Sobre personas y organizaciones

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Itinerarios líquidos: de la carrera a la aventura profesional

The Massive Glacier at DuskSegún los planteamientos del sociólogo y filósofo polaco Zygmunt Bauman, vivimos una modernidad líquida en la cual es necesario hacerse con una identidad flexible y versátil que haga frente a los distintos cambios que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de su vida.

Esta reflexión es la extrapolación de este enfoque al mundo del management y concretamente a la gestión de carreras profesionales por parte del área de RR.HH en las organizaciones.

Probablemente nos encontremos ante uno de los paradigmas que en materia de gestión de personas debe ser replanteado con mayor celeridad. La gestión de carreras profesionales con una orientación típicamente vertical que ha predominado en los últimos años debe ser repensada y consecuentemente rediseñada.

Aún a riesgo de generalizar, todavía, muchos profesionales y organizaciones siguen idealizando el crecimiento profesional en sentido vertical (ascendente por supuesto!)

Una titulación académica, un MBA o un postgrado de  especialización funcional, el dominio de uno o varios idiomas e idealmente una experiencia profesional internacional eran hasta hace poco tiempo ingredientes suficientes para asegurar, junto a un desempeño elevado y sostenido en el tiempo una progresiva asunción de responsabilidades dentro de cualquier organización.

En líneas generales, podríamos decir que, un profesional con un nivel de desempeño notable, que complementase su perfil con los ingredientes mencionados incrementaba sus probabilidades de ir subiendo peldaños en el escalafón de la estructura. Era una cuestión de tiempo. Sin embargo, en los últimos años se han producido también una serie de cambios que invitan a pensar que las probabilidades de que ese paradigma de ascensión vertical se cumpla son cuantitativa y cualitativamente mucho menores…

5 hechos que invitan a cuestionar el concepto de carrera profesional

1.- Overbooking de talento

La crisis que ha azotado a la mayoría de mercados e industrias ha obligado a realizar ajustes organizativos más o menos drásticos, dirigidos a reducir una estructura de costes insostenible por la bajada de ingresos o la reducción de márgenes de beneficio. Las empresas que combatieron en la popular guerra por el talento incorporaron en aquel entonces profesionales brillantes para liderar y hacer frente a los ambiciosos proyectos de expansión y crecimiento que componían su hoja de ruta.

Sin embargo y a raíz de los efectos directos y colaterales de la crisis económica que hemos atravesado  el negocio se vio obligado a cambiar de rumbo. La complejidad de los proyectos había menguado proporcionalmente a la cifra de negocio. Había overbooking de talento y era necesario dejar pasajeros en tierra en espera del siguiente vuelo…

2.- Inflación de la estructura organizativa

La proliferación de titulados superiores procedentes de la generaciones “baby boomers” y “X”, ha forjado durante las últimas décadas en muchos países el capital humano de mayor cualificación conocido hasta el momento. Sin embargo, el crecimiento organizativo en muchas ocasiones presenta límites que cuesta reconocer. Techos de cristal que impactan directamente en el crecimiento de la estructura organizativa y que, por lógica, acaban por transformarse en cuellos de botella para que muchos profesionales continúen su escalada vertical asumiendo responsabilidades de mando intermedio o Dirección.

Muchas empresas que años atrás  habían diseñado estrategias de reclutamiento para inyectar el talento que asegurase su crecimiento y expansión, comenzaron a preguntarse tras recibir los primeros latigazos de la crisis cómo alimentar ese apetito de crecimiento (vertical obviamente…) de un porcentaje considerable de sus profesionales…

En su intento por “retener” el talento incorporado (craso error…) muchas empresas decidieron hacer “sitio para todos”… creando más capas y niveles de management y, por lo tanto, incrementando la inflación de su estructura jerárquica y piramidal. No resultaba difícil encontrar muchas organizaciones con… (Permitidme la expresión)…”más jefes que indios”…

3.- El mito del concepto “Manager” como sinónimo de éxito profesional.paisajes_a_vista_de_pajaro_ii_778015955_650x

Pero no fueron solo las empresas (y, por elevación sus profesionales…) las únicas responsables de crear y alimentar el paradigma de la carrera profesional vertical… Todo el modelo social, desde el sistema educativo pasando por los esquemas de valores y reconocimiento social, contribuyeron a idealizar el hecho de que una carrera profesional satisfactoria requería acabar siendo Director o, como poco, Jefe de algo; bien fuese en un entorno de producción o en la economía del conocimiento, ostentar el título de Manager era sinónimo de éxito. Progresivamente, se fue forjando el mito de que ser llamado Manager era sinónimo de realización profesional…y por lo tanto… de éxito.

4.- Delayering: Reducción de los niveles jerárquicos.

Mientras todo esto sucedía, muchos profesionales que permanecían en sus empresas y no eran pasto de las llamas del mercado, vieron como los procesos de “delayering” (reducción del número de capas organizativas) consecuencia de la reestructuración imperante no solamente  contribuía a retrasar o disipar sus opciones de crecimiento vertical en la empresa, sino que además en muchos casos les llevaba a dar un paso atrás bajando uno o varios peldaños en la estructura – movimiento que suponía un golpe bajo a la línea de flotación de un ego profesional alimentado por el mito del “Manager” como sinónimo de éxito y status social…

Casi sin previo aviso y por circunstancias del nuevo guión dictado por un mercado en profunda metamorfosis, la organización comenzaba a aplanarse y achatarse limitando las posibilidades de crecimiento…vertical y ascendente lógicamente…

5.- Aparición de nuevos modelos organizativos y freelancers.

Como consecuencia de esta situación, el cambio de época al que asistimos comenzó a provocar la aparición de nuevos modelos de gestión.

La necesidad de innovar los procesos de negocio y las estructuras organizativas se convirtió en un mecanismo de supervivencia a un mercado y ecosistema empresarial en construcción. De esta manera, cada vez proliferan más las estructuras organizativas redárquicas, empresas-proyecto como modelos que impulsan la co-cultura (colaboración, conversación, comunicación y conectividad) y que se apoyan en la tecnología social (redes sociales internas y externas) como generadores de organizaciones más abiertas y colaborativas.

La organización en red cobra auge como alternativa a la organización jerárquica, al igual que muchos profesionales, que, en ausencia de opciones de empleabilidad convencionales en un mercado laboral devastado, decidieron reconvertirse a “freelancers” o “knowmads” poniendo a disposición del mercado las altas prestaciones de su conocimiento exclusivo  como alternativa a una contratación por cuenta ajena casi imposible…

De la carrera vertical a la aventura profesional…

pinguinos

En resumen, en los últimos años, muchos profesionales con desempeño excepcional y una cualificación abrumadora en sus respectivos perfiles, ha visto como los vaivenes del mercado dirigieron a sus empresas a tomar decisiones no previstas inicialmente en su hoja de ruta que a su vez les empujaron a un mercado laboral en barbecho hasta nueva orden. Un mercado con escasas o nulas alternativas de crecimiento profesional, al menos en la forma en que habían idealizado años atrás… vertical y ascendente.

A pesar de todo lo expuesto anteriormente, las carreras profesionales verticales no van a desaparecer; en tanto en cuanto las estructuras organizativas mantengan su forma piramidal y las empresas vuelvan a la senda del crecimiento (eso sí… contenido probablemente) siempre habrá alternativas de crecimiento vertical-ascendente.

No resulta descabellado pensar que las probabilidades de crecer profesionalmente de manera vertical, aun existiendo, serán menores que hace unos años… sin embargo… aparecen nuevas formas de enriquecimiento profesional…

Trabajar como directivo o mando intermedio durante unos años…

Cesar esa actividad y pasar a trabajar como profesional independiente prestando servicios de alto valor añadido para una o varias empresas, mejor dicho… clientes…

Regresar tras una etapa como “freelancer” a la empresa privada en un rol de Interim Manager…

Y, tras un periodo de “interim”, trabajar en un proyecto en red con otros especialistas, mientras en paralelo se es colaborador, socio-fundador o inversor en una start-up (ubicada incluso en otro país por aquello de la globalidad…)…

Generar conocimiento y distribuirlo a través de plataformas de aprendizaje virtual…,

Para incluso llegar a vincularse de nuevo a otra empresa por cuenta ajena…

Y… la combinación aleatoria de todas esas alternativas y otras que todavía ni siquiera han aparecido en la actualidad… están dando lugar a  itinerarios profesionales líquidos, propios de profesionales que fluyen por diferentes territorios y que se adaptan a la orografía cada vez más abrupta del mercado…

Itinerarios líquidos tan legítimos como ese paradigma vertical que edificamos y construimos entre todos años atrás…

Parece razonable pensar que los cambios acaecidos en los últimos años están transformando el concepto de “carrera profesional” tal y como lo conocíamos hasta ahora…

Parece razonable desmitificar la idea de que la plenitud profesional se alcanza asumiendo galones y subiendo peldaños en la pirámide organizativa… puede que ahora, la plenitud profesional se alcance desde múltiples y diversas perspectivas…

Parece razonable pensar que la carrera profesional es cada vez menos una carrera… y más una especie de aventura, a largo plazo, que bien merece la pena disfrutar; una aventura con obstáculos e imprevistos constantes en terrenos desconocidos que obliga a estar en constante preparación, desarrollando nuestras habilidades y competencias…  

Una aventura también emocional en la que como indica Bauman, la adaptación al entorno, la flexibilidad y versatilidad para hacer frente a los cambios son determinantes…

Seamos permeables a los cambios…es probable que la solidez de nuestra carrera profesional dependa exclusivamente de que nuestra actitud sea flexible, versátil…y por supuesto…líquida.

 

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/95572727@N00/3905166415/»>Stuck in Customs</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

Este post es una adaptación de un artículo publicado en exclusiva para el blog Glocal Thinking de Meta4 en el mes de Febrero de 2014

LIDERAZGO H2O

Nos presentamos al ebook de Coaching y Liderazgo

Conceptos que inspiran este post

Liderazgo 2.0, concepto que personalmente entiendo como una evolución y superación natural  del liderazgo tradicional auspiciado e impulsado por la transformación organizativa y social que vivimos.

Liderazgo 2.0 no es la contaminación virtual del liderazgo, sino una forma de expresar el siguiente nivel evolutivo del líder, eso sí,  este nuevo eslabón se desarrolla en red en su acepción más amplia.

El liderazgo 2.0 debe reflejarse en la puesta en práctica de una serie de rasgos, características y conductas observables y que de toda la información que he leído me quedo y recomiendo  un fantástico post de José Miguel Bolivar en su blog “Óptima Infinito” y que es una fuente de inspiración para esta entrada.   http://www.optimainfinito.com/2010/03/desarrollo-profesional-10-rasgos-del-liderazgo-20.html

Agua. Una sustancia esencial para la vida, y con una estructura molecular simple. El agua siempre es un elemento en el que pienso por su potencial extrapolación al mundo empresarial  y de las organizaciones. Sin agua no existiría vida en nuestro planeta y el ser humano fundamenta la existencia de vida más allá de nuestros límites  alrededor de este elemento.

Y, junto a su esencialidad, está su maleabilidad, su capacidad de transformación y adaptación en función de las características del medio; en esta línea de pensamiento, este post se concibe al reflexionar específicamente sobre el estado “líquido”, el cual, parece ser ahora un concepto multiuso.

Todo es susceptible de adoptar ese estado. Parece que lo líquido puede serlo todo, incluido el liderazgo. El concepto de liquidez, una vez rebasado en su plano económico-financiero, es susceptible de ser extrapolado a otros ámbitos, entre ellos el social y por supuesto, el organizativo.

Liderazgo H2O

Liderazgo H2O es la hibridación de estos dos conceptos o elementos, la unión del elemento agua y su maleabilidad, con la necesidad de la polinización y arraigo de un liderazgo diferencial, (al que me referiré en adelante como 2.O) y que incluso debería cuestionarse si continuar definiéndose como liderazgo; quizás sea incluso el momento de repensar ese concepto, de superarlo, de redefinirlo. Mientras el debate sobre la superación del término liderazgo se abre, y,  dado que se trata de un concepto instalado en el software de todos, no lo abandonaré en esta entrada ya que permitirá proyectar más fácilmente la reflexión.

La combinación de las características del liderazgo 2.0 y la maleabilidad del agua derivaría en este concepto H2O entendido como un liderazgo evolucionado capaz de transformar su estado manteniendo su esencia molecular en función del  momento evolutivo, de madurez o situacional que atraviesen las organizaciones, grupos o proyectos, y que daría lugar por lo tanto a tres posibles estados de liderazgo 2.0: sólido, líquido y gaseoso.

Liderazgo H2O Sólido:

Se trataría del estado requerido cuando la organización, la unidad productiva, el departamento o el grupo titubea, padece una crisis de identidad/valores ó da muestras de desviación de su cometido; entonces, el liderazgo debería solidificarse, adaptar su estado de forma que los miembros puedan clavar en él los crampones y seguir caminando en un terreno sólido.

La solidez debe entenderse como la capacidad de influir en positivo cuando surgen las dudas o flaquean las fuerzas, incluso cuando es preciso “cargar” eventualmente con la responsabilidad que supone sobrellevar el peso de un proyecto o encaminar un grupo hacía un horizonte concreto.

Existen infinidad de situaciones organizativas en las que un líder/ facilitador debe asumir este estado hasta que las condiciones organizativas, de proyecto o emocionales del grupo en el que opera le permitan adoptar otro estado.

No se debe confundir la adopción de la forma sólida, con un estilo de liderazgo rocoso, infranqueable, por lo tanto incuestionable, sino en la capacidad de un líder 2.0 de hacer predominar una serie de características asociadas a la solidez en su vertiente constructiva y que tiene como principal cometido, superar una situación concreta para a continuación, adoptar otro estado no solido.

Liderazgo H2O Líquido:

Quizás el estado que debería encontrarse con mayor frecuencia en el nuevo marco organizativo hacia el que nos dirigimos o en el que quizás se encuentran ya muchos espacios productivos.

Un liderazgo líquido, es, efectivamente, un liderazgo distribuido; al igual que el agua líquida siempre encuentra vías de escape, el liderazgo en estado líquido debe filtrarse por todos los rincones y recovecos de la organización. Individuos, grupos o proyectos en situaciones de renovación, creación, dinamización, producción, reinvención o innovación precisan un liderazgo que se filtre y cale, que permeabilice todas las capas y empape a los integrantes de la estructura.

La mayoría de situaciones organizativas hoy, deberían contar con un liderazgo en este estado, cuya liquidez permita impregnar valores como emprendimiento, cooperación, interconexión y participación.

 

Liderazgo H2O Gaseoso: 

Y, aunque pudiera parecer una contradicción, entiendo que el liderazgo tiene que tener la capacidad de evaporarse, de pasar del estado líquido al estado gaseoso. Superados los momentos en los que se requiere un liderazgo sólido, y, una vez empapada la organización cuando el momento lo requiera merced a un liderazgo líquido, muy fluido, de baja densidad, será presumiblemente momento de que se produzca su evaporación.

Adoptar un estado gaseoso, sin embargo no implica la desaparición del liderazgo 2.0, al contrario, se trata de que este adopte su estado más sublime, ya que podrá respirarse en el ambiente sin notar su presencia física. Es el liderazgo 2.0-vaporizado, el que se inspira sin estar presente o percibirse a simple vista. Es la manifestación más palpable de que el liderazgo líquido ha cumplido su cometido y la organización no requiere más que inhalarlo de manera natural.

Presumiblemente solo organizaciones o individuos que hayan sido permeabilizados durante un tiempo razonable por un liderazgo 2.0 en su estado líquido estarán en disposición de que esté pueda desaparecer circunstancialmente, quedando latente, vaporizado en el ambiente, hasta que, de nuevo,   las circunstancias organizativas, siempre cambiantes, requieran la adopción de otro estado, líquido o sólido. Y, en esa maleabilidad radica precisamente la mayor dificultad de este liderazgo evolucionado, al que nos referimos como 2.0, en su capacidad para acentuar circunstancialmente determinados comportamientos de su portfolio, de forma  eventual, sin perder su esencia y manteniendo la totalidad de sus características, balanceándose y migrando de un estado a otro.

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