Sobre personas y organizaciones

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Project Branding: un nuevo enfoque en la guerra por el talento

El contexto

De un tiempo a esta parte la gran mayoría de empresas han iniciado sus correspondientes travesías de transformación digital-cultural. Y, en gran parte, el éxito de ese viaje consiste en contar con la tripulación adecuada: personas con los conocimientos y  habilidades necesarios para llevar a buen puerto la transformación.

De ese sentimiento de urgencia compartido por infinidad de empresas de todo tipo de sectores surge la enésima guerra por el talento.

Para añadir mayor complejidad, hay que barnizar la aventura que supone la gestión del cambio con el descomunal impacto que la tecnología está causando en la manera de relacionarse con el cliente, en la forma de plantear los procesos, en la forma de adquirir el conocimiento con el que se debe contar  y, en la forma de trabajar y entender el mundo de la empresa.

Así que, como de costumbre cuando suenan tambores de guerra (por el talento…), los departamentos de gestión de personas han de ponerse manos a la obra y armarse hasta los dientes de estrategias y herramientas para captar la atención y atraer a los escasísimos profesionales que cuentan con el conocimiento necesario y que son capaces de interpretar la hoja de ruta del cambio.

El reto

Prácticamente la totalidad de las empresas quieren formar su tripulación con el mismo tipo de personas: profesionales conocedores de los mismos conocimientos y portadores de un ADN en términos de habilidades y comportamientos que es el que permite imprimir velocidad al proceso de transformación; un ADN igualmente escaso.

Curiosamente, muchos de estos profesionales objetivo de deseo, pertenecen a un segmento de la población educado socialmente de forma antagónica con respecto a aquellos que desde las organizaciones diseñan el arte de la guerra para conseguir atraer su atención e interés.

Pese a ello, la mayoría de organizaciones siguen activando las mismas estrategias para atraer el talento que necesitan. Ingentes cantidades de energía y dinero para trabajar su marca empleadora, ejercicios corporativos para destacar un “look & feel” de empresa moderna equipada con lo último de lo último en espacios físicos abiertos y colaborativos, las más avanzadas, incluso, despliegan como reclamo un arsenal de APPS para realizar todo tipo de transacciones en materia de gestión de personas y, un discurso alrededor de la cada vez más en tela de juicio “carrera profesional”.

Pero pocas organizaciones se detienen a entender las expectativas, inquietudes y anhelos  reales de muchos de esos profesionales cuando estos se plantean aportar su grano de arena en los procesos de transformación y cambio que se les ofrece.

Las empresas  siguen trabajando para ofrecer y comunicar a diestro y siniestro su mejor versión como empleador… obcecadas en el concepto de “Employer Branding”, ensalzando sus virtudes, en muchas ocasiones, sin mostrar la imagen más ajustada a derecho de lo que en realidad son.

Y, cuando por fin, tras una considerable inversión de energía y recursos, obtenemos el “si quiero”, aplicamos la misma medicina de siempre. Un ciclo de gestión de talento que se empeña en trazar planes de desarrollo a largo plazo y en identificar las mismas skills de siempre, como no, casi de la misma forma de siempre…

Quizás sea el momento entender las expectativas e intereses reales de los profesionales en el nuevo contexto de mercado.

Quizás tengamos que poner más esfuerzo en comunicar y mostrar el impacto que se puede generar al participar en un proyecto específico dentro del contexto de empresa.

Quizás sea un buen momento para cuestionar la relación con el talento a largo plazo y concentrarse en optimizar el momento presente  de la relación entre empresa y profesional aunque sea más a corto plazo.

Quizás tenga más sentido obtener un nivel de compromiso estratosférico durante el desarrollo de un proyecto puntual en lugar de permitir que la relación de compromiso se deteriore con el paso del tiempo.

Quizás haya llegado el momento de retar el paradigma de Employer Branding y pensar en términos de “Project Branding”…

Las preguntas

¿Tiene sentido invertir esfuerzo y energía en captar la atención de los profesionales pensando en su vinculación a largo plazo, cuando sus propias expectativas son más cortoplacistas?

¿No sería más lógico trabajar con antelación la coherencia entre lo que decimos que somos y como somos realmente antes de activar la estrategia de atracción?

¿Están las organizaciones preparadas para permitir y asumir que la relación con el talento puede que no sea  a largo plazo?

¿Estamos realmente preparados como profesionales para trabajar por proyectos que impactan en la propuesta de valor que la marca representa hacia sus clientes?

¿Nuestro estilo de relación con el talento en la fase de atracción pivota sobre la escucha activa de las expectativas e intereses reales?

¿Tienen sentido todos los mecanismos de identificación y desarrollo del talento a largo plazo cuando muchos profesionales tienen expectativas de aportación de valor inmediatas?

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Quizás, una estrategia de atracción de talento con foco en ensalzar las oportunidades de aprendizaje, aportación de valor y crecimiento profesional por participar en un proyecto concreto no represente ni tan siquiera un nuevo enfoque…

Pero puede que el project branding sea una manera de redefinir el inicio del ciclo de talento, una forma de reaccionar al nuevo contexto tecnológico y social en el que la inmediatez y la entrega de valor en ciclos cortos se impone para dar respuesta a los clientes. 

Las 3 claves de la revolución Agile: maestría, autonomía y propósito

Que el contexto profesional en el que desarrollamos nuestra actividad profesional ha cambiado drásticamente resulta una obviedad. Lejos de prever una simplificación del mundo en un  futuro cercano, al contrario, existen indicios de que los próximos años aún se modificará mucho más ese contexto.

La irrupción de la inteligencia artificial, IoT, machine learning, la realidad aumentada y virtual por mencionar tan solo algunos de los avances tecnológicos más en boga, transformará todavía con más virulencia la manera en la que las empresas y profesionales  desempeñarán su actividad.

Muchas organizaciones están reaccionando a la complejidad del contexto, a las nuevas demandas de sus consumidores y a la necesidad de evolucionar sus modelos de negocio adoptando metodologías agiles (Scrum, Lean, Canvan) en su forma de trabajar.

Pero ser Agile no es ser el más rápido y adaptarse, sino asumir de forma generalizada una nueva mentalidad en la forma de construir y generar valor dentro de la empresa, poniendo al cliente en el epicentro  de la cadena de valor.

Ser agile implica estar dispuesto a cuestionar, deformar e incluso eliminar determinados paradigmas aún dominantes en la mayoría de organizaciones.

Ser agile implica derrocar la estructura de silos.

Ser agile significa asumir la necesidad de aprender de forma constante.

Ser agile implica entender la importancia de yo para hacer excelente el nosotros.

Por ello, dar el paso de la transformación agile es – además de diseñar un nuevo modelo organizativo basado en tribus y equipos multi-disciplinares (squads) – trabajar de manera sistemática y sistémica sobre tres elementos esenciales para que esta nueva forma de organización de trabajo tenga el impacto real esperado.

Maestría, autonomía y propósito son, sin duda, las tres claves que permiten no solo entender la razón de ser de un entorno agile, sino que este pueda generar valor de forma neta.

Maestría

Entendida como dominio de una disciplina o área de conocimiento.

La forma de generar valor en el seno de un equipo de trabajo multi-disciplinar se sostiene sobre el nivel de especialización de todos y cada uno de los miembros del equipo.

Cada persona debe aportar el nivel de maestría necesaria en su área funcional para hacer que la entrega de valor se produzca de principio a fin sin salir de los confines del equipo.

Adquirir el nivel de maestría necesario en un contexto permanentemente cambiante solo es posible si, en paralelo, se asume la necesidad de aprender e incorporar conocimientos de forma constante. De lo contrario, el equipo se resentirá si alguno de sus miembros no domina su área de expertise.

De esta manera, es crucial tener presente la importancia de estar constantemente aprendiendo para asegurar que se cuenta con el nivel de maestría que se requiere para sostener la cadena de valor del equipo.

Autonomía

Entendida tanto de manera individual como colectiva como el nivel de compromiso para hacer en tiempo y forma lo que se tiene que hacer.

Cualquier profesional que desarrolle su actividad en un modelo agile debe entender la necesidad de responsabilizarse individualmente de la parte del trabajo que tiene que desarrollar dentro del equipo del que forma parte.

Autonomía, por lo tanto, no entendida exclusivamente como la posibilidad de hacer el trabajo de forma independiente sino como, ante todo, la asunción de la responsabilidad y el compromiso individual.

No es viable desarrollar equipos multi-disciplinares autónomos si cada profesional del mismo no es responsable de llevar a cabo las tareas que le corresponden.

La toma de consciencia generalizada de este nivel de responsabilidad, primero individual, es un elemento esencial para que el equipo sea realmente autónomo.

Propósito

Propósito entendido como el PARA QUÉ. Porque el auténtico motor que permite dar sentido a la actividad que lleva a cabo un equipo de trabajo conformado por diferentes personas cada una de ellas experta en una disciplina es entender de forma cristalina para que hacen lo que hacen individualmente y cuál es el impacto de su esfuerzo y de su dedicación.

Sin para qué no hay entrega de valor real, porque cuando un profesional no entiende para que hace lo que hace su trabajo se convierte en una actividad descafeinada.

Propósito, entendido como la razón de ser de la actividad de un profesional, de un equipo y del conjunto de equipos de toda la organización. Sin propósito no hay paraíso agile posible.

Iniciar un proceso de transformación organizativa implementando metodologías agiles no consiste solamente en diseñar una nueva estructura y arquitectura de procesos y flujos de trabajo, sino, ante todo, entender que existen tres elementos fundamentales que dan solidez y cohesión a una nueva mentalidad organizativa colectiva.

La transformación agile representa, sobre todo, una revolución cultural en la empresa que la lleva a cabo.

Una revolución que solo puede entenderse si existe un propósito compartido y cada profesional y equipo entiende para que hace lo que hace y como ello impacta en el propósito colectivo.

Una revolución que se sostiene cuando cada profesional acepta individualmente su nivel de responsabilidad y compromiso para que la autonomía no sea una utopía sino una realidad dentro de cada equipo.

Una revolución afianzada por la maestría en el conocimiento de todas y cada una de las personas que forman parte de la organización.

La transformación agile no es tan solo un conjunto de rituales, ceremonias y nuevos roles, sino la evolución de una empresa mediante la gestión del conocimiento (maestría), la democratización del liderazgo (autonomía) y la definición precisa de su razón de ser (propósito).

5 claves para liderar realmente la transformación “digital”

 

Digital, Transformación y Liderar son probablemente los tres conceptos más de moda en la literatura del management de los últimos tiempos. Pero más allá de tendencias lo cierto, es que prácticamente la totalidad de organizaciones se encuentran inmersas en procesos  de transformación o cambio, con un trasfondo de digitalización de sus modelos de negocio.

A pesar del denominador común que suponen estos tres conceptos, liderar un proceso de transformación digital es en sí mismo un ejercicio complejo.  Las variables que impactan en un proceso de estas características son innumerables:

El grado de madurez del modelo de negocio para reaccionar a los  nuevos hábitos de consumo de los consumidores de los productos o servicios de la compañía.

El propio grado de madurez de la industria en la que opera la organización.

Las características socio-culturales en las que está enmarcada la empresa.

El carácter local, glocal o global que impregna los procesos organizativos.

El nivel medio de orientación al cambio de los managers y líderes.

La orientación a personas o procesos con foco en personas de la organización…

Y… un largo etcétera de aspectos que condicionan el avance de cualquier proceso de transformación o cambio. Sin embargo, a pesar de la ingente cantidad de factores a tener en cuenta, las probabilidades de éxito de un proceso de estas características están íntimamente relacionadas con la claridad y énfasis con las que se trabaje en cinco claves fundamentales.

Sensibilizar a la organización para entender la transformación

Aunque a priori pueda resultar un elemento alejado de los objetivos de un proceso de transformación digital, el grado de sensibilización de la organización es un factor crucial para llevarlo a buen puerto. Un proceso de transformación digital debe ser compartido por toda la organización.

Por encima de los equipos de trabajo que participen en el diseño de los procesos y en la definición de la estrategia, hacer realidad la transformación es responsabilidad de todos los profesionales, quienes se verán impactados de una u otra forma por los cambios que se lleven a cabo.

De esta manera, sensibilizar a la organización transmitiendo de forma clara y transparente la razón de ser del proceso de cambio es, probablemente, la piedra angular sobre la que se apoyan otras dimensiones que deben ser lideradas en la transformación.

Dar sentido al cambio generando sensibilidad sobre el proceso de digitalización.

Inclusión Vs exclusión para hacer frente a la complejidad

La complejidad que entraña cualquier proceso de transformación (digital) recomienda que tengamos presente la siguiente reflexión de James Surowiecki: Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones”.

Abordar la complejidad de un proceso de transformación digital  desde la exclusividad implica asumir riesgos innecesarios. Incorporar múltiples enfoques haciendo participar a personas que enriquezcan el proceso con diferentes perspectivas es una manera inteligente de abordar el reto de la transformación.

Un proceso de transformación digital no es algo exclusivo del área de tecnología, procesos, gobierno o personas, sino un reto que invita a incluir a todos y que debe armonizarse teniendo en cuenta el mayor número de perspectivas posibles.

Cualquier proceso de transformación digital ha de enfocarse desde la inclusión no desde la exclusión.

“Viejos” comportamientos para crear un ecosistema nuevo.

La  transformación de modelos de negocio, de procesos, de estrategias o de estructuras organizativas tiene impacto directo en las personas y, por lo tanto, en sus comportamientos. Pero, para identificar los comportamientos necesarios para hacer realidad la transformación, es preciso entender en qué contexto se  lleva a cabo esta.

Un contexto donde la irrupción de nuevos hábitos de consumo determina la necesidad de cambio; un contexto donde lo local se diluye en favor de lo global; un contexto donde la diversidad da valor para abordar la complejidad sobre la que hay que reaccionar.

Todo ello permite entender la necesidad de trabajar sobre una serie de comportamientos que idealmente deben ser compartidos por el mayor número de profesionales posible:

Asumir la responsabilidad de manera autónoma – accountability – sin esperar a que un tercero te haga responsable de tu impacto en un proyecto o en el desempeño de un rol; Colaborar de manera natural pensando en objetivos comunes en detrimento de los intereses individuales; Comunicar y compartir de manera recurrente como mecanismo principal para integrar la opinión de otros y dotar de mayor valor a los proyectos y los equipos de trabajo.

Comportamientos de siempre, que en un proceso de transformación adquieren más relevancia que nunca: responsabilizar-se, colaborar y compartir.

Tecnología como vehículo de comportamientos

Tecnología, no desde la “gadgetización” o la adopción compulsiva del uso de todo tipo de gadgets tecnológicos; sino tecnología como una herramienta fundamental para poner en práctica los “nuevos” comportamientos que permiten hacer realidad la transformación.

El contexto en el que las organizaciones hoy llevan a cabo su proceso de evolución requiere entender la tecnología como un medio para generar más y mejor tecnología, pero no como un fin en sí mismo.

Liderar la transformación digital siempre fue una cuestión de personas y cultura, pero nunca podrá llevarse a cabo si no se entiende que la tecnología es un vehículo para dinamizar ese proceso de evolución.

Digital es, ante todo,  una actitud; pero esta no puede darse sin incorporar la tecnología al proceso de cambio.

Agilismo en la organización del trabajo

Agilismo entendido como una nueva forma de trabajar; como un marco que da sentido a los “viejos” comportamientos.

Una organización de roles y responsabilidades estructurada en torno a equipos de trabajo multidisciplinares, donde cada persona del equipo es el principal responsable de su trabajo gracias a un conocimiento específico.

Una forma de trabajar dominada por rituales basados en compartir información, en identificar barreras, en aprender de forma constante y en  definir objetivos que permitan aportar valor de manera constante.

La organización del trabajo de acuerdo a principios “ágiles” adquiere un papel fundamental en las organizaciones que realmente quieren imprimir mayor velocidad a sus procesos de transformación digital.

Una organización del trabajo que, como no puede ser de otra manera, requiere ser liderada ágilmente.

Liderar la transformación digital no es una moda transitoria sino el reto actual y real de muchas organizaciones.

El mercado, los clientes y sus cambios de hábitos definen la necesidad de transformación real, pero son los profesionales quienes deben de diseñar e implementar su hoja de ruta en última instancia.

Si realmente damos crédito a la necesidad de llevar a cabo esa evolución, es preciso entender que liderar un proceso de transformación digital implica sensibilizar a toda la organización, hacer a todos los profesionales participes de la misma, fomentar comportamientos que permitan hacer frente a la complejidad del cambio, utilizar la tecnología como acelerador del mismo y abordar “ágilmente” la organización del trabajo.

Cinco claves para que la transformación digital deje de ser el nuevo mantra del management y se convierta en una auténtica realidad…

La revolución Agile – Bienvenido a la Tribu…

La idea de la transformación (tanto digital como cultural…) no solamente se ha consolidado en los últimos años, sino que se ha convertido en el epicentro y la razón de ser de la estrategia de negocio de un buen número de compañías.

Durante los últimos años el concepto VUCA hizo su trabajo calando hasta los huesos la idea de la transformación incluso en los más agnósticos del lugar. Ahora, no solamente no existe ninguna duda sobre la necesidad de evolucionar y cambiar, sino que la mayoría de organizaciones de cierto calado hace tiempo que iniciaron sus correspondientes procesos de transformación.

 

Pero, mientras los líderes y equipos que abanderan la transformación se encomiendan a su loable misión,  se consolida una filosofía de trabajo que obligará a que muchos profesionales dibujen sus comportamientos incorporando otro tipo de colores y matices.

El Agilismo, que nace a los albores del S.XXI como un método alternativo a las tradicionales y pesadas metodologías de desarrollo de software, irrumpe con una fuerza demoledora en la organización del trabajo y en la propuesta de generación de valor de áreas organizativas no relacionadas necesariamente con el desarrollo de software.

De esta manera y apoyándose en una filosofía que pretendía encontrar mejores formas de desarrollar software, nace el Manifiesto Agile; una declaración de intenciones en toda regla, cuyos pilares fundamentales son:

  • la primacía de personas e interacciones sobre procesos y herramientas.
  • la generación de valor de una forma incremental sobre la generación de excesiva documentación.
  • la colaboración estrecha con el cliente frente la negociación contractual.
  • la capacidad de respuesta ante el cambio frente a la planificación.

La adopción de la filosofía Agile más allá del mundo del desarrollo de software significa mucho más que subirse al carro de la enésima tendencia de turno en el mundo del management. Considerar que tan solo se trata de la última moda en materia de organización del trabajo es un ejercicio demagógico realmente arriesgado.

Ser Agile no es simplemente ser rápido, ni tan siquiera ser flexible. Convertirse en una organización Agile implica estar dispuesto a ser flexible, adaptable, rápido, dinámico y por supuesto colaborativo alzándose en pie de guerra contra determinados paradigmas consolidados y que suponen un freno al proceso transformativo de muchas organizaciones.

Ser Agile es estar dispuesto a derrocar el status quo imperante en la cultura organizativa dando protagonismo a las personas y sus conversaciones e interacciones frente a los procesos organizativos.

Ser Agile es asumir el error y la equivocación como una parte natural del proceso de generación de valor frente a la estéril búsqueda de la perfección en un mundo en constante transformación.

Ser Agile es colaborar y cooperar con el cliente, convirtiendo a este en un nodo fundamental del circuito organizativo frente a la pesada y poco operativa negociación contractual.

Ser Agile es tener auténtica capacidad de respuesta ante el cambio como única variable constante frente al cada vez más estéril ejercicio de planificación.

Ser Agile es, en realidad, hackear la cultura organizativa convencional acomodada en la definición de procesos y en el exceso de burocracia.

Pensar y actuar en Agile tiene como  objetivo aportar valor de manera incremental, utilizando  el aprendizaje continuo y despenalizando el error tanto individual como colectivo.

Pensar y actuar en Agile implica otorgar libertad de acción a las personas organizadas en equipos multidisciplinares de alto rendimiento autónomos e independientes en su forma de operar; equipos, agrupados a su vez en tribus guiadas por un propósito ligado a la estrategia de negocio y conectadas a su vez entre sí.

Trabajar de acuerdo a los principios de la metodología Agile no solo implica comprender la filosofía de un manifiesto, sino, fundamentalmente,  abandonar nuestras raíces más profundas y aceptar la obsolescencia de conceptos como puesto de trabajo, departamento, control o jerarquía que han delimitado nuestra zona de confort históricamente.

Se trata de emprender un viaje hacia un nuevo territorio, inexplorado, que representa un aprendizaje en sí mismo, asumiendo la imposibilidad de predecir las etapas ni las aventuras que encontraremos en ese camino.

Un viaje organizativo y cultural, exento de certezas y repleto de aprendizajes.

El impacto que una filosofía de estas características tiene en materia de gestión de personas es un auténtico tsunami respecto de la mayoría de procesos y prácticas con las que en la actualidad trabajamos.

El cambio de comportamientos necesario para emprender este viaje con mínimas garantías de éxito obliga a su vez a que aquellos profesionales orientados a personas aprendamos a interpretar las señales –y no precisamente de humo – para ayudar a que otros pongan en práctica de forma natural la cooperación, la resiliencia, la práctica de la conversación, el nosotros frente al yo, o la naturalización del error en un contexto de continuo aprendizaje. En estos comportamientos radica el secreto para aportar valor genuino en la economía del S.XXI

Muy pronto conceptos como chapter lead, squad, iteración, product owner, retrospectiva, obeya room o scrum comenzarán a formar parte de nuestro lenguaje habitual aunque no seamos profesionales con un background tecnológico. Un nuevo lenguaje para decodificar una nueva realidad cultural y organizativa.

Queramos o no, somos profesionales contemporáneos de un nuevo modelo, de una nueva filosofía que nos invita a explorar nuevos territorios, a vivir y comportarnos de acuerdo a nuevos rituales… a formar parte de un nueva realidad organizativa…

Bienvenido a la tribu…

Viaje al centro del empleado…

centricityViaje al centro del empleado, un título inspirado en la obra de Julio Verne ya que probablemente se trata de la aventura más apasionante que cualquier empresa debe de emprender hoy en día en cuanto a su estrategia de gestión de personas se refiere.

Para entender la trascendencia de este viaje es imprescindible entender la íntima relación que guarda con otra aventura igualmente apasionante, la que pone al cliente en el centro de la estrategia.

las organizaciones más avanzadas han entendido que la mejor forma de maximizar los beneficios de la empresa a largo plazo, en un contexto empresarial donde aportar valor al cliente y mantenerse en la cresta de la ola es más complicado que nunca, requiere, inevitablemente, desarrollar una estrategia centrada en el cliente: Customer centricity. Una estrategia que pone el foco en dar sentido al desarrollo y comercialización de productos y servicios teniendo en cuenta las necesidades y expectativas reales de los clientes, insisto… las reales. Un matiz absolutamente demoledor.

Una estrategia no solo “marketiniana” sino de negocio puro que implica entre otros muchos aspectos:

  • Escuchar las necesidades del cliente de forma continua… y entenderlas.
  • Diseñar las experiencias con el producto o servicio pensando en el cliente y en todo el ciclo vital del cliente con el servicio.
  • Medir lo que realmente importa desde la perspectiva de cliente y no tanto lo que interesa medir.
  • Hacer que el modelo de liderazgo tenga en su epicentro al cliente sistemáticamente.
  • Utilizar el feedback del cliente para la revisión continua de los procesos de negocio…

Las empresas que realmente quieran llegar al centro de su cliente, deben entender que ese viaje pasa por planificar meticulosamente y en paralelo otra aventura… un viaje cuyo destino central es cada una de las personas que trabajan en la organización…

Dos aventuras íntimamente relacionadas. Si los productos y servicios y toda la operativa de negocio están en manos de las personas que trabajan en el proyecto, serán ellas quienes a través de sus comportamientos consigan que  la estrategia centrada en el cliente trascienda los power points corporativos y sea una realidad tangible que impacte en el negocio.

Esta lógica debería ser razón suficiente para justificar la aventura en la que muchas empresas deberían embarcarse sin demora…

Una estrategia centrada en el cliente es inviable sin una estrategia centrada en el empleado.

Diseñando el viaje al centro del empleado.

Seguramente son muchos los aspectos que una empresa debe tener en cuenta para emprender esta aventura y seguramente cada organización requiera una preparación específica y adaptada a su cultura, a su industria y a su propio contexto, pero toda aventura empresarial que realmente ponga a las personas del proyecto en el centro de su gestión debe de trabajar las siguientes dimensiones.

Liderazgo con foco en el empleado. Una piedra angular para que los colaboradores estén en el epicentro del modelo será el estilo de relación de los managers de la organización. Un estilo obviamente basado en la escucha activa y alejado de la inferencia de expectativas. Un estilo antagónico al ordeno y mando en el que el rol del manager se focaliza en formular preguntas en lugar de en dar respuestas; un estilo que invita a participar y que permite la libertad de expresión del talento de cada colaborador.

Procesos orientados a comprender las necesidades, expectativas e inquietudes. Una derivada directa de un liderazgo con foco en el empleado es la construcción de procesos que permiten identificar las necesidades y las expectativas de las personas. Procesos que trascienden los puntuales y cada vez más ineficaces procesos de evaluación del desempeño o “encuestas de clima laboral”. Procesos que se apalancan en la movilidad y accesibilidad para recabar información directa e inmediata sobre el estado de ánimo de los empleados o su grado de satisfacción ante las políticas y prácticas que les afectan.

Diseño de experiencias positivas de socialización y relación durante todo el ciclo vital. Experiencias positivas desde la fase de reclutamiento y selección, pero que tienen continuidad en todos los momentos de la verdad de cualquier persona durante todo su ciclo vital dentro de la organización: Incorporación, vinculación a proyectos y grupos de trabajo, cambios en su actividad, retribución y por supuesto, desvinculación de la organización. El área de personas debe diseñar experiencias positivas en todos y cada uno de ellos para que el empleado siempre esté en el epicentro de su gestión.

Employee Centricity - Viaje al centro del Empleado

Fomentar la participación. Difícilmente se puede consolidar una estrategia con foco en el empleado si no se permite su participación activa y abierta a lo largo y ancho de los confines organizativos. El empleado debe ser el protagonista. Por ello, tanto los procesos orientados a captar sus necesidades, como el diseño de experiencias en todas las etapas del ciclo vital deben permitir su participación, haciendo que no sea un mero testigo sino un activista real en los procesos de negocio.

Medir y Compartir los logros individuales y colectivos. Es crucial hacer partícipe al empleado de su contribución al negocio. Un empleado está en el centro de la estrategia cuando entiende milimétricamente su capacidad para generar valor. En otras palabras, medir y compartir con los colaboradores el impacto que tienen en el negocio es un factor crítico para que una estrategia centrada en el empleado cristalice.

Enriquecer la experiencia del empleado con su feedback. No se trata solamente de escuchar y canalizar expectativas, intereses e inquietudes. Ni siquiera se trata de fomentar la participación y de diseñar experiencias positivas durante todo el ciclo vital del empleado. Sobre todo, se trata de utilizar todas las opiniones para revisar permanentemente todos los elementos que forman esta aventura. Utilizar el feedback de forma útil requiere dar voz a los empleados, pero sobre todo dar credibilidad a su opinión, tratándolas como adultos. Personas con criterio suficiente para opinar sobre sus experiencias en la empresa.

Indudablemente, el área de RR.HH ha de jugar un papel crucial en este viaje. Una aventura no exenta de imprevistos y riesgos pero que pone de manifiesto sin paliativos la relación directamente proporcional que existe entre la llamada gestión de personas y el impacto que estas tienen en la consecución de los objetivos de negocio.

Una aventura apasionante. Un viaje que no debe tener marcha atrás una vez iniciado. Una aventura que lejos de ser una novela de ciencia ficción representa el viaje más real que cualquier organización debe emprender. Un viaje con destino al auténtico corazón del negocio, las personas…

Puedes leer la entrada original en el Blog Corporativo de Meta4

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