Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Comunidad

Tendencias & Retos en el futuro-presente de RR.HH. (III)

Esta es la tercera y última entrega de la trilogía dedicada a explicar las tendencias (algunas de ellas ya convertidas en realidades constatables) en gestión de RR.HH. y el impacto que estas tienen en el rediseño de la propia esencia de esta función organizativa.

talks7.- Nuevos entornos de trabajo: movilidad, tecnología y flexibilidad

Hablar de nuevos entornos de trabajo, es más que una tendencia, referirse a la consecuencia lógica derivada de muchos de los cambios que ya se han venido comentando a lo largo de las otras dos entregas de esta trilogía.

Lo que está transformando nuestro hábitat profesional no es solo la tecnología, sino los nuevos comportamientos que están floreciendo a raíz de dicha tecnología y de cómo esta se ha incorporado a nuestra vida cotidiana…tanto personal como profesional.

Por lo tanto, y aunque para muchas empresas y profesionales aún suene a ciencia ficción, la realidad incuestionable es que nos dirigimos hacia entornos de trabajo en los que la movilidad, la tecnología y la flexibilidad que ambas potencian harán que el trabajo, sea precisa y sencillamente parte del entorno.

Y esta afirmación es mucho más que un mero juego de palabras; En el S.XXI el trabajo es y hace el entorno. La tecnología social y su usabilidad mediante aplicaciones desarrolladas para todo tipo de dispositivos y gadgets móviles (los que hoy conocemos y los que llegarán en los próximos años…) ha transformado de forma disruptiva el concepto “trabajo” y, al mismo tiempo, el entorno habitualmente asociado al mismo.

Obviamente todavía existen muchos entornos empresariales en los que su idiosincrasia no permite hablar de movilidad y flexibilidad ene estos mismos términos. No obstante, las profesiones que nacen, crecen y adquieren sentido en la economía del conocimiento se dirigen con rapidez a un modelo de relaciones y transacciones profesionales móviles, flexibles, ubicuas y atemporales.

Esta evolución de los entornos de trabajo es la consecuencia de r-evolución de la tecnología ante un mercado que exige cada vez más interacciones, transacciones y gestión de la información en tiempo real… por ello, la tecnología en respuesta al mercado está contribuyendo a que nuestra actividad profesional sea cada vez más tecnológicamente social, flexible y lógicamente… móvil.

¿Cómo impactan estos nuevos entornos en la función de RR.HH?

En la medida en que RR.HH. sea parte del entorno y este se transforme, es obvio el impacto que esta evolución tendrá en el modus operandi tradicional de los profesionales del área de personas.

 Estos son algunos de los principales impactos que los nuevos entornos de trabajo tendrán en la función de RR.HH.

 – Si ya era necesario en virtud de otras tendencias, el desarrollo de competencias digitales será un elemento clave, una condición sine qua non para cualquier profesional del área de RR.HH. Como profesional de la gestión de personas, no se podrá ofrecer un desempeño excepcional sin el dominio de las competencias digitales.

– Muchos de los procesos de gestión de RR.HH. (Evaluación del desempeño, Comunicación organizativa, Medición del Clima Laboral, Aprendizaje, Gestión del conocimiento etc) que hoy en día tiene lugar de forma presencial o semi-presencial con el apoyo y la ayuda de sistemas de información, se desarrollarán y tendrán lugar a través de aplicaciones desarrolladas para dispositivos móviles, lo que, sin duda, afectará a la inmediatez del proceso y la posible frecuencia con la que este pueda tener lugar.

– Los profesionales del área de RR.HH. tendrán que, cada vez con mayor frecuencia, ser socios de un negocio que no se encuentra físicamente al alcance de la mano. En la medida en que el trabajo no sea un lugar al que ir, sino un resultado que alcanzar, y la tecnología permita que este resultado se alcance en cualquier momento y desde cualquier lugar, muchas de nuestras intervenciones como profesionales de RR.HH hacia y con nuestro negocio serán menos presenciales y más virtuales.

En definitiva, la gestión de personas en la economía del conocimiento será más flexible, con procesos y flujos de información más frecuentes y más agiles, que permitirán y exigirán soluciones dinámicas y menos burocráticas…

Los profesionales de RR.HH no podrán ser socios estratégicos del negocio a menos que desarrollen procesos que permitan tener interacciones y obtener resultados de una forma más flexible, menos burocrática, más dinámica y menos estática; Por ello será preciso poseer competencias digitales avanzadas e interpretar correctamente la partitura de la movilidad y la flexibilidad…

Imagen18.- La Tecnología 2.0 como palanca de la eficacia de las redes comerciales

La función comercial es y seguirá siendo el motor del negocio.

En un mercado cada vez más competitivo, es clave rentabilizar el conocimiento al que accede una fuerza de ventas normalmente dispersa y distribuida en diferentes territorios… la no presencia física de este colectivo lo convierte en el colectivo idóneo para implementar y rentabilizar la tecnología 2.0.

Por lo tanto, las organizaciones más inteligentes potenciarán la eficacia de sus redes comerciales tratando de optimizar la tecnología 2.0, poniéndola al servicio de la generación de negocio a través de la gestión del conocimiento provocada por su fuerza comercial.

El área comercial será la puerta de entrada y la razón de ser de la implantación de la tecnología 2.0 en muchas empresas.

De esta manera, la utilización de la tecnología 2.0 impactará en tres aspectos fundamentales en la fuerza de ventas como área estratégica del negocio.

1.- Dinamización de la actividad comercial:

La tecnología permitirá llevar a cabo el seguimiento y el análisis de la actividad comercial, no desde una perspectiva de fiscalización sino desde una perspectiva de rentabilización.

El intercambio de información en tiempo real entre la fuerza de ventas permitirá agilizar las interacciones con los clientes y detectar oportunidades de negocio de forma inmediata.

2.- Inteligencia competitiva:

La fuerza de ventas de cualquier organización es el principal observador del comportamiento del mercado.

Los profesionales del área comercial, son quienes toman el pulso real del comportamiento de la competencia. La información a la que accede la fuerza de ventas sobre que hace y como lo hace la competencia debe ser canalizada a través de la tecnología para reaccionar al mercado de la forma más ágil y rápida posible.

3.- Diseño de producto:

En la economía del conocimiento un comercial es mucho más que un vendedor. La tecnología 2.0 permitirá la transformación de la fuerza de ventas en un diseñador de productos y servicios utilizando el conocimiento extraído de las interacciones con sus clientes.

La tecnología 2.0 y las posibilidades de interacción que ofrece, permite transformar la toma de requerimientos y necesidades de un cliente en un ejercicio de diseño de nuevos productos y servicios a través de las conversaciones que tienen lugar con ellos.

¿En qué medida la función de RR.HH ser verá impactada por la aplicación de la tecnología 2.0 en las redes comerciales?

Ya se ha ido perfilando de alguna manera en que medida todo el contexto organizativo al que  nos dirigimos invita a repensar la propuesta de valor de la función de RR.HH en la mayoría de organizaciones.

En aquellas organizaciones que entiendan el potencial que implica fomentar la tecnología social y la Co-Cultura en el área comercial, la función de RR.HH tendrá una oportunidad idónea para erigirse como indiscutible socio estratégico del negocio.

Para ello, los profesionales de RR.HH deberán ser los impulsores de la tecnología social y sus posibilidades en la función comercial. Será determinante su capacidad para desarrollar pilotos de cultura 2.0 en el área comercial y poner el foco en el desarrollo de las competencias digitales de la fuerza de ventas.

En la medida en que la fuerza de ventas optimice y rentabilice las posibilidades de la tecnología 2.0 en favor del negocio, el posicionamiento estratégico del área de personas cobrará fuerza y adquirirá peso específico.

El principal reto del área de RR.HH será dejar de construir procesos que inyectan burocracia en las interacciones que llevan a cabo los profesionales del área comercial,  para comenzar a desarrollar prácticas y procedimientos que potencien sus competencias digitales mientras se fomenta el desarrollo de comportamientos y conductas adecuadas a un contexto organizativo y de mercado que reclama flexibilidad y movilidad para la consecución de resultados…

tree9.- Las Comunidades potenciadoras de nuevas funcionalidades en el área de RR.HH

Ya lo avanzaba en la primera entrega de la trilogía, el concepto de Comunidad está dibujando una nueva dimensión en términos de estructuras y sistemas de organización del trabajo.

Las comunidades por lo tanto jugarán un papel fundamental en varios procesos relacionados con la gestión de personas: la gestión del conocimiento, el liderazgo, y  los flujos de aprendizaje y desarrollo del talento serán aspectos que evolucionen y se transformen en la medida en que se consolide la Co-Cultura: Conversación, Comunicación, Cooperación y Conectividad en la Comunidad.

En resumen, las comunidades serán los sistemas organizativos en los que se llevará a cabo la gestión del cambio, el desarrollo cultural y la generación de valor para el negocio.

Como es lógico, RR.HH. tendrá que adaptar su funcionalidad a los sistemas y modelos organizativos construidos mediante comunidades.

Esta nueva realidad dará lugar a una función orientada a las personas cuyo principal cometido será gestionar (dinamizar, potenciar y conectar) el conocimiento humano dentro de las comunidades (“Human Knowledge Community Agent”) que se desarrollen en el sistema organizativo.

Este nuevo y principal rol transformará la esencia de la función de RR.HH. dando lugar a tres nuevas funcionalidades que supondrán la columna vertebral de su aporte de valor al negocio.

¿Cuáles serán las tres funcionalidades más significativas de RR.HH. en el marco de la cultura de comunidades?

De la gestión de la comunicación interna a la arquitectura de conversaciones:

El profesional de RR.HH. dejará de ser un mero administrador de comunicación interna para ser un Arquitecto de Conversaciones.

No solo tendrá que dominar estructuralmente el entorno de comunidades sino que será su principal dinamizador.

Un profesional del área de personas tendrá que ser un potenciador de las conversaciones que se produzcan entre los miembros de cada comunidad.

Su papel será fomentar la cultura de la generación de conversaciones y desarrollar las competencias necesarias en los profesionales de la organización para que esta cultura tenga lugar, y, en paralelo asegurar que  las comunidades y la esencia de las conversaciones que tienen lugar en ellas están permanentemente orientadas a generar valor para el negocio…

De la gestión de la formación al diseño de experiencias de aprendizaje:

En la organización del S.XXI la gestión de la formación será progresivamente reemplazada por el concepto de aprendizaje social. Un aprendizaje que se produce a través de la interacción entre los profesionales de la empresa entre sí y con la red de su entorno externo, interacciones que incrementan la adquisición de conocimiento y la transferencia del mismo…

En este contexto, el rol habitual de administrador de formación se antoja insuficiente para la generación de valor y la tradicional figura de técnico de formación evoluciona hacia un rol de Diseñador-Coach de experiencias de aprendizaje social (“Social Learning Coach”)

El profesional de RR.HH. deja de ser en términos de formación, un sherpa que lleva la carga y la responsabilidad del profesional, para convertirse en un guía que muestra los caminos y las rutas para adquirir el aprendizaje que el profesional precisa, teniendo en cuenta siempre, las necesidades en términos de conocimiento de la organización.

En la medida en que se multipliquen las comunidades y las interacciones dentro de ellas, el aprendizaje social tendrá lugar de forma natural dentro de las comunidades; por ello, un profesional de RR.HH generará valor si es capaz de ejercer como Diseñador y Coach de experiencias de aprendizaje Social.

De la descripción de puestos al diseño de roles:

Aunque en su esencia las comunidades son autónomas e independientes en su funcionamiento y forma de operar, el éxito de las mismas requiere que se definan, diseñen y construyan los roles necesarios para que el propósito y cometido de cada comunidad llegue a buen puerto.

Una organización construida en base a comunidades requiere la puesta en práctica de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman parte de ellas.

Por lo tanto, la función de RRHH evolucionará su papel como descriptor de puestos, para convertirse en un diseñador de roles en comunidades.

Para que cada comunidad alcance su propósito será preciso definir los roles que aseguren el buen funcionamiento de la comunidad e in-formar a los profesionales de la misma en el rol que vayan a desempeñar; por ello, el profesional de RRHH cuya esencia será la dinamización y conexión del conocimiento en comunidades debe ser el principal diseñador de esos roles no desde una perspectiva de descripción de tareas, sino desde su rol como facilitador de la generación de conocimiento a través de conversaciones en el marco de la comunidades…

La generación de valor por parte de RR.HH. en un entorno organizativo construido en base a comunidades implica necesariamente evolucionar su papel de descriptor y evaluador de puestos de trabajo al de diseñador de roles de Comunidades… un rol que será sin duda determinante en los nuevos entornos y sistemas organizativos en la empresa del S.XXI

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De nuevo nos encontramos ante tres dinámicas de trabajo que suponen una nueva forma de enfocar la gestión de RR.HH en las organizaciones del S.XXI y que junto a las descritas en las dos entregas previas de esta trilogía configuran al mismo tiempo los principales retos y desafíos a los que se enfrenta cualquier profesional del área de RR.HH. en el marco de la empresa del S.XXI…

Llegados a este punto conviene resaltar que replantear la forma en como la función de RR.HH genera valor hacia su negocio no debería ser el resultado de seguir la moda del management de turno, sino más bien, la consecuencia de un análisis exhaustivo de los procesos y procedimientos de RR.HH existentes y de nuestra forma de llevarlos a cabo…

Parece lógico pensar que en un mundo empresarial en construcción cualquier engranaje del sistema que no se adecúe al nuevo contexto acabará convirtiéndose en una pieza inservible y en un mecanismo oxidado que ralentiza el funcionamiento de un sistema readaptado a la nueva realidad…

Por ello, cada vez resulta más necesario que los departamentos de RR.HH y las comunidades de profesionales del área inicien un proceso de reflexión sobre su esencia y lideren su propia  reconstrucción y transformación.

Un proceso de reconstrucción que no será sencillo de llevar a cabo, pero que una vez consolidado posicionará a la función de personas en el marco de la empresa del S.XXI no como un socio estratégico del negocio…sino como una parte esencial del mismo…

3 claves para innovar la gestión del talento en la empresa del S.XXI

InnovaInstitute_Open-Innovation_Open-OpenUna de las claves del éxito de cualquier empresa en el mercado del S.XXI vendrá determinada por sus prácticas y procesos en gestión de Talento. Los departamentos de RR.HH. deben hacer un esfuerzo por adaptar los procesos que han venido aplicando para que la gestión del talento se convierta en una genuina ventaja competitiva en un mundo empresarial literalmente en construcción.

Desde su atracción, pasando por su identificación, y, lógicamente, su desarrollo, el ciclo de gestión del talento en su totalidad debe incorporar nuevas derivadas para que el talento sea realmente determinante en el nuevo contexto del mercado.

Por lo tanto, el talento, entendido como las capacidades y habilidades excepcionales del capital humano de una organización adquiere una dimensión más estratégica que nunca en la economía del conocimiento.

Estas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar las prácticas y procesos  de atracción, identificación y desarrollo del talento al contexto empresarial del S.XXI.

Desarrollo de comunidades de Talento.

Una de las tendencias más generalizadas en los últimos años desde una perspectiva de atracción de talento han sido las estrategias de Employer Branding dirigidas a ensalzar las virtudes como empleadores de las empresas convirtiéndose en imanes  capaces de atraer a los profesionales más brillantes del mercado. El objetivo era seducir al talento pasivo, enamorar a los profesionales, quienes presumiblemente sucumbirían al atractivo y los encantos desplegados por las empresas a través de estrategias de marketing que les posicionaban como empleadores de referencia en los que desarrollar la actividad profesional.

Pero en la actualidad, hablar de Employer Branding es insuficiente. Se trata de una estrategia  cuyo despliegue ya no supone un diferencial real en términos de atracción de talento, porque la mayoría de organizaciones lo ponen en práctica (cierto es que con mayor o menor acierto y criterio…).

Pero por encima de lo adecuada que sea la estrategia desarrollada en términos de Employer Branding, se impone la necesidad de dar un paso más y dejar de pensar exclusivamente en términos de atracción para comenzar a pensar en términos de relación con el talento. La auténtica diferenciación no es diseñar una estrategia de atracción, sino desarrollar una estrategia de relación…

Los departamentos de RR.HH. deben de convertirse en dinamizadores de comunidades de talento. Impulsores de entornos de conversación constante con los profesionales que poseen el talento necesario para el proyecto. Una comunidad de talento es el marco natural para el ejercicio del socialnetworking por parte de RR.HH; un espacio donde ya no se recluta, sino se conversa para construir relaciones con el talento que puede necesitar la compañía.

La tecnología al servicio de la identificación del Talento.

Desde una perspectiva de gestión del talento, el área de RRHH se ha caracterizado por poner foco en la monitorización y evaluación de las capacidades de sus profesionales para detectar su potencial y sus habilidades más excepcionales.  El objetivo siempre ha sido identificar el talento y asegurar que existe la correlación adecuada (matching) entre la estrategia del negocio, las posiciones claves y las capacidades y potencial de aquellos que ocupan esas posiciones, o, al menos, así debería haber sido… y así debe seguir sucediendo.

Sin embargo la velocidad de crucero a la que el mercado nos exige navegar es sustancialmente más elevada que la de hace unos años. El éxito pasa por ser más ágiles, más flexibles, más rápidos en la respuesta de nuestro negocio a los cambios del mercado. Y, ante esta vertiginosidad, los procesos tradicionales de identificación del potencial y talento se antojan demasiado lentos y pesados. La velocidad es tal, que es probable que mientras el área de RR.HH implementa los procesos de identificación del talento habituales a través de cualquiera de las metodologías existentes (assesment centre, mapas de talento, procesos de calibración)… el cambio le adelante por la izquierda y haga inservible todo el esfuerzo…

Parece lógico pensar por lo tanto en la necesidad de agilizar los procesos de identificación del potencial, y, para ello, será preciso optimizar y rentabilizar la tecnología social poniéndola al servicio de la identificación del talento. Nunca antes hemos contado con mecanismos de identificación de comportamientos en tiempo real como ahora; nunca antes hemos tenido la oportunidad de generar flujos de información del desempeño tan constantes como ahora. La tecnología social se convierte en un gran angular o un teleobjetivo que nos permite observar y analizar las capacidades, habilidades y el potencial de nuestros profesionales en tiempo real. Nunca fue tan sencillo identificar las destrezas y el talento excepcional de nuestro capital humano. La aplicación de las analíticas a través del Big Data y la tecnología social como vehículos de observación del potencial serán determinantes para inyectar la agilidad necesaria en los procesos de identificación del talento.

La conexión del talento como clave de su desarrollo.

file2451342838979Pero sin duda una de las derivadas en la que se debe comenzar a trabajar con mayor celeridad es la relacionada con la forma de desarrollar y potenciar el talento, de esos profesionales con cualidades excepcionales, con alto potencial o con alto desempeño sostenido en el tiempo (no olvidemos que la segmentación que cada organización hace del concepto talento puede ser diferente y abarcar desde toda la organización a un pequeño porcentaje de “elegidos”…).

Tradicionalmente la mayoría de acciones de desarrollo del talento se han focalizado el trazar planes de desarrollo individualizados. Hojas de rutas diseñadas a la medida del profesional y con un horizonte temporal más o menos nítido. Acciones que pasaban desde la realización de programas master de especialización, asignaciones a proyectos específicos, Coaching ejecutivo, participación en programas de expatriación, y así, un sinfín de acciones focalizadas en desarrollar el potencial de cada profesional.

Este trabajo de “alta costura”, de diseño a medida de planes de desarrollo no debe desaparecer, pero igualmente debe de añadir nuevos elementos para que el desarrollo del talento sea adecúe a una nueva realidad.

Las organizaciones y el área de RR.HH. tendrán que impulsar los procesos de conexión del talento. En un contexto empresarial global, dinámico y ultra-conectado, es razonable pensar que el diseño de planes de desarrollo del talento debe de contemplar la conectividad del mismo como un elemento esencial para su desarrollo. Profesionales con diferentes capacidades excepcionales colaborando en proyectos estratégicos; dinámicas y acciones de mestizaje de talento como mecanismo de innovación; profesionales con talento conectados con grupos de interés, lobbies y comunidades externas a la compañía, expuestos a realidades de negocio que potencien sus habilidades traspasando los limites organizativos.

En la empresa del S.XXI la capacidad de desarrollar el talento será directamente proporcional a la amplitud (y pertinencia…) de su conectividad tanto interna como externa.

Obviamente, de nuevo las tecnologías existentes y las que están por venir serán facilitadores de los procesos y dinámicas dirigidas a fomentar la conectividad del talento como factor clave en el desarrollo del mismo, pero sin duda, el auténtico reto consiste en abandonar el paradigma de la retención y romper las barreras mentales y los celos organizativos que en ocasiones nos llevan a “blindar” y proteger el talento del exterior, cuando precisamente una de las claves consistirá en exponer a esos profesionales con aquellos entornos, comunidades y realidades de negocio que multipliquen sus habilidades y su potencial. El reto de la empresa del S.XXI no es retener el talento, sino conectarlo… 

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Construir Comunidades en las que relacionarse con el talento, utilizar la tecnología para agilizar los procesos de identificación del mismo y transitar del concepto de “retención”  hacia  el de conexión del talento como factor clave de su desarrollo, son solo algunos de los retos a los que se enfrenta la función de RR.HH en la empresa del S.XXI.

Retos que bien gestionados y dirigidos suponen una clara oportunidad para comenzar a aportar valor genuino a un negocio desbordado por los cambios del entorno y que precisa un área de gestión de personas creativa, dinámica e innovadora.

«Ideas Worth Spreading»: Un leit-motiv que impulsa el cambio

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Hay ideas que merece la pena difundir. Hay personas que albergan experiencias, conocimiento, energía e iniciativas que deben ser desveladas, compartidas y difundidas. La magia del cambio reside en las personas, en sus ideas y en su aCtitud.

Esta forma de entender el mundo y la voluntad de despertarlo fue lo que unió a cuatro personas hace ya casi un año. Eloy Rubio, José Manuel Sánchez y yo mismo decidimos acompañar en este viaje a José Carlos Martín, una mente inquieta, un soñador, un profesional convencido de la necesidad de provocar reflexiones y despertar inquietudes que hace un año decidió solicitar una licencia para realizar un evento TEDx en su ciudad de origen, Guadalajara.

Su inquietud, su red y la serendipia provocaron la creación de un equipo… o quizás algo más…

Un grupo de personas diverso, heterogéneo, multidisciplinar, con diferentes perspectivas del mundo y de la realidad pero con un denominador común: una convicción profunda acerca de la necesidad de activar conciencias y hacer que las cosas sucedan.

Un grupo de personas que representa un ejercicio práctico de inteligencia colectiva; un proceso en el que los intereses individuales quedaban relegados a un segundo plano porque el propósito: despertar el talento local de la ciudad, era el auténtico y único protagonista.

Un ejercicio en el que los egos individuales son secundarios y quedan anulados por la consecución de un objetivo común que mueve la energía del todo que representa el propósito.

Un ejercicio de generosidad y de entrega en la medida de las posibilidades de cada uno, sin reproches y  sin envidias, guiado por el compromiso y la auto-responsabilidad.

Una demostración de fusión e hibridación de habilidades y conocimientos al servicio de la consecución de un resultado extraordinario.

Una experiencia basada en la creación de un entorno de confianza, de honestidad, de humildad, y respeto… de cada uno consigo mismo y de cada uno con el resto del equipo.

Un ejercicio constante de superación de adversidades, imprevistos, incertidumbre y todo tipo de escoyos, barreras y “supuestas” limitaciones que paradójicamente potenciaban la motivación al logro.

Una demostración del poder de la red y de la descomunal fuerza que esconde el ejercicio bien intencionado del Socialnetworking.

Una manifestación de que ni la distancia ni el tiempo resultan parámetros relevantes cuando la tecnología es un fin al servicio de la gestión del conocimiento… la web social al servicio de la generación de valor.

Una experiencia que pone de manifestó que la motivación al logro se incrementa exponencialmente cuando la retribución emocional y la filosofía “uno para todos, todos para uno” no es una cortina de humo sino una puesta en escena real, tangible de comportamientos observables.

Una demostración de que entornos no necesariamente “profesionales” pueden ser un escenario ideal para el aprendizaje social y el crecimiento personal y profesional, más allá de los límites establecidos en cualquier organización tradicional y convencional.

Un caso práctico de liderazgo distribuido en el que cada integrante del equipo  es su propio líder y el de todos de forma natural, no impuesta… un liderazgo puesto al servicio de la comunidad que trabaja en red y para la red.

Un ejemplo de Comunidad de aprendizaje e Innovación: Personas, profesionales unidos por un propósito común, trabajando en red, desempeñando roles diferenciados y con la tecnología como plataforma de interacción que buscan la consecución de valor.

Quizás el destino me deparaba poder vivir en primera persona muchas de las ideas y conceptos que regularmente reflejo en este blog. Es gratificante comprobar como mi infatigable e insaciable apetito por descubrir y conectar personas acabaría por regalarme una experiencia que me permitiría vivir en primera persona todos los comportamientos, actitudes, y formas de generación de valor que caracterizarán a los profesionales y a las organizaciones del S.XXI y que regularmente reflejo en mis artículos y reflexiones…

Felicito a las organizaciones que incorporan esta filosofía de construcción de valor; afortunadamente ya existen ejemplos de empresas que liberan esta energía animando e impulsando a que sus profesionales, más allá de su responsabilidad corporativa dediquen tiempo y recursos a difundir ideas que merecen la pena difundir… sin duda están en el camino correcto para construir un nuevo paradigma de management.

Este post es un homenaje, una expresión de gratitud, y un sincero y sentido reconocimiento al equipo que hizo realidad el primer TEDxAlcarriaSt que tuvo lugar el 26 de Septiembre en Guadalajara.

Si queréis ver imágenes y leer lo que sucedió y la energía que se liberó aquel día os invito a visitar estos enlaces que reflejan el espíritu y la filosofía TED reflejada por José Carlos, Eloy y Jose Manuel.

TEDxAlcarriaSt 2013, unas horas mágicas

En busca del Talento Dormido

Y algunas imágenes del evento

También quiero agradecer profundamente a los que finalmente hicieron que recorrer este trayecto mereciese la pena… todos los speakers de este primer TEDxAlcarriaSt  Fernando Botella ,Dani Molina, Fernando de Pablo, Doménico Di Siena, Blanca Calvo, Pascual Piqueras, Asier Arranz, Daniel Martinez y todas las personas que decidieron acompañarnos ese día… y despertar…

 A tod@s, gracias por querer y dejaros despertar, y  gracias por hacer crecer ideas que merecen la pena ser difundidas.

Let’s TED 😉 Show must go on!

Del Reclutamiento a la Comunidad, de la Selección a la Conversación

La incorporación de nuevos profesionales a un proyecto siempre me ha parecido una de las tareas más complicadas en la gestión de personas. Si le otorgamos la categoría de Ciencia, estaríamos ante la más inexacta de todas, ya que la materia prima con la que se trabaja es el elemento más delicado e impredecible que existe… las personas.

Sin embargo, y aún a riesgo de generalizar, el arte o la ciencia de la incorporación de nuevos profesionales es una tarea en la que los Departamentos de RR.HH. siempre juegan contra el reloj. La premura, la urgencia, el deadline, son factores que suelen estar presentes con demasiada frecuencia cuando se trata de incorporar a alguien nuevo a la organización.

Aunque siempre resultó esencial incorporar a los profesionales más idóneos  para un proyecto, nos dirigimos hacia un marco de relaciones profesionales donde esta tarea aún resultará más crucial que antes, sobretodo en profesionales del conocimiento ya que serán estos los que marquen la diferencia en términos de generación de valor dentro de cualquier organización.

Quizás la era de la conectividad que atravesamos sea la excusa perfecta para que los departamentos de RR.HH. modifiquen su aproximación hacia la tarea de Reclutamiento y Selección… veamos en qué medida.

Del Reclutamiento a la creación de Comunidad.

La idea de reclutar siempre me ha evocado (en cierto modo) un entorno castrense. Identificar profesionales para su alistamiento en la estructura. Un alistamiento en el que la maquinaria de reclutamiento se pone en marcha para dar respuesta a una necesidad solicitada por el negocio (el alto mando…). En cualquier caso, un enfoque reactivo per se.

La revolución tecnológica de la web social supone un antes y un después para los reclutadores. Pero la funcionalidad de los entornos 2.0 no está cambiando el modus operandi del reclutamiento en muchas empresas (salvo honrosas excepciones). Los canales para la identificación de profesionales han cambiado, pero la usabilidad que se les da no es óptima. Existe poca diferencia entre hacer un “posting” de una posición en una o varias “jobsites” o viralizarlo a través de diferentes redes sociales.

La función del reclutador debe ir más allá de la viralización. Ya no se trata de identificar a los profesionales a través de los “nuevos canales 2.0”, sino de, además, hacer comunidad con ellos.

Un reclutador debe ser un desarrollador de Comunidad capaz de movilizar los contactos de su red y multiplicarlos sin esperar a que surja una necesidad; Su cometido es rastrear los espacios virtuales y reales donde se alojan y se exhiben las habilidades y conocimientos de los profesionales que enriquecen su organización, invitándoles a participar en ella de forma regular, preferentemente, rompiendo la barrera virtual.

 

De la Selección a la Conversación.

Pero de nada serviría la creación de Comunidad si el seleccionador no variase su comportamiento en la interacción que establece con los profesionales que ha llevado hasta ella.

La relación tradicional entre entrevistador-candidato no refleja equilibrio. Salvo excepciones, uno pregunta y otro responde. Uno chequea y explora y otro se sabe examinado. Nunca me pareció que se tratase de una relación de igual a igual.

En la Organización del S.XXI, el seleccionador debe dejar de seleccionar y comenzar a conversar. Debe dejar de escanear, sondear e investigar y pasar a fomentar un intercambio abierto de información, expectativas, opiniones, habilidades y conocimientos  y llevarlo a cabo de forma continuada en el tiempo con el mayor número de profesionales  miembros de su Comunidad.

La selección debe ser el arte del flirteo a través de la conversación para descubrir progresivamente todas las características, habilidades, expectativas, deseos y anhelos del que  está al otro lado. Es preciso reemplazar la idea de “extraer” información para inferir comportamientos e implantar un modelo en el que se conversa para crear situaciones donde  se observan comportamientos de forma directa.

Cuanto mayor sea el número de conversaciones, la diversidad de las mismas y de las circunstancias en las que estas se lleven a cabo (formales e informales) mayor será el grado de conocimiento que ambas partes adquieran el uno del otro.

Esta redefinición del tradicional modelo de selección requiere un enfoque temporal radicalmente opuesto. La urgencia y la prisa son contraproducentes para el desarrollo sólido de una comunidad y para poder llegar a conocer en profundidad al mayor número posible de profesionales dentro de ella. Se trata de un proceso constante y sistemático en el tiempo.

Obviamente el desarrollo de comunidad y la conversación como pilares de la identificación e incorporación de nuevos profesionales no se pueden prescribir en todas las situaciones que las empresas plantean para cubrir sus necesidades; sin embargo, esta sería la aproximación óptima para identificar e incorporar posiciones estratégicas o claves dentro de la Organización ya que minimiza considerablemente el riesgo de inadaptación a la cultura, valores, colaboradores y entorno. En otras palabras, incrementa las probabilidades de éxito y reduce los costes asociados al fracaso de la selección.

Mucho más que un mero Restyling

El cambio de paradigma en la función de reclutamiento y selección, no consiste en un mero “restyling” superficial de la tarea, sino en modificar los comportamientos asociados por parte de las organizaciones para conocer en profundidad a la comunidad de profesionales que pueden llegar a aportar valor para  la empresa…

En la empresa del S.XXI reclutar y seleccionar es hacer comunidad, conversar, interaccionar y flirtear con ella.

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