Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Los retos de la Posguerra del Talento

Escrito por

Publicado: 22/02/2013

Categorías: Management, People management @ Human Being, Talento

En un plazo muy breve de tiempo muchas organizaciones han visto como han pasado de hablar de la Guerra por el Talento a sufrir las consecuencias de los efectos del conflicto que les llevo a luchar  por él… organizaciones arrasadas pendientes de su reconstrucción, overbooking de talento encarcelado, proyectos-migaja con los que alimentar profesionales hambrientos de crecimiento…

Hasta hace no muchos años las empresas vivían en un paraíso económico que les obligaba a crecer y a identificar a los mejores profesionales con todos los recursos a su alcance. Dependiendo de lo específico que fuese el conocimiento requerido, la boyante situación que se atravesaba hacía que muchos profesionales viviesen en un paradisiaco edén profesional. Brillantes en sus áreas de expertise sabían que podían formar parte de una subasta al mejor postor y que serían tratados como obras de arte exclusivas.

Por su parte, las organizaciones ávidas de conocimiento exclusivo para sacar adelante sus ambiciosos planes de dimensionamiento y crecimiento, no tenían mayores problemas para incorporarse a lo que se definió como “War for talent”… Una figurada guerra por el talento más o menos encarnizada en función de la exclusividad y escasez en el mercado del tipo de profesional que se requiriese.

Este conflicto bélico por el talento derivó en que los empleadores activasen todo tipo de tácticas para hacerse con los servicios de los profesionales que precisaban. Pero, además de potenciar su creatividad en términos de identificación y atracción de talento, también generaron una inflación salarial considerable en no pocas posiciones y especialidades; la inflación retributiva hasta cierto punto respondía a la ley de la oferta y la demanda, pero junto a esta, se estaba generando en la sombra una inflación de expectativas de dimensionamiento profesional y de carrera.

Ahora estamos ante un escenario imprevisible hace tan solo unos años, que nos ha invertido la pirámide de prioridades, que nos ha hecho encogernos de hombros, y, que ha hecho que empresas y profesionales se lleven las manos a la cabeza. Unos y otros se enfrentan en la actualidad a una serie de situaciones inesperadas en sus respectivas hojas de ruta… estos son sus retos hoy, en la Posguerra del Talento.

Los retos para las empresas

–Optimizar el excedente de talento en forma de profesionales -entonces idóneos-, hoy sobre cualificados que fueron contratados con unas expectativas adecuadas a una fotografía organizativa, que se ha velado. Montar el nuevo puzle organizativo que hoy tiene menos huecos vacios, para los cuales, además, hay piezas demasiado grandes.

–Ajustar las inequidades salariales que se han ido creando con el paso del tiempo a medida que los niveles retributivos en su momento “en mercado”, hoy han quedado absolutamente desorbitados para la compensación de actividades de menor valor añadido para el nivel de los profesionales que fueron contratados.

–Gestionar la inflación de expectativas en el colectivo de profesionales que se preguntan, parafraseando a los Burning: “que hace un chic@ como yo en un lugar como este… que tipo de aventuras ha venido a buscar”.

Los retos para los profesionales

–Interiorizar y asumir que, su talento, la excepcionalidad que les convirtió en una pieza única por la que se pujaba a lo «Christie´s”, hoy está infravalorado, no por ellos mismos, sino por un efecto perverso de la coyuntura de un mercado que ahora les convierte en un lujo sin más, en las maltrechas estructuras de costes de sus empleadores.

–Replantear o reenfocar sus itinerarios profesionales; diseñar una nueva hoja de ruta que les permita mantener ese valor que les hizo excepcionales pero teniendo presente una serie de pautas y consideraciones imprescindibles para su enriquecimiento profesional en la Organización del Siglo XXI.

–Liberar su talento, haciendo un butrón en los límites que ahora suponen los puestos, posiciones y responsabilidades a los que han sido invitados a ajustarse y adecuarse tras las innumerables reorganizaciones por las que han pasado los empleadores que les ofrecían un ilimitado campo de acción. Rasgar las vestiduras del traje de rayas que ahora lleva puesto su talento y escarbar tanto internamente en el seno de su organización, como fuera de ella, para localizar los retos que les permitirá volver a ponerse el traje de luces con el que antes brillaban.

La Guerra por el talento fue dura, pero las consecuencias de la Posguerra pueden ser devastadoras si empresas y profesionales no afrontan con espíritu pragmático estos retos. Los profesionales de RR.HH. tienen ante sí la tarea de liderar la reconstrucción de estructuras y expectativas, pero sobre todo el reto de interiorizar el aprendizaje que deja tras de sí esta etapa…

 

La letra de la canción de los míticos Burning esconde mensajes extrapolables a esta situación…

5 Prioridades de RRHH para contribuir al negocio a través de la transformación.

Escrito por

Publicado: 18/02/2013

Categorías: Management

El fin de toda transacción empresarial es obtener un beneficio. Y, conviene refrescarlo, porque, determinados planteamientos proyectivos acerca de cómo será la gestión en las empresas del siglo XXI, pueden llevar erróneamente a pensar que estas se habrán convertido en ONG’s sin ánimo de lucro. Obviamente, no hay nada más lejos de la realidad.

Al contrario, en los próximos años las empresas, estarán sometidas a una mayor presión por alcanzar resultados en un plazo de tiempo menor, impactadas por la vertiginosidad de los cambios tecnológicos, con recursos que, deberán ser gestionados de forma más productiva, teniendo que desarrollar soluciones y servicios diferenciados de los de su salvaje y globalizada competencia. En resumen, no estamos, ni estaremos precisamente ante un caldo de cultivo adecuado para empresas reactivas a la transformación.

¿Qué se necesita?

–Se necesitan organizaciones más ágiles, más planas, menos rígidas, híper dinámicas que respondan más rápidamente que la competencia a los cambios del mercado.

-Se precisan profesionales proactivos y conectados con su entorno (Red) que interpreten los cambios rápidamente y que trasladen esa inquietud al modelo de negocio vigente.

-Se requieren organizaciones y profesionales innovadores, que desarrollen nuevos productos y servicios que cubran nuevas demandas y necesidades generadas por un mercado diferente.

-Se necesitan líderes que dibujen y construyan estas organizaciones y fomenten nuevas relaciones profesionales para que la empresa genere beneficios en un mercado convulso y en permanente proceso de cambio.

Gestionar la transformación más o menos disruptiva de una organización no es un capricho, sino una necesidad de negocio. La transformación organizativa tendrá un impacto directo en la cuenta de resultados.

Estas necesidades marcan el camino de las prioridades en las que RR.HH. debe empezar a poner su foco para contribuir a esa transformación, y, por lo tanto, al negocio.

1.- Desarrollar e impulsar el modelo de Liderazgo Transformador. Probablemente una de las áreas de trabajo más crítica pero también más complicada. ¿Cómo desarrollar un modelo de Liderazgo Transformador si el Liderazgo establecido es Conservador? El desarrollo de un nuevo modelo de Liderazgo no puede sino llevarse a cabo de la mano del propio Liderazgo, aquí radica la complejidad de esta prioridad. Si la cúspide de la pirámide es reactiva a cualquier transformación, probablemente nos encontremos ante una tarea de estrategia, de identificación de líderes no formales que trabajen en la sombra el desarrollo de este nuevo modelo de liderazgo. En las empresas en las que los líderes formales entiendan la necesidad de evolucionar su propio estilo, RR.HH. tendrá en ellos el mejor aliado para desarrollar esta prioridad.

2.- Asumir el rol de principal Agente de cambio.

No es posible introducir cambios disruptivos sin asumir el protagonismo de esta transformación. La asunción de este rol será más sencilla cuando el Liderazgo formal reme en la misma dirección y otorgue a la función la condición de agente de cambio, pero de no ser así, el profesional de RR.HH. debe de estar dispuesto a absorber las tensiones y fricciones que genere asumir el mando en calidad de agente de cambio.

3.- Evangelizar la necesidad de transformación.

Una organización que no interpreta la necesidad de adecuar su gestión a una nueva realidad requiere que internamente alguien haga eco de esa necesidad. RR.HH. debe de ser, sin paliativos, una de las voces que comunique la necesidad transformativa. No se trata de adoptar un rol “apostólico”, menos aún si recordamos cual fue el final de aquellos que difundieron la fe… pero habrá que asumir el riesgo. Por otra parte, existen suficientes señales que indican que no nos encontramos ante un mero “dogma de fé”, sino ante una necesidad incuestionable para el negocio. La evangelización, eso sí, debe ir acompañada de hechos que demuestren y justifiquen desde una perspectiva de negocio las ventajas de la transformación. El desarrollo de pilotos que pongan de manifiesto el ROI por llevar a cabo procesos tradicionales bajo nuevos modelos de colaboración será clave.

4.- Cuestionar los procesos tradicionales en materia de gestión de personas.

En la habitual relación entre Dirección General, resto de Direcciones funcionales y Dirección de RR.HH. la balanza suele inclinarse del lado de las primeras, quienes no siempre encajan bien la figura de un Director de RR.HH. que se cuestiona los requerimientos del negocio. Quizás se trate de una cuestión de estilo, de forma, pero no concibo mejor forma de aportar valor al negocio en un ecosistema de cambio que dudando sobre la validez y/o necesidad de los requerimientos solicitados. Entiendo como un imperativo para cualquier profesional de RR.HH., adoptar una visión crítica-constructiva que invite a revisar la pertinencia de todos los procesos en gestión de personas que, en muchas ocasiones por inercia suelen llevarse a cabo, sin pararse a pensar en el nivel de impacto y contribución real en el negocio.

5.- Evolucionar hacia el rol de Socialnetworker.

La alta conectividad que ya afecta a la mayoría de transacciones profesionales se convertirá en una constante. Variarán los canales donde se produzcan esas conexiones, pero el fenómeno de conectividad seguirá “in crescendo”. En este escenario, un profesional de RR.HH. será el encargado de impulsar las conexiones entre todos los stakeholders organizativos, tanto internos como externos. Ejercerá de nexo de unión entre expectativas, objetivos de negocio, conocimiento y aprendizaje entre los nodos de la red. Su papel será identificar conexiones que enriquezcan la empresa en términos de conocimiento. Un rol que aún hoy cuesta dibujar en nuestras estructuras tradicionales. RR.HH. será un facilitador de relaciones y un optimizador de las sinergias que se generen entre estas conexiones. El rol del actual y extendido HRBP (Human Resources Businesss Partner) evolucionará al de (SNBP) Social Networker Business Partner: Un conector de personas, aprendizajes y conocimientos con foco en la generación de negoció a través de la innovación.

Estas son las áreas de trabajo que deberían concentrar la atención de la función de RR.HH. en los próximos años, si realmente se pretende tener un impacto en la generación de resultados a través de la transformación organizativa.

Si eres un profesional de esta área, te propongo un sencillo ejercicio. Observa tu entorno, analiza los cambios que se están produciendo, revisa las últimas noticias y tendencias macroeconómicas y sociales y, reflexiona en qué medida tus prioridades hoy como profesional de RRHH permitirían aportarán valor neto al negocio en los próximos años. Si tienes dudas razonables, quizás sea un buen momento para comenzar a trabajar en alguna de las prioridades mencionadas en esta entrada.

5 claves para rentabilizar las Conversaciones en la Web Social

Escrito por

Publicado: 15/02/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, People management @ Human Being, Social Media & HR

Es indudable que la web social está transformando nuestra forma de vida tanto personal como profesional. A la velocidad que se suceden los avances tecnológicos y las funcionalidades de los entornos 2.0, resulta complicado aventurar el impacto de ese cambio en el medio y largo plazo. Es lógico pensar que la forma en cómo hoy gestionamos nuestro desarrollo profesional será uno de los aspectos donde mayor sea ese impacto.

En paralelo, la importancia de la gestión de las conversaciones a través de la web social (y fuera de ella) cada vez cobra mayor protagonismo. Resulta curiosa la relevancia que damos ahora a la idea de conversar; es como si no hubiésemos conversado nunca hasta ahora en nuestros entornos organizativos. Sin embargo, nunca he concebido la actividad socio-económica sin la conversación, quizás porque desde mi condición innata de Socialnetworker siempre otorgué un papel primordial a las conversaciones para el auto-desarrollo y aprendizaje propio y de terceros.

Esta reflexión pretende conjugar la relevancia de la conversación en el marco que supone la Web social para el establecimiento de conexiones, interacciones y la generación de aprendizajes.

Hay que dar importancia a la idea de conversar, porque a través de la conversación podemos aprender y, posteriormente, podemos capitalizar ese aprendizaje para enriquecer nuestra propuesta de valor y para incrementar nuestra empleabilidad; la web social, por su parte, permite que nuestras conversaciones como mecanismo de aprendizaje puedan crecer de forma exponencial.

El entorno 2.0 nos abre la puerta a un mundo que carece de barreras y límites para establecer conexiones y construir relaciones.

Sin embargo, no debemos idealizar y convertir el binomio web social–conversación en la panacea del crecimiento profesional. Es más, si no gestionamos adecuadamente este binomio podemos incurrir en una alarmante falta de productividad. De todos los riesgos a evitar, cabría destacar la infoxicación, es decir, la intoxicación por exceso de información en la que fácilmente podemos caer debido al descomunal volumen de datos, imágenes e ideas a las que estamos expuestos cuando nos adentramos en cualquier entramado 2.0 con un mínimo de curiosidad; Si no sabemos dosificar esa sobredosis de información, podemos entrar en colapso o desbordar nuestra capacidad de absorción de ideas. Otro riesgo a evitar, sería una afección que podríamos definir como “hiperconectivitis aguda” o la inflamación aguda de nuestro sistema relacional, que se produciría al establecer e intentar gestionar más relaciones de las que nuestro espacio-tiempo nos permite administrar.

Pero la idea de esta entrada no es centrarse en los  “trastornos” producidos por un uso indebido o irracional del binomio conversación–web social, al contrario, me detendré en definir cinco aspectos claves que debemos tener en cuenta para rentabilizar las conversaciones que pueden establecerse a través del ecosistema 2.0.

1. Definir cuidadosamente los objetivos por los que se está presente en la web social. Antes de la inmersión 2.0, convendría revisar que queremos ofrecer y que esperamos obtener, siendo esta la secuencia correcta. Si estás dando tus primeros pasos, dedica el tiempo suficiente a la definición del “¿Por qué y Para qué?”, si ya eres un usuario avanzado, revisa las razones por las que sigues interactuando. El punto de partida es más relevante de lo que parece.

2. Conceptualizar el nivel conversacional: sobre qué materias, disciplinas estamos cualificados y dispuestos a conversar. Conviene tener presente que una conversación siempre es (como poco) bidireccional. Interactuar sólo para escuchar no es interaccionar ni establecer conversaciones, ni en versión 2.0 ni en 1.0. Definidos los objetivos, conviene analizar el discurso o discursos que compondrán nuestro nivel conversacional y evaluar el impacto del mismo y su potencial percepción en el marco de las conversaciones que se lleven a cabo.

3. Seleccionar cuidadosamente las redes, foros virtuales, grupos y comunidades a las que quieres pertenecer. La web social es todo un universo plagado de galaxias espectaculares repletas de información, pero también de agujeros negros que pueden absorber tu tiempo y tus recursos de forma improductiva.

4. Identificar correctamente quienes serán los interlocutores virtuales. La comunidad virtual debe crecer de forma racional, siendo acorde a los objetivos definidos y al nivel conversacional. La velocidad a la que crezca una comunidad virtual y la consistencia de la misma impactarán de lleno en la optimización de las conversaciones que se establezcan en el ecosistema 2.0. y, en el aprendizaje que obtengamos en el mismo.

5. Utilizar las conversaciones en la web social como un punto de partida para establecer conexiones en modo 1.0. Pese a que el enriquecimiento profesional a través de conversaciones en comunidades virtuales es una realidad, la traslación de esas interacciones a la vida real debería ser uno de los objetivos principales en un porcentaje de las  conversaciones y conexiones que se establecen en versión 2.0.

Banalizar la importancia de la web social y trivializar las conversaciones que desarrollamos dentro de esta, son errores que no debemos cometer bajo ningún concepto.

La rentabilización de nuestro aprendizaje en entornos y comunidades virtuales (y reales) y, el impacto que las conversaciones y conexiones desarrolladas en ellas tienen sobre nuestro capital social, son ya aspectos imprescindibles en nuestro esquema de desarrollo como profesionales del siglo XXI. 

 

Este post es una adaptación de una entrada publicada en Zyncro blog

Innovación: Estigmatismo & Astigmatismo

Escrito por

Publicado: 06/02/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, Management

No me gustan las modas, creo que condicionan y restan protagonismo a los gustos auténticos y reales de las personas. Sin embargo social y empresarialmente las necesitamos. Da la sensación de que si no nos sumamos a ellas somos menos “cool”, menos progres y corremos el riesgo de anquilosarnos y fosilizarnos.

Ahora la moda es la innovación. Cada vez mantengo más conversaciones al respecto. Algunas de mis reflexiones me posicionan, me catalogan como innovador.  Es irrelevante, lo sustancial es   enfocar la realidad desde perspectivas diferentes.

No voy a recurrir a la Wikipedia ni al diccionario de la RAE para definir que es la innovación. Os voy a dar mi definición:

La innovación es el resultado de conectar la curiosidad con la voluntad de transformar una obviedad.

Pero sin embargo el término parece estar asociado casi exclusivamente a grandes descubrimientos, a portentosos avances científicos y tecnológicos;  el ser humano ha evolucionado y ha desarrollado la sociedad (o eso creemos) a golpe de innovación, es decir siendo curioso y queriendo transformar algo que parecía obvio… como no poder volar.

Creo que debemos hacer un esfuerzo por naturalizar el término y la idea de la innovación, hacerla asequible y cercana al ciudadano de a pie que no viste de bata blanca, que no habita en un laboratorio. Innovar es un proceso natural y convencional que todos tenemos más al alcance de la mano de lo que parece.

Todos podemos innovar, introduciendo pequeñas variaciones en las rutinas, series y repeticiones en las que se convierte nuestro proceso mental, nuestra forma de vida.

Pero esta tendencia tan progre y de última generación que encarama a lo alto del pedestal la cultura de la innovación parece en realidad una cortina de humo, porque la realidad nos da señales de que innovar está penalizado, delata inconformismo, la innovación provoca “estigmatismo”.

Curiosa paradoja. Nuestra realidad socio –económica nos reclama con urgencia que planteemos alternativas, que propongamos formas diferentes de hacer, que estudiemos nuevas formas de enfocar nuestros negocios, que curioseemos, que cuestionemos si hacer lo de siempre sigue siendo válido para provocar resultados diferentes. Nuestro entorno nos define una necesidad que nosotros transformamos en moda y tendencia, pero que en raras ocasiones llevamos a la práctica de forma tácita. Es como aquel vestido estrambótico que desfila por la pasarela captando cientos de flashes, siendo portada de revista de tendencia, pero luego nunca vemos en los escaparates de las tiendas de a pie.

La innovación está de moda, pero tal y como se proyecta no se vende a pie de calle.

Verbalizamos la importancia de la innovación, pero en realidad muy pocas organizaciones y muy pocos profesionales deciden innovar con todas sus consecuencias, porque en realidad innovar se convierte en una conducta de riesgo, y, a casi nadie le gusta padecer “estigmatismo”.

Deberíamos ser coherentes, no banalicemos la innovación, es demasiado importante para convertirla en una mera moda. Tampoco la idealicemos, nuestras organizaciones no saldrán de su agujero por el mero hecho de cuestionar paradigmas de forma sistemática. La innovación debe ir acompañada de una ambición organizativa bien definida, de una estrategia y hoja de ruta clara y  bien comunicada, de un liderazgo transgresor y transformador que pivote en torno a la ética, de una gestión de personas  que genere espacios y entornos abiertos donde el talento se libere para contribuir directamente al negocio, pero sobretodo, requerirá de un convencimiento, de la creencia honesta en la innovación.

Solo si permitimos que nuestros profesionales piensen diferente, que se cuestionen los procesos y además lo hagan con libertad de movimiento, estaremos sentando las bases de una cultura innovadora. Mientras tanto, cualquier otra aproximación maquillada bajo formato I+D, de Web Social corporativa, nos llevará al “estigmatismo” de la innovación y al astigmatismo… a ese defecto visual que nos hacer ver la realidad desenfocada, sin nitidez.

El estigmatismo de la innovación conduce al astigmatismo de la organización. No convirtamos la innovación en una moda no consumible, sino en una práctica posible.

 

 

 

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