Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Inteligencia Colectiva

3 líneas de trabajo estratégicas para desarrollar la Inteligencia Colectiva

BrainsA estas alturas del partido, resulta redundante hablar de la inestabilidad, ambigüedad e incertidumbre a la que se enfrentan nuestras organizaciones, sin embargo este contexto nos permite entender que las empresas y profesionales de hoy viven en mercados impactados por muchas más variables y factores que hace unos años.

En definitiva, la complejidad de la gestión se ha incrementado de forma sobresaliente;  la capacidad predictiva de muchas herramientas de gestión es menor y los mecanismos que se utilizaban de forma más o menos generalizada para hacer proyecciones a futuro cuentan hoy con una fiabilidad cuando menos cuestionable. 

Este contexto evidencia la relevancia de uno de los conceptos que más repercusión está teniendo en los últimos años en los foros de management y gestión de personas: la inteligencia colectiva.

Me  temo que de nuevo son muchos los profesionales (y empresas) que, en el mejor de los casos,  utilizan de forma frívola o miran con incredulidad al concepto, y… en el peor, a duras penas consiguen entender la relevancia y el calado del mismo. Sin embargo, el desarrollo y la aplicación de la inteligencia colectiva se presenta como uno de los factores más determinantes en el contexto económico actual.  Por encima de la tendencia y de la vanguardia asociada a su práctica (o, al intento de la misma…) la realidad es que cualquier organización que sea capaz de anclar con firmeza la relevancia de la inteligencia colectiva, impulsar los mecanismos y procesos que permiten su expansión y reforzar el estilo de liderazgo que permite que esta aflore estarán tomando una clara y nada desdeñable ventaja competitiva frente a aquellas empresas que la menosprecien.

De la mucha literatura existente al respecto, os invito a que sigáis las aportaciones de Amalio Rey (@arey) en El blog de Inteligencia colectiva en el que profundiza de forma constructiva y crítica sobre el concepto desde ya hace tiempo. Hace aproximadamente un año Amalio hacía un intento por desarrollar una definición más operativa del concepto. El resultado, en mi opinión, merece ser compartido J ~ “Inteligencia Colectiva: Capacidad de un grupo de individuos para optimizar colaborativamente las decisiones que le afectan como colectivo.”

Por lo tanto, una vez definida su relevancia, aquellas empresas que realmente deseen potenciar la inteligencia colectiva de su organización y de los colectivos que la forman deberían revisar tres líneas de trabajo estratégicas desde una perspectiva de organización y desarrollo de personas, un área que, de nuevo, jugará un papel fundamental para que la inteligencia colectiva deje de ser un concepto inalcanzable y se transforme en una realidad…

1.- Estructurar (o crear…) entornos de conversación en comunidades.

En todas las organizaciones existente espacios de conversación, pero normalmente están desestructurados o poco sistematizados. Para que emerja la inteligencia colectiva se precisan espacios donde las interacciones entre los profesionales tengan lugar de manera abierta y democrática, pero también donde esas interacciones se produzcan de forma recurrente y con un fin concreto. Implantar una red social corporativa como canal para que estas conversaciones tengan lugar no es una condición sine qua non, pero sin duda, su existencia permite estructurar las conversaciones de una forma mucho más ágil definiendo, los roles de sus participantes, las métricas y KPI’s asociados y la finalidad de esas conversaciones dentro las múltiples comunidades que pueden surgir al implantar y utilizar una red social corporativa.

2.- Flexibilizar y relajar las estructuras organizativas: evolucionar hacia la redarquia.3891830619_af37ac736e

No olvidemos que la expresión genuina de ideas se produce cuando las relaciones se dan de igual a igual, por eso,  un sistema excesivamente jerarquizado en el que uno está por encima del otro, limita la posibilidad de que se produzcan conversaciones de valor.

La optimización de las decisiones que afectan al grupo de forma colaborativa, implica necesariamente que, en primer lugar, los integrantes de ese colectivo o grupo puedan expresar abiertamente sus ideas y opiniones, por ello una organización con forma de red, en la que todos los integrantes de la misma están al mismo nivel, es una estructura organizativa mucho más propicia para albergar conversaciones de valor frente a la tradicional estructura vertical-piramidal.

El área de organización debe poner foco en relajar (en la medida de lo posible) la estructura organizativa si está es excesivamente piramidal o vertical y en incorporar progresivamente modelos organizativos en forma de red. La aparición de nuevos departamentos, unidades de negocio o proyectos puede ser un momento idóneo para transitar hacia este modelo.

3.- Desarrollar las competencias asociadas al liderazgo transformador.

Por definición, un liderazgo autocrático no puede permitir el desarrollo de entornos organizativos en forma de red. Por ello, el desarrollo de la inteligencia colectiva requiere inevitablemente que el área de gestión de personas genere el contexto y la cultura necesarios para que el estilo de liderazgo predominante sea transformador: impulse el cambio, provoque conversaciones, impulse la conectividad (socialnetworking) y  gestione desde las emociones.

La capacidad de generar inteligencia colectiva es directamente proporcional a la capacidad para impulsar el liderazgo transformador; por ello, el área de talento debe focalizarse en el desarrollo de las nuevas competencias que dan paso a  este estilo de liderazgo: generación de red o socialnetworking, curación de contenidos y capacidad de aprendizaje en beta permanente (por citar tres de las competencias más relevantes que forman el ADN del líder transformador); El  desarrollo de las competencias que sostienen el liderazgo transformador es la llave de paso para que la inteligencia colectiva deje de ser ficción.

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La inteligencia colectiva es un profundo mecanismo de cambio y transformación, un factor determinante para que las empresas de hoy generen valor en un mercado convulso e impredecible.

La inteligencia colectiva no se produce al… trabajar en equipo, tampoco sucede por el mero hecho de reunirse o pasar cierto tiempo juntos, y, tampoco consiste en pensar o planificar algo juntos sin más, se precisa que suceda todo a la vez… y más…

La Inteligencia colectiva es el resultado de construir y desarrollar decisiones colaborativamente integrando las ideas de aquellos que piensan de forma diferente y divergente; un proceso en el que el interés colectivo debe superar a los egos individuales…

La práctica de la inteligencia colectiva es una de las claves del éxito de cualquier empresa en el S.XXI, una forma de inteligencia que solo tendrá lugar cuando la cultura de la conversación  supere a la del monólogo, cuando el conocimiento y las ideas sean monedas de libre circulación en modelos con forma de red, cuando el liderazgo autocrático haya sido reemplazado por un liderazgo transformador y distribuido, como no… colectivamente.

Tendencias & Retos en el futuro-presente de RR.HH. (I)

El área de RR.HH. vive probablemente una de las etapas más apasionantes y cruciales de su historia. Sencillamente no puede permanecer impasible a los cambios sociales, económicos y tecnológicos que se están produciendo. Bajo este contexto, a finales de 2013 desde Humannova decidimos construir un espacio de reflexión junto a la comunidad de profesionales de RR.HH. con el objetivo de conversar sobre las principales tendencias en gestión de capital humano analizando cuáles de ellas tendrían mayor impacto en la función y como contribuirían a modelar el rol y las competencias del profesional de RR.HH. en los próximos años.

Afirmar que estas tendencias marcarán la gestión de capital humano en el S.XXI resultaría igualmente presuntuoso… precisamente porque la magnitud del cambio que vivimos y que hace que ahora hablemos de tendencias, nos impide dibujar con exactitud que sucederá dentro de unos pocos años.

Sin embargo, y a pesar de no poder asegurar al 100% cual será el futuro del área, existen indicios suficientes que invitan a pensar que gran parte de sus funciones y responsabilidades serán sustancialmente diferentes de las actuales.

Aunque resulte complicado extrapolar algunas de estas tendencias a la totalidad de organizaciones e industrias, ya existe un buen número de empresas en las que gran parte de las dinámicas a las que hoy llamamos tendencias, representan más bien una práctica constatable y forman parte de la agenda y la estrategia de sus áreas de gestión de personas.

En definitiva, los profesionales de RR.HH. se enfrentan a una realidad caracterizada por el impacto descomunal de la tecnología social, la globalización y reequilibrio de la economía mundial, la incertidumbre y la volatilidad del mercado, en otras palabras… una realidad de empresa llamada cambio.

Hablar de tendencias en gestión de Recursos Humanos implica obviamente hablar de los retos a los que esta área se enfrenta… por eso esta entrada (que será una trilogía 🙂 ) no pretende solo describir en qué consisten esas tendencias, sino que en paralelo pretende ilustrar que cambios tendrán que abordar los Departamentos de RR.HH. para construir una propuesta de valor adecuada a la nueva realidad del entorno.

Sin duda habrá muchas más, pero estas son las tendencias (tres en esta primera entrega 😉 ) que impactarán en un futuro cada vez más presente del área de RR.HH. y que, con total seguridad, están contribuyendo a que sus profesionales comiencen una inevitable a la vez que lógica transformación…

Imagen21.- El aprendizaje social Vs la gestión de la formación.

Hablar de aprendizaje social es mucho más que hablar de los cada vez más de moda Entornos Personales de Aprendizaje (EPA’s) (en inglés PLE – Personal Learning Environments), aunque ciertamente el primero difícilmente puede entenderse sin ellos.

El concepto de aprendizaje social implica comprender que en una sociedad ultra conectada en la que la tecnología permite acceder a prácticamente cualquier conocimiento de forma atemporal y ubicua, los profesionales adquirirán su conocimiento mediante su participación activa en foros, wikis, blogs, y comunidades de profesionales virtuales en las que el conocimiento se comparte, se distribuye y se construye colaborativamente.

El aprendizaje social por lo tanto, trasciende los límites y las fronteras de la Organización. En este contexto, el aprendizaje se alcanza a través de la conversación y de la interacción que sucede en la red, una red que supone una ventana abierta de par en par al conocimiento gracias a la eclosión de la tecnología social.

El profesional deja de ser un sujeto pasivo que demanda contenido para ser un sujeto activo que busca, consume y genera conocimiento a través de la red.

Por lo tanto, el aprendizaje social es un aprendizaje en red (interna y/o externa), una red en la que cada profesional es “maestro” y “aprendiz” al mismo tiempo…

Esta es la razón por la que la tecnología que conecta personas y conocimiento le otorga el adjetivo social al aprendizaje.

En la medida en que los entornos virtuales son un acelerador de la capacidad de aprender en red, será imprescindible que los profesionales desarrollen destrezas y competencias digitales para poder acceder y nutrir su aprendizaje y desarrollo.

La velocidad a la que se transforma el entorno obliga a ser proactivo en el acceso al conocimiento y a que cada profesional tome las riendas de su propio proceso de aprendizaje y desarrollo.

¿Cuál será el cometido de RR.HH en relación al Aprendizaje Social?

El reto de RR.HH. no solo es comprender e interiorizar el concepto, sino convertirse en su principal partner y sponsor. Los profesionales de RR.HH. deben entender que para generar valor en un contexto digital e hiper-conectado deben digitalizarse para convertirse en diseñadores de experiencias de aprendizaje y no en sherpas del mismo.

El reto de RR.HH. es, en primer lugar, incorporar el concepto de aprendizaje social, en segundo lugar adquirir competencias digitales y, finalmente, transferir las prácticas y destrezas adquiridas para poder inculcar una mentalidad en formato beta permanente a los profesionales de su Organización.

Comprender que su propuesta de valor no radica en facilitar al extremo el acceso al conocimiento sino en dar soporte para la construcción de rutas y vías de acceso al mismo en función de las expectativas de profesionales cada vez más autónomos e independientes en su desarrollo, pero también en virtud de las necesidades de conocimiento que precisa la compañía.

El aprendizaje social implica emponderar al empleado, otorgándole el protagonismo de su crecimiento profesional.  Por todo ello, el aprendizaje social muy probablemente desplazará progresivamente al proceso de gestión de formación tal y como hoy lo conocemos…

2.- BIG DATA e Inteligencia artificial para una nueva gestión de RR.HH.

La tecnología ha cambiado la forma y la velocidad con la que las personas se comunican, conectan y comparten información. Nunca hasta ahora se ha contado con tanta información y tantos inputs sobre las acciones, comportamientos, relaciones y conexiones que genera y establece cada profesional.

El conocimiento sobre el comportamiento humano es, por lo tanto, más completo que nunca. Este volumen de información (Big Data) permite saber en qué tareas es excelente un profesional tanto  individual como colectivamente.

Las empresas estarán en disposición de entender las dinámicas del talento y del comportamiento humano con una precisión considerablemente superior a la que tenían en el pasado.

El potencial del Big Data al servicio de la gestión de personas consiste en su capacidad para mejorar el poder de decisión usando analíticas que aplican tanto las ciencias matemáticas como las del comportamiento.

La gestión del Big Data permite reducir el margen de error en el proceso de toma de decisiones relacionadas con el comportamiento humano. Muchas decisiones basadas normalmente en la intuición, ahora pueden ser realizadas basándose en muchísimos datos compuestos de cientos de registros y el análisis en tiempo real de los mismos a través de modelos estadísticos multivariables.

Las empresas tendrán la capacidad de ubicar el talento necesario, con las competencias necesarias, en el momento preciso… en tiempo real.

Por su parte, los profesionales tendrán también la capacidad de encontrar respuestas a cuestiones claves relacionadas con su supuesta actividad e itinerarios profesionales, lo que les permitirá realizar trabajos y proyectos que tengan en cuenta sus rasgos y estilo de personalidad… minimizando el error provocado por la intuición…

3d-wallpapers-21¿En qué medida el Big Data incorpora nuevas funcionalidades al área de RR.HH?

Indudablemente, el área de RR.HH. no puede permanecer ajena a una realidad en la que la analítica de datos y los modelos matemáticos permiten predecir comportamientos de una forma no intuitiva.

En este contexto, futurista, pero real, la función de RR.HH deberá incorporar el conocimiento de técnicas de análisis de información para facilitar la toma de decisiones que le permitirá, entre otras tareas, poder cubrir las posiciones con los recursos más adecuados a partir de análisis predictivos mucho más fiables, o tomar decisiones sobre los miembros de la organización con mayor idoneidad para trabajar colaborativamente en un proyecto determinado…

El reto para muchos profesionales de RR.HH. consistirá en transitar de un rol de generador de informes y reports para convertirse en un analista de datos de comportamiento (“Behavioral analyst Manager”), un facilitador de toma de decisiones en base al análisis del big data puesto al servicio del comportamiento humano…

La función de RR.HH. será la encargada de desarrollar una nueva cadena de suministro de talento conectando las tareas y proyectos con el valor y las capacidades que cada profesional puede aportar, haciéndolo además en tiempo real, gracias al análisis de todos los inputs que tendrá a su disposición. 

Quizás estemos en los albores de una nueva dimensión de la gestión de talento.

3.- El nuevo rol del Líder Transformador: Gestor de Comunidades

La complejidad del entorno a la que se enfrentan las empresas invita a replantear el modelo de liderazgo bajo el que estas han desarrollado habitualmente a sus directivos y mandos en los últimos años. Para entender esta necesidad, quizás el primer paso sea preguntarnos… ¿Por qué un nuevo rol de líder?

En tanto en cuanto el cambio sea la única variable permanente, cualquier organización estará en permanente proceso de cambio, algo bastante obvio por otra parte….

Esta es la razón primordial por la que se precisa un estilo de liderazgo que no solamente acompañe la transformación organizativa sino que sea el eje fundamental de la misma de forma sostenida en el tiempo, ya que el cambio será perenne. El líder será ante todo un impulsor de cambios y un motor de transformación.

La segunda y casi obligada pregunta sería ¿Qué es una Comunidad? Y ¿Por qué ese estilo de liderazgo transformador se desarrollara en el marco de las comunidades?

Aunque las organizaciones siempre han estado formadas por comunidades (entendidas como grupos de profesionales con diferentes roles orientados a la consecución de un objetivo común), este concepto adquiere más relevancia que nunca con la irrupción de la tecnología social.

De esta manera, las redes sociales corporativas (cuya implantación y desarrollo se acelera por momentos), suponen el caldo de cultivo idóneo para que se multipliquen las  opciones de interacción de los profesionales de la empresa mediante su vinculación a comunidades con diferentes propósitos: comunicación, práctica, aprendizaje, innovación, integración de proyectos, etc.

Es en las comunidades donde en gran medida se impulsarán los cambios organizativos, y por ello, es en ellas en las que el nuevo modelo de liderazgo transformador adquiere sentido y relevancia.

En las empresas del S.XXI, el liderazgo individual y jerárquico dará paso a un liderazgo distribuido entre los profesionales que formen parte de las comunidades que se desarrollen y proliferen al amparo de las redes sociales corporativas.

El correcto funcionamiento de las comunidades independientemente de su propósito reside, entre otros factores, en la adecuada definición de los roles que formarán parte de ella. Y, lógicamente, un rol clave será el del líder de la comunidad, por lo tanto, y en paralelo a la estructura jerárquica existente en las organizaciones, habrá tantos líderes como comunidades. 

Las comunidades representan una nueva forma de organización del trabajo en la economía del cocimiento y el liderazgo que albergan es un liderazgo orientado al cambio, un liderazgo distribuido y líquido porque discurre y fluye por la organización y que  puede diluirse cuando la comunidad alcanza su propósito.

all hands sand¿Qué tendrá que hacer RR.HH para fomentar un liderazgo distribuido en Comunidades?

RR.HH. se enfrenta al reto de diseñar su propio rol en el marco de un contexto organizativo tecnológicamente social (algo que en sí mismo representa otra tendencia y otro reto).

Será su funcionalidad como diseñador de espacios de conversación (Comunidades) desde la que pueda impulsar un nuevo modelo de liderazgo. El reto de RR.HH. consiste no solo en entender el entorno digital y social, sino en construir y desarrollar un nuevo modelo competencial para el ejercicio de un liderazgo distribuido en comunidades.

Orientación a la innovación, Conectividad, Generador de inteligencia colectiva, influencia en red y agente de cambio, son algunas de las competencias a desarrollar en los nuevos modelos de liderazgo. Un desarrollo competencial en el que el área de gestión de personas jugará sin duda un papel fundamental.

El desafío de RR.HH. es adecuar su propio rol al amparo de la tecnología social mientras en paralelo impulsa y construye nuevos modelos de competencias orientados a fomentar un nuevo estilo de liderazgo distribuido en red que sirva a los diferentes propósitos y necesidades del negocio.

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Se trata de tres tendencias (de un total de diez…) que perfilan los diferentes retos y cambios que los departamentos de RR.HH tendrán que ir trabajando y desarrollando de forma progresiva en los próximos años.

Obviamente, ni todas las tendencias ocurrirán de forma inminente ni su impacto se dejará notar por igual en todas las empresas, pero al margen de la velocidad que cada organización imprima al cambio, todo profesional de RR.HH debe analizar en qué medida está preparado para desarrollar una nueva forma de gestionar personas…

Tbc… 🙂

«Ideas Worth Spreading»: Un leit-motiv que impulsa el cambio

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Hay ideas que merece la pena difundir. Hay personas que albergan experiencias, conocimiento, energía e iniciativas que deben ser desveladas, compartidas y difundidas. La magia del cambio reside en las personas, en sus ideas y en su aCtitud.

Esta forma de entender el mundo y la voluntad de despertarlo fue lo que unió a cuatro personas hace ya casi un año. Eloy Rubio, José Manuel Sánchez y yo mismo decidimos acompañar en este viaje a José Carlos Martín, una mente inquieta, un soñador, un profesional convencido de la necesidad de provocar reflexiones y despertar inquietudes que hace un año decidió solicitar una licencia para realizar un evento TEDx en su ciudad de origen, Guadalajara.

Su inquietud, su red y la serendipia provocaron la creación de un equipo… o quizás algo más…

Un grupo de personas diverso, heterogéneo, multidisciplinar, con diferentes perspectivas del mundo y de la realidad pero con un denominador común: una convicción profunda acerca de la necesidad de activar conciencias y hacer que las cosas sucedan.

Un grupo de personas que representa un ejercicio práctico de inteligencia colectiva; un proceso en el que los intereses individuales quedaban relegados a un segundo plano porque el propósito: despertar el talento local de la ciudad, era el auténtico y único protagonista.

Un ejercicio en el que los egos individuales son secundarios y quedan anulados por la consecución de un objetivo común que mueve la energía del todo que representa el propósito.

Un ejercicio de generosidad y de entrega en la medida de las posibilidades de cada uno, sin reproches y  sin envidias, guiado por el compromiso y la auto-responsabilidad.

Una demostración de fusión e hibridación de habilidades y conocimientos al servicio de la consecución de un resultado extraordinario.

Una experiencia basada en la creación de un entorno de confianza, de honestidad, de humildad, y respeto… de cada uno consigo mismo y de cada uno con el resto del equipo.

Un ejercicio constante de superación de adversidades, imprevistos, incertidumbre y todo tipo de escoyos, barreras y “supuestas” limitaciones que paradójicamente potenciaban la motivación al logro.

Una demostración del poder de la red y de la descomunal fuerza que esconde el ejercicio bien intencionado del Socialnetworking.

Una manifestación de que ni la distancia ni el tiempo resultan parámetros relevantes cuando la tecnología es un fin al servicio de la gestión del conocimiento… la web social al servicio de la generación de valor.

Una experiencia que pone de manifestó que la motivación al logro se incrementa exponencialmente cuando la retribución emocional y la filosofía “uno para todos, todos para uno” no es una cortina de humo sino una puesta en escena real, tangible de comportamientos observables.

Una demostración de que entornos no necesariamente “profesionales” pueden ser un escenario ideal para el aprendizaje social y el crecimiento personal y profesional, más allá de los límites establecidos en cualquier organización tradicional y convencional.

Un caso práctico de liderazgo distribuido en el que cada integrante del equipo  es su propio líder y el de todos de forma natural, no impuesta… un liderazgo puesto al servicio de la comunidad que trabaja en red y para la red.

Un ejemplo de Comunidad de aprendizaje e Innovación: Personas, profesionales unidos por un propósito común, trabajando en red, desempeñando roles diferenciados y con la tecnología como plataforma de interacción que buscan la consecución de valor.

Quizás el destino me deparaba poder vivir en primera persona muchas de las ideas y conceptos que regularmente reflejo en este blog. Es gratificante comprobar como mi infatigable e insaciable apetito por descubrir y conectar personas acabaría por regalarme una experiencia que me permitiría vivir en primera persona todos los comportamientos, actitudes, y formas de generación de valor que caracterizarán a los profesionales y a las organizaciones del S.XXI y que regularmente reflejo en mis artículos y reflexiones…

Felicito a las organizaciones que incorporan esta filosofía de construcción de valor; afortunadamente ya existen ejemplos de empresas que liberan esta energía animando e impulsando a que sus profesionales, más allá de su responsabilidad corporativa dediquen tiempo y recursos a difundir ideas que merecen la pena difundir… sin duda están en el camino correcto para construir un nuevo paradigma de management.

Este post es un homenaje, una expresión de gratitud, y un sincero y sentido reconocimiento al equipo que hizo realidad el primer TEDxAlcarriaSt que tuvo lugar el 26 de Septiembre en Guadalajara.

Si queréis ver imágenes y leer lo que sucedió y la energía que se liberó aquel día os invito a visitar estos enlaces que reflejan el espíritu y la filosofía TED reflejada por José Carlos, Eloy y Jose Manuel.

TEDxAlcarriaSt 2013, unas horas mágicas

En busca del Talento Dormido

Y algunas imágenes del evento

También quiero agradecer profundamente a los que finalmente hicieron que recorrer este trayecto mereciese la pena… todos los speakers de este primer TEDxAlcarriaSt  Fernando Botella ,Dani Molina, Fernando de Pablo, Doménico Di Siena, Blanca Calvo, Pascual Piqueras, Asier Arranz, Daniel Martinez y todas las personas que decidieron acompañarnos ese día… y despertar…

 A tod@s, gracias por querer y dejaros despertar, y  gracias por hacer crecer ideas que merecen la pena ser difundidas.

Let’s TED 😉 Show must go on!

Las 5 competencias clave del Líder de la Organización del S.XXI

Nuestro entorno empresarial vive un proceso de cambio sin precedentes. Las empresas requieren el ejercicio de un estilo de liderazgo adaptado a la nueva realidad que se está forjando. Los perfiles de competencias aplicados a la figura del líder o mando aún vigentes en la mayoría de organizaciones y empresas deberían estar en consonancia con esta nueva realidad organizativa.  Es lógico pensar que ante semejante tsunami de cambios, las competencias necesarias para liderar una Organización en el S.XXI  también serán diferentes. Aunque existen perfiles competenciales tremendamente complejos que contienen infinidad de habilidades y capacidades, estas son en mi opinión las 5 competencias/habilidades clave para el ejercicio del Liderazgo en las empresas del futuro…presente.

Orientación a la innovación

La innovación se ha convertido, modas al margen, en el principal argumento para reaccionar al mercado, incluso para sobrevivir a él. La incertidumbre de los mercados exige una cada vez mayor capacidad de reacción ante un entorno inestable e impredecible. La principal arma para reaccionar ante esta incertidumbre es el impulso de la innovación.

La capacidad innovadora siempre ha sido una habilidad presente en la mayoría de modelos competenciales; habilidad que solía demandarse en su nivel máximo en los perfiles de competencias de cualquier posición de liderazgo o mando. Nuestra realidad socio-empresarial hoy, exige a la orientación a la innovación una relevancia aún mayor como habilidad imprescindible para el ejercicio del liderazgo.

La orientación a resultados, una de las principales competencias de cualquier líder en las décadas pasadas seguirá vigente pero supeditada a una competencia que emerge por las circunstancias que dicta el guión: la orientación a la innovación. No habrá orientación al logro sin orientación a la innovación.

La supervivencia de muchas empresas en la coyuntura empresarial actual pasa inevitablemente por el ejercicio de un liderazgo que lejos de temer los riesgos de la innovación, entiende que el principal riesgo consiste en no innovar.

Conectividad.

La capacidad de expansión social junto a la habilidad para la comunicación interpersonal, ambas incluso en su nivel máximo se antojan en la era de la hiperconectividad como  competencias limitadas y a todas luces insuficientes. Nuestras empresas y organizaciones precisan líderes, mandos, responsables, con  una capacidad relacional ulterior y sobresaliente. La habilidad para establecer conexiones expresada en forma de Socialnetworking es una competencia imprescindible para el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI.

En el nuevo paradigma empresarial, el liderazgo va íntimamente relacionado al Socialnetworking; una forma de entender la actividad profesional con su propio ADN. No será posible el ejercicio de liderazgo sin una capacidad excepcional para desarrollar conexiones orientada a la generación de valor para la empresa.

El líder de la organización del futuro utiliza su capacidad relacional para conectar nodos de conocimiento, creando espacios de conversación de forma natural. Un líder será un potenciador de espacios de conexión e interacción  en los que se conectará el conocimiento que se precisa para generar valor.

Desarrollador de la Inteligencia Colectiva

Tal y como indica James Surowiecki en su obra  The wisdom of crowds: “Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones.”

Siguiendo esta línea conceptual, la figura del líder que enarbolaba el rol de visionario en la mayoría de organizaciones (papel que sigue excesivamente vigente) da paso a un líder cuya competencia determinante es estimular y dinamizar la inteligencia colectiva. Potenciar la inteligencia colectiva implica liberar las perspectivas diversas y divergentes de los miembros de la organización, equipo o comunidad para su posterior integración. Es tal la complejidad de nuestro entorno económico-social-tecnológico que parece poco recomendable dejar en manos de un solo individuo el proceso de toma de decisiones. Sencillamente, demasiadas variables, cambiantes, y concentradas en un breve espacio de tiempo. Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva será una competencia determinante para el ejercicio del liderazgo en la empresa del S.XXI… un liderazgo cuyo éxito será directamente proporcional a su capacidad para impulsar la inteligencia colectiva.

Capacidad de transformación: El líder troyano

La capacidad de análisis, planificación y control ha dejado de ser una competencia determinante en el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI… sencillamente por la imposibilidad de planificar y controlar un entorno cada vez más convulso, impredecible y complejo. El sentido común indica que en un entorno empresarial en el que el cambio será, paradójicamente, la única variable permanente, la transformación organizativa será también la principal constante.

La organización de nuestro tiempo requiere lideres-agente de cambio, líderes que actúen por convicción y que movilicen la acción… la figura del líder-troyano se antoja esencial. El líder del S.XXI debe ser sin paliativos el principal agente de cambio de la organización. Cómo apuntaba en De profesión Troyano: el troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, que  transforma y evoluciona la cultura organizativa.

La capacidad de transformación desde una perspectiva troyana será sin duda una de las principales competencias para el ejercicio del liderazgo en las organizaciones que demanda nuestro entorno. Sencillamente el espíritu troyano será un requisito sine qua non para el ejercicio del liderazgo.

Influencia Social-Redial

La tradicional competencia de Impacto e Influencia, encuadrada en el marco de las competencias sociales o “social skills” definida como la habilidad para persuadir, convencer e influir en otros para el logro de los objetivos marcados,  se muestra ahora como una competencia incompleta. El líder de la empresa del S.XXI debe influir a nivel social y redial. En un entorno empresarial hiperconectado… y acelerado, el impacto del líder debe abarcar los diversos entornos en los que opera la organización y su influencia debe ser redárquica y no lineal. Ya no es suficiente con Influir, es preciso influir socialmente en red.

Nos encontramos presumiblemente ante una de las competencias que más tendrán que desarrollar los profesionales de hoy que quieran ser líderes en un mañana cada vez más inminente. La construcción de una reputación profesional no solamente offline sino online rentabilizando la tecnología que supone la web social será un imperativo para alcanzar una capacidad de influencia socio-redárquica que se traduzca en valor para la empresa.

El líder de la organización del S.XXI perderá su rol de visionario en el seno de la organización, emponderando el conjunto a través de la inteligencia colectiva pero ganará peso como “social influencer” en la red, impactando e influenciando a los entornos, comunidades y lobbies de interés para su organización.

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El área de RRHH debe revisar con urgencia las habilidades y competencias demandadas en sus líderes y adaptar sus modelos competenciales a los requerimientos del entorno. El éxito o la supervivencia de muchas empresas estará condicionado al ejercicio de un liderazgo que impulse la innovación, que ejerza de socialnetworker, que desarrolle y de primacía a la inteligencia colectiva, con una sobresaliente capacidad de transformación, y que se alce como “Social influencer” en un entorno cada vez más redárquico.

 

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