Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Categoría: Innovación & Creatividad Pagina 3 de 14

La revolución de la gestión del Compromiso: «Liberté, Égalité, Fraternité»

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Publicado: 31/03/2016

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, Tendencias

 

liberté Ahora que el mercado laboral se ha despertado, un buen número de organizaciones comienzan a preocuparse de nuevo por la gestión del compromiso, aquella gran olvidada durante la gran depresión de comienzos del S.XXI.

Activar y por supuesto sostener el compromiso parece ser a todas luces uno de los principales objetivos de cualquier organización que se precie. Porque, como todo el mundo sabe, el compromiso es ese preciado tesoro que hace que un profesional eche el resto, se entregue a la causa y no escatime en esfuerzos para alcanzar cualquier cosa que se proponga… es lógico desde todo punto de vista que las empresas se empeñen en gestionarlo…

Además, las empresas se enfrentan a la urgencia de ponerse manos a la obra porque la estrategia de congelación e hibernación a la que se sometió a los profesionales durante la época de vacas flacas ahora puede pasar factura. El compromiso es vital, pero con el despertar del mercado muchos profesionales anhelan un cambio.

Pero los tiempos han cambiado, y mucho. Han cambiado lo suficiente como para reflexionar sobre si en estos tiempos de incertidumbre y volatilidad el compromiso puede abordarse desde el mismo enfoque y perspectiva que antaño. Cada organización tendrá que sacar sus propias conclusiones, pero quizás sea la hora de plantear la gestión del compromiso teniendo en cuenta otras perspectivas…

Libertad… en clave de apertura

En tiempos de incertidumbre, donde ya queda aprendida la lección de que nada es para siempre, la gestión del compromiso a golpe de talonario y programas de beneficios resulta a todas luces una fórmula estéril. El compromiso nunca fue una cuestión de dinero… en la actualidad aún menos. Cualquier persona siempre se compromete con lo que realmente quiere comprometerse, con lo que su voluntad le dicta, por encima de programas corporativos y de tácticas de cuerda y zanahoria. Las organizaciones deben aprender esta máxima y dedicar tiempo y recursos a permitir que sus profesionales expresen con libertad en que son excepcionales y dónde quieren dedicar su energía. Resulta más determinante que nunca permitir que cuantos más profesionales mejor potencien su autoconocimiento y expresen abiertamente y con libertad el proyecto o área en la que quieren desarrollar su actividad, porque esa libertad de elegir por encima de descripciones de puestos encorsetadas será la que realmente les haga ir más allá y comprometerse con lo que han decidido hacer.

Quizás sea el momento de entender que potenciar el auto-conocimiento y dar la opción de elegir qué hacer con libertad es uno de los mecanismos más sencillos y a la vez más potentes para  generar compromiso en clave de apertura…

Igualdad… en clave de colectividad

Íntimamente relacionada con la libertad se encuentra la igualdad. Cualquier aproximación a la gestión del compromiso desde la perspectiva de la segmentación y la cultura de clases resulta insuficiente en un contexto en el que cada profesional y su aportación suma por igual, en el que el todo es ahora más que nunca mucho más importante que las partes de forma aislada. Vivimos un tiempo complejo en el que lo colectivo se hace más necesario que nunca. Un tiempo en el que cada miembro de la organización debe percibir más que nunca que juega en igualdad de condiciones que los demás.  Por eso el compromiso es una cuestión colectiva y lo colectivo adquiere sentido cuando “se juega” en igualdad de condiciones, cuando el bien común está por delante de los intereses individuales.

Quizás sea el momento de entender que para activar el compromiso del TODO, hay que hablar de igualdad en clave de colectividad…

Fraternidad… en clave de colaboración

Y, en un contexto dominado por la complejidad, el compromiso emerge y se hace sostenible cuando la cultura organizativa que impera invita a la cooperación y a la colaboración. Porque las empresas no pueden permitirse el lujo del egoísmo y el “yo, mi, me, conmigo”. Cuando en una organización se fomenta la ayuda desinteresada es mucho más probable que cada profesional se comprometa con el de al lado. Y, cuando alguien cuenta con el compromiso de su entorno, el suyo propio se hace más fuerte. Por ello, el compromiso no puede entenderse en la empresa del S.XXI sino es promoviendo la colaboración de forma natural y no forzada. Una situación que se dará cuando las organizaciones entiendan que una de las palancas para activar el compromiso es generando culturas de cooperación.

Quizás sea el momento de entender que el compromiso más sólido se da cuando cada profesional se compromete con los demás miembros de la organización, en definitiva,  cuando el compromiso se interpreta en clave de colaboración…

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Las empresas atraviesan una interesante travesía. El nuevo contexto obliga a activar y sostener el compromiso con carácter de urgencia. Pero para hacerlo de forma adecuada es preciso cuestionar algunos paradigmas y mirar de forma crítica los procesos en los que sobre todo las áreas de RR.HH han concentrado sus esfuerzos para potenciar el compromiso de los empleados.

Quizás sea el mejor momento para entender de una vez por todas que el compromiso se tiene o no se tiene y que tenerlo o no depende más que nunca de interpretar la libertad en clave de auto-conocimiento y capacidad de elección, de dar sentido a lo colectivo haciendo que cada persona cuenta cómo las demás y reforzando sin medias tintas la cultura de la colaboración. Sin duda otro reto importante para las organizaciones y sus áreas de Cultura, Talento y Personas.

Libertad, Igualdad y Fraternidad… o la revolución de la gestión del compromiso a través de la apertura, la colectividad y la colaboración…

 

Post original pubicado en el blog de Meta4 Glocal Thinking

 

Los 10 mandamientos de la Transformación Digital

Escrito por

Publicado: 09/03/2016

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, Tendencias

splitting_the_red_sea2Es la hora de la digitalización. Ser analógico es sinónimo de extinción. Ha llegado el momento de que profesionales y empresas se transformen; y la supervivencia pasa por la transformación digital.

Afirmaciones y titulares semi-apocalípticos que cobran fuerza mientras alimentamos la tendencia de que la digitalización es el nuevo mantra del management.

En un mundo en el que la tecnología se inyecta en nuestro ADN por momentos, resulta sencillo pensar qué digitalizarse es estar a la última en cuanto a utilización de dispositivos individual y empresarialmente, se trata de convertirse en teky para redimirnos del pecado analógico.

Y así, hacemos una peligrosa simplificación de una realidad social y empresarial sustancialmente más compleja. Ataviarnos con todo tipo de gadgets de última generación, vivir a golpe de “App”, virtualizar nuestra identidad en diferentes redes sociales y liderar la cruzada en pos de la tecnología social dentro de nuestras empresas nos convierte en los más vanguardistas del lugar… y ¡sin más! ya somos digitales…

Muchas empresas y profesionales están cayendo en la peligrosa trampa de pensar que transformarse digitalmente consiste en incorporar masivamente la tecnología de vanguardia en su estilo de vida  individual y colectivo.

Sin embargo puede que la digitalización entrañe un proceso algo más sofisticado… un proceso de transformación mucho más laborioso que tiene lugar a golpe de atributos y comportamientos en los que el uso de la tecnología no es más que una herramienta al servicio de la evolución… y nunca un fin en sí mismo…

Nuestro mundo ha cambiado y sigue haciéndolo a una velocidad que hace unas décadas nos hubiese costado imaginar. Esta es una realidad innegable. Una realidad que genera un nuevo modelo social, y, por lo tanto, un nuevo modelo empresarial. Un modelo caracterizado por una serie de atributos que dan lugar a una nueva forma de entender el mundo y también la empresa.

Ahí radica la auténtica transformación digital… y estos podrían ser sus diez mandamientos 😉

  1. Colaborarás por encima de todas las cosas. Colaborar sin esperar nada a cambio, ofreciendo siempre la mejor versión de nosotros mismos. Porque solo a través de comportamientos colaborativos seremos capaces de abordar una realidad cada vez más compleja.
  2. No tomarás la Transparencia en vano. Transparencia en nuestra forma de ser y de expresarnos. Porque ocultar la información ya no es sinónimo de poder sino de ignorancia. Transparencia sin dobleces, sin máscaras, sin desempeñar ningún papel.
  3. Participarás activamente para alcanzar los objetivos comunes. Participación activa para poner la inteligencia individual al servicio de la inteligencia colectiva. Las actitudes reactivas, esperar de brazos cruzados o mirar los toros desde la barrera son comportamientos estériles en un contexto de cambio permanente.
  4. No consentirás la cerrazón mental. Es vital la apertura física, pero sobre todo a mental a una nueva realidad. Una organización abierta, necesita mentes abiertas. Abrirse a nuevos enfoques, a nuevas perspectivas, a lo diferente, a lo que no sabemos, a lo que nos incomoda. Una actitud abierta no es intercambiar tarjetas de visita, es estar dispuesto a desmontar nuestras creencias.
  5. No estigmatizarás el error. En un contexto con escasez de certezas equivocarse sin penalizar el error es el mejor mecanismo para impulsar la innovación. Sin innovación, no es viable ningún proceso de transformación, por ello es necesario el error como mecanismo de evolución.
  6. Honrarás la adaptabilidad. En un contexto dominado por la volatilidad, en el que todo es más efímero y menos sólido -una modernidad líquida citando a Bauman – adaptarse no es encajar en un molde para el que no hemos sido diseñados, sino construir con nuestras manos una nueva realidad. 
  7. Desearás el conocimiento del prójimo. Aprender de forma constante. Vivir en beta. Entender que lo que creemos saber ha de ser sistemáticamente revisado y renovado. Aprender a aprender de nuestra comunidad y a través de nuestra red en un mundo global e hiperconectado.
  8. Conversarás por encima de todas las cosas. Conversaciones poderosas para generar valor. Conversar para ayudar a desarrollar a los demás. Conversar para ofrecer conocimiento y nuevos planteamientos. Conversar para evolucionar lo colectivo no para alimentar el ego.
  9. Practicarás y permitirás la disrupción. Disrupción para rebelarse contra lo pre-establecido.. Ser disruptivo desde una perspectiva constructiva: criticar la falta de crítica y practicar la honestidad radical, decir la verdad, sin edulcorar la realidad es imprescindible para transformar.
  10. Consentirás la autenticidad y la originalidad siendo uno mismo. Lo genuino cobra valor en un contexto que nos invita a estar en constante reinvención. Crear, imaginar y dar rienda suelta a toda nuestra imaginación, liberando nuestra autenticidad y nuestro yo más genuino.

La transformación digital requiere ante todo un cambio de enfoque, vivir en primera persona una serie de atributos, transformándolos incluso en mandamientos.

Es imprescindible entender que la utilización masiva y compulsiva de la tecnología no conseguirá per se la evolución de nuestras organizaciones y de sus profesionales, pero tampoco debemos olvidar que la tecnología es un vehículo imprescindible para transportar con mayor rapidez y dinamismo estos comportamientos.

La transformación digital de la que todo el mundo habla no está escrita en forma de tablas de la ley, tampoco se abrirán las aguas para atravesar el océano analógico y alcanzar la digitalización prometida. Se trata de un proceso colectivo, pero que empieza en cada uno de nosotros, entendiendo que el mundo ha cambiado y que, como dijo Mosiri Cabezas hace unas semanas en una reflexión en la que está inspirada esta entrada, Digital es sobre todo una actitud, una forma de entender y vivir en una sociedad diferente.

9 Dimensions for measuring the Culture of Innovation

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Publicado: 18/02/2016

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, Tendencias

medicionInnovation is more than a management buzzword and cool trend. Understood as the ability of a company (or a professional) to do things differently (either in a disruptive or continued manner) and thereby obtain better results is definitely one of the keys for an organizationto achieve its business objectives, differentiating clearly from the competition in the context of the 21st century organization.

Fashions and trends aside, the key is not to innovate, but do it before others…

Nevertheless, even though it is undeniably crucial to drive innovation, few companies have embraced the development of a culture of innovation as a source of value creation for the business.

Indeed, although they are aware of the importance of fostering a culture of innovation for the business, many companies are deeply unaware of what level of innovation their culture offers.

If we accept the relevance of developing a culture of innovation in business terms, then it is not unreasonable to think that the first thing we should do in HR is to start measuring it.

If we do not know the true degree of innovation our culture has, then it’s difficult for us to develop it from within HR.

Beyond the benefits that reflect corporate presentations and manifestos of values, it will be difficult for us to rigorously promote a culture of innovation if we don’t start to measure it objectively.

Coming this far begs the next question. What parameters must be analyzed to determine the degree of innovation of an organizational culture? 

9 essential dimensions

Although there are very valid models already developed for this, in my opinion there are at least nine mandatory dimensions we should use to build questions that (assuming objectivity and honesty in the responses…) enable us to identify the true degree of innovation of our organizational culture.

1. Openness to knowledge 

The way a company opens up to knowledge is a crucial element for building a culture of innovation model.

Opening up processes to access knowledge and the extent to which professionals are allowed to distribute and connect it among themselves are insightful indicators on the innovative capacity of the organization. There is a directly correlation between the capacity to open up to knowledge and the degree of innovation in the culture.

2. Orientation to self-learning

The ability to foster a culture of innovation necessarily involves turning the conventional training and learning model upside down. In a hyper-dynamic organizational context, self-responsibility in terms of learning is a determining factor for building a culture of innovation. Organizations that facilitate self learning models are setting down the grounds for a culture of innovation.

3. Degree of connectivity

To assess the extent to which connectivity is promoted or limited provides key information for a factor that is clearly critical for determining to what extent a culture is innovative or not. How liberal are both the internal and external socialization processes? Are there business objectives related to building relationships? Or how easy is it to connect to other areas, projects or stakeholders? Such basic questions will shed light for this dimension.

4. Communication (Degree of freedom)

In fact this has nothing to do with the typical and over-popularized barometer predictable in any model measuring “climate”. Communication and the conversation ethos are inherent in a culture of innovation. This dimension should be developed to measure the degree of fluidity of communication, the frequency of conversations, the platforms on which this occurs, and the degree of freedom with which they develop and happen. Opening up conversations is a key mechanism to accelerate the processes of a culture of innovation themselves.

5. Level of intra-entrepreneurship

 There is a close relationship between intra-entrepreneurship and orientation towards innovation in an organization. For that reason, this dimension is absolutely mandatory in any model for measuring innovative culture. The degree of intra-entrepreneurship reflects the ability of an organization to open up and deliver proactivity among their talent beyond the set structures, hierarchies and limits.

termómetro-calor6. The watchdog paradigm

What is the degree of supervisory control over tasks and responsibilities? To what extent are there processes that cannibalize or, on the contrary, facilitate decision-making? To what extent does monitoring come close to facilitating or penalizing error? These are uncomfortable but necessary questions to reveal the extent to which the company is holding on to the watchdog paradigm and the autocratic management style. The capacity for innovation of an organization increases the further it is from the watchdog paradigm and the closer it is to a model of collaboration and cooperation.

7. Level of development of social technology

Based on the factors described so far, it is obvious that a culture will not be innovative only through high penetration of social technology (and usability logically). But it is also true that high levels of innovation can hardly be achieved in terms of culture, if social technology and the processes built around this do not permeate every corner of the organization.

Social technology does not guarantee a culture of innovation, but in the age of connectivity, it is hard to imagine a culture of innovation that does not capitalize on digitalizing their processes and knowledge flow.

8. Rigidity-flexibility of the organizational structure

Just as it came about with the dimension of social technology, organizational structure and its flexibility or rigidity do not guarantee the development of a culture of innovation. But in light of the above factors and relationships between them, it is logical to think that a flatter and less pyramidal organizational structure with looser and less canned descriptions of job-responsibilities should make it easier to strengthen many of the above factors and dimensions.

Consequently, measuring the degree of rigidity or flexibility that the organizational structure has is crucial to determine the suitability of the architecture for fostering a culture of innovation.

9. Transformational Leadership

As to be expected, to assess the degree of innovation in the corporate culture inevitably requires another specific dimension that measures the degree of transgression and disruption of the dominant leadership style in the organization. The way in which leaders and line managers lead, their emotions, their capacity to create collaborative environments and conversation spaces, their capacity to drive change from and through change, and even bring more change—these are items that are absolutely critical for evaluating the level of transformation of the leadership style simply because in the 21st century world of business, leadership is about stimulating cultures of innovation.

HR professionals should understand that promoting and developing a culture of innovation is a key factor to creating value in the organization.

Perhaps it is time to understand that besides the required indicators for organizational engagement, it is becoming indispensable to measure the degree of innovation in the organizational culture, as survival in the market is increasingly subject to the development of models for cultures of innovation.  Without innovative behaviours, the risk of business obsolescence is higher.

Measuring the culture of innovation is something too serious to be trivialized, as it has often occurred with assessing organization engagement.

HR again has an opportunity, but also the responsibility to take leadership of a process that undoubtedly will be one of the keys to generating value in the 21st century company: measuring the culture of innovation and nurturing it.

 

This post was originally written for Meta4 Glocal Thinking Blog

Descubrir, Conectar, Cuestionar: la trilogía del cambio

Escrito por

Publicado: 16/11/2015

Categorías: Change Management, Innovación & Creatividad, Management, Tendencias

masserati5Aunque muchas empresas no lo saben, ya han iniciado un proceso contrarreloj contra su desaparición. Quizás suene a afirmación apocalíptica, pero sinceramente no lo es. El mercado y sus imprevistos obligan a las empresas a reaccionar más rápido que su competencia, a zambullirse en un permanente proceso de revisión de sus servicios y/o productos, a conocer mejor que nunca las necesidades (reales) de sus clientes, a, en definitiva… movilizarse ante la paradójicamente variable fija en la que se ha convertido el cambio.

Sin embargo, a pesar de que esta situación parece ser una realidad incontestable  que aparece reflejada en las presentaciones corporativas de la mayoría de organizaciones, en realidad, la velocidad a la que se cambian los procesos, las políticas y los procedimientos para que se produzca esa reacción sigue siendo demasiado lenta…

El párrafo anterior es la descripción lógica de una situación que puede explicarse por los comportamientos que se siguen observando en la mayoría de empresas independientemente de su tamaño, industria e incluso ubicación geográfica.

Cuando durante décadas se ha educado a los trabajadores a esperar instrucciones, a seguir fehacientemente las órdenes del jefe, a confiar en las directrices marcadas por el vértice de la pirámide, a ponerse en movimiento para hacer algo diferente cuando el procedimiento de turno era aprobado… ¿Qué se puede esperar?… ¿organizaciones ultra-ágiles en su capacidad de reaccionar al mercado? ¿un ejército de intra-emprendedores?…

Es lógico que las empresas sean lentas, muy lentas en sus procesos de reinvención y reacción al mercado… es, sencillamente, lo esperable cuando la cultura organizativa de la mayoría de organizaciones ha pivotado y se ha construido a base de permitir comportamientos y profesionales reactivos…

La trilogía del cambio.

Y, por más que las presentaciones corporativas y los discursos bien intencionados incorporen y reivindiquen la importancia de la innovación y de la transformación, en la realidad nada cambiará… las empresas seguirán siendo demasiado lentas para la velocidad de crucero que requiere el mercado… a menos que, quienes las lideran entiendan que la clave para incrementar la velocidad de crucero para reaccionar al mercado consiste en permitir comportamientos, hasta ahora penalizados.

Nos encontramos probablemente ante un proceso profundamente disruptivo para muchas empresas… promover e incentivar comportamientos que hasta la fecha han sido estigmatizados por atentar contra el status quo establecido. Un status quo que ahora supone un lastre demasiado pesado para la supervivencia de la propia organización y que implora ser derogado mediante la consolidación de varios verbos que suponen una genuina trilogía del cambio.

Descubrir

Las empresas necesitan permitir y fomentar la curiosidad de sus profesionales. Romper las barreras mentales que perpetúan el presencialismo y consolidan el trabajo de 9 a 6. Entender que en la economía del conocimiento la productividad no se mide en horas/hombre… sino en ideas/persona. Descubrir e indagar nuevas realidades y nuevos contextos, para descubrir nuevas ideas que puedan ser traducidas en nuevos productos o servicios, mejoras en los existentes… en definitiva, nuevas ideas para generar nuevas oportunidades.

Conectar

Las empresas necesitan incrementar radicalmente sus nodos y conexiones. Romper las barreras espacio-temporales que impiden a sus profesionales conectarse con el exterior e incluso entre ellos mismos. En un mundo hiperconectado, es una insensatez no fomentar la capacidad relacional de las personas de la organización. La complejidad del mercado requiere integrar planteamientos e ideas divergentes y para ello, la empresa, a través de sus profesionales debe potenciar su conectividad con clientes, proveedores, partners y, en general, con el talento en cualquiera de sus manifestaciones. En la empresa del S.XXI, la empresa que no decline el verbo conectar, no sobrevivirá.

Cuestionar

La certeza es un freno de mano para reaccionar al mercado. Las organizaciones y sus líderes no solo deben consentir, sino que deben invitar a sus colaboradores y empleados a dudar, a cuestionar, a preguntarse para qué hacen lo que hacen.  Desterrar el ordeno y mando y promover la necesidad de cuestionar la realidad es con total seguridad uno de los principales retos de cualquier organización en la actualidad. Promover a todos los niveles la capacidad de cuestionar, será con total seguridad una de las claves para que muchas organizaciones agilicen la transformación de sus procesos y procedimientos para reaccionar al mercado.

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velocimetro-pc-rapidoEl área de RR.HH de cualquier organización no solo debe entender la relevancia que esconde esta trilogía del cambio, sino que debe vivirla y experimentarla en primera persona. Los profesionales al frente de las áreas de RR.HH o Personas deben erigirse en descubridores, conectores (socialnetworkers) y cuestionar su propia forma de liderar y gestionar.

Vivimos tiempos de cambio, y el cambio significa acción. No cabe más retórica. Las empresas necesitan profesionales con altas dosis de curiosidad; personas con una sobresaliente capacidad relacional que les ayude a conectar, personas que en lugar de acatar órdenes, se cuestionen la realidad.

La capacidad de muchas empresas para reaccionar al mercado pasa por transformar de forma radical su cultura, permitiendo que todos sus profesionales declinen y conjuguen en todos sus tiempos y formas los verbos Descubrir, Conectar y Cuestionar.

Tiempo de Cambio significa tiempo de Acción

Escrito por

Publicado: 05/10/2015

Categorías: Change Management, Innovación & Creatividad, Management, Talento

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Vivimos en un mundo organizativo de contradicciones y paradojas.

En la economía del conocimiento en la que estamos inmersos la naturaleza del trabajo ha cambiado drásticamente. Los profesionales que habitamos en ella nos enfrentamos a múltiples retos y desafíos, a diario… de forma silenciosa e impasible. La naturaleza de nuestro trabajo ha mutado en los últimos años y cuando aún muchos de nosotros nos preguntamos qué ha pasado, eso a lo que llamábamos trabajo sigue evolucionando y transformándose, paulatina e incesantemente. Nos enfrentamos en primer lugar al reto de entender que nuestro trabajo es cada vez menos evidente y, en una segunda derivada, nos enfrentamos al reto de tener que aprender a definir que hay que hacer, antes de poder llevarlo a cabo con unas mínimas garantías de éxito. Porque paradójicamente en un mundo cada vez más incierto e imprevisible, la indefinición del trabajo del conocimiento y la forma de enfrentarse a ella será una de las claves para que las organizaciones aseguren su progreso…

Cualquier profesional vive en la actualidad en una realidad dominada por la infoxicación… una realidad en la que se da una terrible pero adorable paradoja. El volumen de información que nos rodea es ingobernable, simplemente inmanejable, pero al mismo tiempo resulta imprescindible para sobrevivir y desarrollar nuestro cada vez más indefinido e incierto trabajo. La complejidad de nuestra realidad profesional y organizativa nos obligan a estar en permanente reciclaje; estamos obligados a activar el incómodo pero vital modo de alerta roja en cuanto a actualizaciones e incorporación de nuevos conceptos, prácticas y conocimientos se refiere, porque sencillamente, el mundo al que tenemos que hacer frente es cada vez más complejo, y nada parece indicar que vaya a dejar de serlo, más bien sucederá todo lo contrario. Por ello, los profesionales del S.XXI necesitan aprender a absorber y catalizar ese ingente volumen de información, obviamente sin fallecer en el intento, de lo contrario, y ahí radica la paradoja… morirán profesionalmente en caso de no hacerlo.

marioneta1Al mismo tiempo, la revolución digital nos recuerda a golpe de “apps” y “gadgets” de última generación que nada volverá a ser como antes y que la velocidad de los avances no es más que un acelerador del cambio que vivimos, un factor que multiplica exponencialmente el volumen de información al que estamos expuestos y, por lo tanto, un factor que inyecta aún más indefinición en esa nueva concepción del trabajo que tenemos que llevar a cabo. En este contexto ultra-tecnológico, aferrarse a la analogía es una opción, pero más bien parece una forma de aniquilar nuestro valor profesional, sufriendo una más que probable y lenta agonía.

Y, mientras el tsunami tecnológico nos engulle, emerge con más fuerza que nunca el retorno al humanismo, la recuperación de la persona como principal motor para impulsar a las organizaciones en la consecución de sus resultados y objetivos. Sumergidas en un océano de cambios, la mayoría de empresas defienden la tesis de la necesidad de poner a la persona en el centro del universo; las personas – reivindican – son su activo más valioso, y así reza en sus visiones, misiones y esquemas de valores con los que empapelan sus webs corporativas y el merchandising que inunda sus halls y salas de recepción, pero paradójicamente sus acciones y la forma de gestionar ese epicentro llamado persona no se ha desplazado ni un solo centímetro.

En esta vorágine muchas organizaciones han iniciado una nueva guerra por el talento, como antaño, como si  la debacle económica vivida no les hubiera enseñado nada, como no queriendo entender que el mundo ha cambiado, que la crisis se ha llevado por delante los paradigmas en los que el talento vivió y creció apaciblemente… y mientras la economía se hace cada vez más líquida, el enfoque estratégico de muchas organizaciones hacia la gestión del talento sigue siendo paradójicamente tan sólido como hace unos años… porque en lugar de promover su libertad de acción seguimos hablando de su retención…

Estas afirmaciones no suponen una visión “nostradámica” de la realidad, ni describen el apocalipsis que vendrá en los próximos años… definen nuestro contexto empresarial y organizativo hoy. Un panorama que reivindica la necesidad de repensar que estamos haciendo empresas y profesionales ante este nuevo escenario y que estamos dispuestos a hacer diferente.

Quizás sea más necesario que nunca que los profesionales de la gestión de personas transformemos nuestro contradictorio y paradójico discurso y hagamos un esfuerzo por acercarlo a la realidad asumiendo y explicando la nueva naturaleza del trabajo en la economía del conocimiento, desarrollando habilidades que permitan sobrevivir a la infoxicación, liderando la revolución digital y cultural en las organizaciones y fomentando la conectividad del talento en lugar de provocar la enésima guerra mundial por él…

El tiempo se agota, quizás ya ha llegado la hora de abandonar paradojas y pasar a la acción…

 

Source image : Google

 

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