 

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/16230215@N08/2634926694/»>h.koppdelaney</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

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Hacia un nuevo enfoque en Gestión de Talento: Motivación Vs Retención

Escrito por

Publicado: 23/03/2012

Categorías: Management, Talento

¿Qué es el talento?, ¿Dónde se encuentra?, ¿Cómo identificarlo? Y, lo más importante ¿para qué lo queremos? El talento es esa aptitud o habilidad que lleva consigo cada individuo y que le permite ser excepcional respecto a  los demás en el desempeño de una tarea, disciplina o materia. En el presente que ya es la era del conocimiento, las organizaciones deben de revisar la manera en cómo han gestionado el talento y cuál debe ser el nuevo enfoque para su correcta optimización.

Errores conceptuales en la gestión del talento:

– Asumir que el talento solo es propiedad de unos pocos. Siempre he tenido que vencer las mismas resistencias, las de todos aquellos que piensan que el talento, en forma de “don” (sea este del tipo que sea) solo está en posesión de unos pocos, de unos elegidos; creo que no existe mayor error conceptualmente cuando en las organizaciones se habla de gestionar el talento.

– La búsqueda del talento, como si del Santo Grial se tratase, es responsabilidad única de RRHH. El área de RRHH ha sido tradicionalmente la encargada de dar con la piedra filosofal del amarre del talento, como si fuese la única responsable de que este no saliese despavorido o huyendo de la organización.

– Las organizaciones buscan el talento que necesitan para alcanzar el éxito. Se han empleado cantidades ingentes de tiempo y energía en definir procesos que permitiesen encontrar el don requerido por la organización entre todos sus habitantes, esa habilidad o destreza que la organización necesitaba como oro en paño para alcanzar el éxito. Otro error más dentro del tradicional modelo de gestión de talento.

Las bases de un nuevo enfoque:

– El Talento está en todos.  Debemos de partir de la premisa de que todos los individuos que forman parte de una organización poseen talento; que cada uno es excepcional respecto a los demás en el desarrollo de una tarea específica. Es preciso que las empresas entiendan y comprendan que cada empleado posee una o varias características únicas respecto a los demás y que probablemente trasciendan los modelos competenciales que todavía rigen las también obsoletas estructuras organizativas basadas en “job description”. Es necesario entender que el talento no se puede limitar a un modelo competencial. Existen capacidades que trascienden las típicas competencias. ¿Por qué no aprovechar la creatividad de un empleado “enjaulado” en una job description de “Finance Assistant” que en su tiempo libre compone canciones? ¿Por qué no optimizar la habilidades sociales de un “Software developper” que en su tiempo libre participa en un grupo de teatro?

– Gestionar el talento, es una responsabilidad compartida. Hay que desterrar la idea de que la función de RRHH (en fase de revisión) es la única o principal responsable cuando se habla de gestión del talento. La gestión efectiva y acertada del talento pasa por asumir que se trata de una responsabilidad transferida a todos los niveles organizativos y a todas las áreas funcionales. Los propios empleados deben de tomar el testigo en este relevo organizativo, siendo co-responsables cuando se trata de mostrar sin tapujos sus habilidades y destrezas, su talento “oculto”.

– Son las destrezas y aptitudes que cada empleado porta las que permitirán alcanzar el éxito. Se requiere una involución del proceso. No se trata de que las organizaciones busquen el talento que necesitan, sino que sea el talento instalado en cada individuo de la organización el que correctamente ubicado impulse a la organización a la hora de alcanzar el éxito. Se trata de construir el éxito utilizando el talento existente en todos y cada uno, y lógicamente permitiendo que este se ubique de la manera en que más valor aporte a los intereses de la organización. Y en este punto el área de gestión de personas debe asumir su rol de facilitador bidireccional organización-personas.

Motivación Vs Retención

Por lo tanto, entendidos los errores y dando por válido este nuevo enfoque ¿Por qué nos seguimos empeñando en hablar de “retener el talento”? La idea de “retener”  siempre me ha parecido ir asociada al intento de “amarrar” y “sujetar” algo en contra de su propia voluntad. Conceptualmente las organizaciones han estado equivocadas, se han empeñado una y otra vez en buscar fórmulas mágicas, soluciones y procesos organizativos que permitiesen llevar a cabo la retención de aquellos “superdotados” agraciados con un don especial y que tanto tiempo y dinero había costado identificar.

Las bases del nuevo enfoque permitirán que las organizaciones suelten el lastre de la “retención” y naveguen con viento a favor, solo entonces, estarán en disposición de pasar de la retención a la motivación, ya que el talento, alojado de una u otra manera en cada individuo, tiene que motivarse, liberarse, darle rienda suelta, permitir que fluya de una forma inteligente. Ese debe ser el fin último de las organizaciones que deseen hacer una gestión óptima y efectiva del talento, no se trata de “sujetarlo” sino de liberarlo y motivarlo. Los trabajadores del conocimiento están a la expectativa, y no dudarán ni un instante en remar con todas sus fuerzas, utilizando todo su talento en aquellas organizaciones que hagan suyo este nuevo enfoque.

Motivación y Retribución emocional: un tándem perfecto

Escrito por

Publicado: 01/03/2012

Categorías: Compensación

Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío penetrante, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito.

Sir Ernest Shackleton

The Times 1914

Así rezaba el reclamo en The Times hace casi un siglo con el que Sir Ernest Shackleton pretendía reclutar a la tripulación que embarcaría en el “Endurance” para una de sus expediciones hacia el Polo Sur.

Pese a que no consiguió su objetivo, la aventura del “Endurance” y el papel de Shackleton se ha utilizado como ejemplo de liderazgo ante situaciones extremas, pero no aportaría nada nuevo en esta entrada dando una vuelta más a este enfoque.

Sin embargo la historia del Endurance también nos sirve en bandeja un ejemplo magnífico en términos de motivación y retribución y para ello, no hay ni tan siquiera que llegar al momento de embarcar, basta con que nos quedemos en el texto del anuncio con el que consiguió llamar la atención de nada más y nada menos que 5.000 hombres para conformar una tripulación de unas decenas.

Tras leerlo una y otra vez, he anclado si cabe aún más la idea en la que siempre he creído sobre la retroalimentación bidireccional de la retribución emocional y la motivación; un círculo vicioso positivo, un proceso simple y sencillo que explica cómo la retribución no material es probablemente la palanca motivacional más potente que existe.

Sin duda alguna, tanto en el siglo XX como en el XXI, el trabajo se realiza para alcanzar una retribución dineraria, sin la que simplemente no pueden materializarse los compromisos a los que la progresiva evolución humana y social nos ha ido empujando. La modernización en su acepción más amplia nos ha condicionado a trabajar en pos de una recompensa monetaria, llegando en la mayoría de los casos a desviar nuestra atención de la retribución que realmente engancha, la emocional.

Es un proceso simple pero de alto impacto; recibir el reconocimiento por parte de aquellos para, por y con los que hemos trabajado en modo de: halagos por el trabajo de calidad realizado, agradecimientos por la ayuda prestada, palmadas en la espalda cargadas de honestidad, sonrisas de complicidad esbozadas entre apretones de mano sinceros… poseen un efecto positivo, que de manera instintiva hace que las interminables jornadas de trabajo y los sacrificios personales que dejamos en el camino cobren sentido. Entonces se produce la retroalimentación, y el reconocimiento en cuerpo de emociones inyecta los estímulos que requiere nuestro sistema nervioso motivacional para mantener nuestros estándares de implicación y alto nivel de desempeño, que serán lo que nos devuelvan el reconocimiento y como ofrecía Shackleton, el honor.

Existen dos ideas que creo necesario destacar de este proceso de retroalimentación.

Si pensamos que la responsabilidad de la retribución emocional recae exclusivamente en la figura del manager en dirección “top-down” asumimos un craso error; todos,  independientemente de nuestro nivel organizativo requerimos dosis de compensación emocional que activen y mantengan las constantes vitales de nuestra motivación en lo más alto, requerimos dosis de retribución emocional “bottom-top” y horizontales, a través de nuestros pares y subordinados, desde nuestros proveedores y clientes… se trata de sentirse retribuido emocionalmente por los cuatro costados, pero esto solo sucederá si nuestro nivel de desempeño alcanza estándares elevados de manera constante en todas direcciones.

Si damos por válido este planteamiento, si leyendo esta reflexión os vienen a la memoria situaciones reales en las que motivación y retribución emocional se entrelazan generando esa retroalimentación positiva, ¿porque no provocamos conscientemente que el circuito funcione más a menudo? Accionar el modo “on” está en nuestras manos, pero es vital entender e interiorizar que el sistema se activa proactivamente por nosotros mismos: si somos emisores de retribución emocional, generaremos  la motivación necesaria en un tercero que a su vez le permitirá desarrollar su trabajo con un alto nivel de desempeño, el cual, a su vez justificará de nuevo percibir un “salario emocional”.

Si todos aplicásemos de forma natural este mecanismo los beneficios organizativos se traducirían más que probablemente en un incremento de la productividad y una mejora sustancial del clima organizativo, pero es preciso que la idea se instale de forma generalizada, se entrene y finalmente se ponga en práctica.

Probablemente Sir Ernest Shackleton era conocedor de este circuito y decidió reclutar su tripulación ofreciendo la mayor recompensa posible: honor y reconocimiento al alcanzar el éxito, sabiendo que eran el botín que generaría la motivación necesaria para alcanzar un objetivo casi imposible.

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