Sobre personas y organizaciones

Autor: Andrés Ortega Pagina 30 de 39

HR Director & Social Networker
Sociologist & Blogger / Sociólogo & Blogger
HR 2.0 Pionner Agent / Dinamizador de entornos RR.HH. 2.0
Inconformista, Convensador y Barman de Ideas / Nonconformist, Speaker and Ideas Barman

Innovación – Asociativa -en “Red”

Ríos de tinta, roja en este caso, se escriben en estos días entorno a un equipo de fútbol que nos obliga a pellizcarnos para demostrarnos que no estamos soñando, que lo que estamos viendo partido tras partido no es más que la nítida realidad.

No puedo, ni acostumbro, ni quiero,  ver todo lo que sucede en la vida desde el prisma de la gestión de personas en las organizaciones, pero hay situaciones en las que no puedo sino hacer una traslación cuasi-directa de algunos acontecimientos ; el deporte es una disciplina que nos suele servir en bandeja infinidad de situaciones susceptibles de ser extrapoladas al ámbito de la gestión en las organizaciones, y esta ocasión, con la emoción colectiva encaramada a lo más alto gracias a los logros conseguidos, bien merece que le dedique unas líneas.

Creo firmemente que el fútbol desarrollado por este equipo lleva un mensaje encriptado que puede ser descifrado y puesto en escena en el ámbito de las organizaciones, su manera de practicar este deporte, nos deja entrever algo, que va más allá de la revolución que todo el mundo ve en su estilo de juego… algo, porqué no, exportable a la forma de gestionar organizaciones y personas hoy en día…

Innovación… fundamentada en la capacidad de asociación.

Aunque la capacidad de crear radica fundamentalmente en alguno de ellos, es la ejecución de la permanente asociación entre sí la que permite que fluya la innovación para inventar jugadas y, por ende, resultados, de la más absoluta nada.

Inteligencia colectiva… apoyada en el conocimiento que cada uno tiene de sí mismo y de los otros.

Pese al talento que derrocha cada jugador a título individual en su demarcación, su grandeza como equipo radica en el profundo conocimiento que cada uno tiene de la inteligencia individual del otro; la suma de este inter-conocimiento  da como resultado una Inteligencia colectiva difícilmente superable.

Liderazgo distribuido… en base a la confianza

Muchos de ellos ejercen un papel de líder en el seno de sus respectivos equipos, sin embargo, cuando su performance se conecta en este equipo, cada uno transfiere el liderazgo al jugador que tiene más cerca, otorgando una papel primordial y de referente, al mismo nivel, los unos a los otros.

Net-working como forma de juego…  con el concepto generosidad como telón de fondo.

Su puesta en escena está repleta de ayudas, soportes y coberturas, solidaridad al fin y al cabo, en todas las facetas del juego.  Cuando el trabajo y esfuerzo individual puesto en práctica por cada uno de ellos se ofrece al resto, entonces, es cuando el concepto  cooperación en red se materializa, haciéndose tangible.

Pese a los siglos que lleva practicándose este deporte, este grupo de jugadores parecer ser el mejor, quizás único intérprete, de lo que podríamos denominar hoy: fútbol de innovación asociativo en red.

Los resultados, están a la vista de todos, me pregunto, que pensarán muchos CEO’s, ejecutivos y líderes organizativos tras cada partido de esta selección, al ver levantar una y otra vez la Copa al cielo…

En mi caso, no dejo de preguntarme la manera de exportar los conceptos que rodean este estilo de juego a la gestión de las organizaciones y sus personas… mientras, en paralelo, disfruto con sus triunfos, me recreo en su estilo de juego,  grabando en mi memoria momentos inolvidables para contárselo a las generaciones que están por venir…

Esto también es algo más que un post, es mi humilde homenaje a algo más que una mera selección de jugadores de fútbol… ¡Enhorabuena!

¿Es “la cantera” el futuro del liderazgo 2.0?

El nuevo modelo de Liderazgo 2.0 tiene que cimentarse desde la base organizativa, trabajando la cantera para que el modelo sea sostenible

Razonabilidad…

Cuando dentro de unos años hagamos una foto aérea del terreno organizativo, muy probablemente la estructura del mismo será sustancialmente diferente a la imagen que nos ofrece hoy. Este, a todas luces, parece un hecho incontestable que llevará más o menos tiempo en función del tipo de negocio y la evolución de cada mercado en particular, pero existe una línea de pensamiento cada vez más extendida que invita a pensar que tarde o temprano la mayoría de organizaciones ofrecerán una panorámica bien diferente.

Conceptualizando el nuevo liderazgo desde la cantera

Para que la panorámica sea diferente, es lógico pensar que quien estés detrás de la cámara también tendrá que mirar con un objetivo y prisma diferente. El enfoque y el encuadre con el que mire y evolucione la organización tendrán que ser distinto al aún generalizado y extendido modelo de Liderazgo.

El reto radica en cómo construir ese nuevo enfoque, que elementos accionar en el seno de las Organizaciones para que el prisma desde el que se mire sea realmente diferente.

No queda más remedio que plantearse si existe alguna forma de asegurar que ese nuevo modelo de Liderazgo organizativo, más conocido como 2.0, arraigue y germine en el entorno organizativo actual.

Ciertamente, puede que haya líderes, managers o mandos con responsabilidad proclives a incorporar esta línea de pensamiento y que desempeñen un papel crucial en el seno de las organizaciones para contagiar y viralizar el nuevo estilo de liderazgo requerido, pero su nivel de influencia deberá ser colosal para que la “evangelización” surta efecto.

Igualmente soy escéptico ante la posibilidad de que los CEO’s y ejecutivos de la Organización de hoy sean abducidos por el contenido de una charla o seminario de un visionario en Expomanagement que súbitamente les haga “ver la luz”… puede que en el mejor de los casos se despierte su inquietud, y quien sabe, si, incluso al contrario, su nivel de escepticismo se vea acrecentado; en cualquier caso, de aquellos que decidan adentrarse en  la lectura de libros, artículos relacionados o asistan a ponencias aleccionadoras…, ¿cuántos regresarán a sus despachos con el convencimiento de que hay que mover la organización y comenzar a construir el futuro a través de un modelo de Liderazgo diferente?…

Desde mi punto de vista y, asumiendo que no será ni mucho menos un factor aislado, lo más probable es que el nuevo modelo de Liderazgo requerido, se consolide en aquellas organizaciones que sepan cultivar sus categorías “juveniles” de líderes 2.0. Se trataría de importar el concepto de “la cantera” que algunos clubes deportivos han desarrollado históricamente y que tan buenos resultados les ha dado en la definición de una cultura y estilo de juego con sello propio. Se trataría de trasladar los fundamentos de La Masía o Lezama, (por utilizar dos ejemplos de éxito) al entorno organizativo para forjar los futuros líderes 2.0.

Nada asegura mejor el que un estilo de gestión se perpetúe y sea sostenible en el tiempo, que el hecho de que este, se inculque y “grave a fuego” desde las “categorías inferiores” del club…o de la organización en este caso.

Si los recién llegados, los junior, las promesas captadas en su más tierna infancia profesional son desarrollados desde el primer minuto bajo los principios, valores y conductas vinculadas al Liderazgo 2.0… ¿no será más probable que cuando el devenir de la organización les vaya otorgando responsabilidades pongan en práctica el estilo que han aprendido desde la cuna? ¿no es lógico pensar que una Organización capaz de educar a todas sus capas en este enfoque acabará por hacer del liderazgo 2.0 su estilo natural?

La realidad… dudas razonables

Sin embargo, con los pies bien asentados en la realidad… ¿Es posible trasladar la filosofía de trabajo “de cantera” al más puro estilo de La Masía o Lezama al mundo organizativo y en concreto a la generación de un Liderazgo 2.0 de base?

La teoría del aprendizaje social de Albert Bandura, que pone de relieve la capacidad de aprender observando a un modelo… ¿cómo trasladarla al entorno organizativo en la generación de líderes 2.0… si no existe un modelo de referencia en el seno de la Organización o, si este no goza del reconocimiento o beneplácito generalizado?

En definitiva, ¿Qué palancas hay que activar para que se permita educar la cantera organizativa en un estilo de liderazgo 2.0 que asegure su sostenibilidad?…

A pesar de estas dudas razonables, sigo pensando y me reafirmo en el encabezado de esta entrada:

El nuevo modelo de Liderazgo 2.0 tiene que cimentarse desde la base organizativa, trabajando la cantera para que el modelo sea sostenible

La cuestión es cómo… se aceptan sugerencias

La Organización 2.0. & La liga de los hombres extraordinarios

El intra-emprendimiento en red impulsado por el nuevo Liderazgo 2.0. será la principal forma de vida en la Organización del S.XXI #twittrrhh

Esta reflexión propia, compartida a través de mi cuenta en Twitter y la respuesta de Christian Reyes @chreme son la fuente de inspiración de esta entrada.

Si no se hace el esfuerzo de separar la vista de la vía por la que circulamos, da vértigo contemplar la velocidad a la que se producen los cambios en el entorno socio-económico y demográfico que envuelve a las organizaciones. 

Como en cualquier ejercicio proyectivo, resulta difícil dibujar un horizonte nítido. Sin embargo hoy en día existen indicios claros a nivel global que nos dan pie a pensar que en un futuro no demasiado lejano, probablemente, los entornos organizativos conocidos hoy, serán sustancialmente diferentes.

“Organizaciones esenciales” o “Core-organizations” que apuestan por concentrar su know-how y conocimiento crítico prescindiendo de todos los recursos y apoyos a priori “externalizables”;  Proliferación de profesionales independientes especializados que cooperaran en red prestando sus servicios de alto valor añadido vinculándose a proyectos concretos y de duración determinada; Organizaciones estructuralmente planas y con tendencia a la Redarquía que desplazarán a las todavía hoy mayoritarias estructuras típicamente jerárquicas; Liderazgo distribuido por igual en todos los integrantes de un mismo proyecto u organización esencial. Proliferación de intra-emprendedores en el seno de las organizaciones, empleados de hoy transformados en profesionales con enfoque Yo S.A. prestadores de un servicio de valor añadido. Organizaciones  pobladas de profesionales Premium, referentes en su área y con una potente marca propia y reputación en el mercado.

Sin embargo, no nos llevemos a engaño, aún estamos lejos de un escenario caracterizado de forma generalizada por esta morfología; resulta  difícil aventurar el tiempo que se empleará en llegar a este horizonte; mientras tanto, una gran mayoría de profesionales, permanece impasible, atónito, asistiendo cuasi-petrificados en primera fila al proceso de madurez y evolución de estos cambios.

Desde el presente organizativo en el que vivimos, da la sensación de que las organizaciones del “futuro” estarán formadas por hombres y mujeres con súper poderes; individuos con cualidades, que hoy en día podrían parecer  sobrehumanas. Pensamos que  las Organizaciones del Siglo XXI (en el que ya estamos…), las etiquetadas o bautizadas como 2.0, serán el resultado de la conjunción de individuos portentosos, que en cada comunidad organizativa-productiva formarán algo parecido a una Liga de hombres y mujeres extraordinarios… aunque probablemente ese nuevo entorno organizativo  no se cimentará en super-hombres o super-mujeres…

Cuesta visualizar un escenario organizativo compuesto de manera generalizada por lideres 2.0, intra-emprendedores, profesionales independientes especializados, “core organizations”, y estructuras redárquicas perfectamente engrasadas, pero el presente socio-económico parece empujarnos inexorablemente en esta dirección,  un trayecto de duración indeterminada en el que contarán con una clara ventaja competitiva aquellos que se preparan a conciencia en este momento para visualizar y afrontar ese futuro borroso e incierto de una forma nítida y cristalina.

La futura Organización 2.0 contará en sus filas con hombres y mujeres completamente normales pero que años atrás fueron los miembros e integrantes de la liga de los hombres  y mujeres extraordinarios de la Organización 1.0.

«Naked recruitment»

“La empresa ha descartado tu candidatura”: Apocalíptico mensaje. Alta carga de negatividad. Un ataque a la línea de flotación de la autoestima.

Este mensaje o similar es el que todo candidato que se precie habrá recibido a lo largo de su vida profesional en multitud de ocasiones. Representa la sentencia del eterno aspirante.

Cuando el “mailing” de sello y papel pasó a formar parte de los anales de la historia, las tradicionales herramientas de selección on-line personalizadas en los Portales de empleo o “job sites”, se hicieron fuertes en un mercado abarrotado de transacciones laborales.

Como reclutador, siempre me resulto difícil escapar de ese formalismo para expresar “el rechazo”… algo predeterminado por la plataforma de turno, cuando en realidad lo que me pedía el cuerpo era indicar algo más elaborado. Siempre, encabezado por un “a priori”, el mensaje que mi subconsciente manejaba estaba más en esta línea: la experiencia reflejada en tu CV parece no adaptarse a los requerimientos del puesto, además hemos recibido otras candidaturas cuya experiencia está más en línea con lo que estamos buscando; una respuesta, igualmente larga y edulcorada para emitir el mismo juicio de valor.

En el fondo, creo que históricamente los reclutadores hemos estado equivocados, independientemente del formulismo y formalismo empleado para comunicar “el descarte”.

Probablemente la urgencia expresada en modo: “necesito esto para anteayer” inyectaba la suficiente presión como para ponernos a prueba a nosotros mismos… y, arrancar nuestra maquinaria de reclutamiento imprimiendo toda la velocidad posible, lamentablemente, perdiendo de vista el objetivo, centrándonos en probar nuestra eficacia en “timing”, pero, inevitablemente, desviando el foco del objetivo primordial…

El reclutamiento ha consistido históricamente en eso: identificar al mejor profesional para un puesto concreto… en el menor tiempo posible…

Salvo las siempre honrosas excepciones de las empresas que han mimado el reclutamiento conscientes de lo mucho que se jugaban en el proceso de incorporación de sus profesionales, una amplia mayoría de seleccionadores, de la que a título personal no puedo escapar, nos hemos medido a nosotros mismos buscando ratios de cobertura, estableciendo KPI’s de tiempo empleado… subestimando otros valores y aspectos del proceso.

¿Requerimientos del puesto?, ¿Experiencia aportada? ¿Idoneidad?

Creo que seguimos tropezando sistemáticamente en la misma piedra, no parece que hayamos aprendido nada durante todos estos años.

El reclutamiento, una de las “ciencias” más inexactas que conozco, nunca debió de enfocarse como algo que no fuese un intercambio de opiniones, en el que ambas partes muestran de mano todas sus cartas boca arriba, en un ejercicio de honestidad y transparencia extrema. Sin tapujos, sin florituras ni adornos, el reclutador mostrando al desnudo a la empresa y el candidato despojándose de todos sus ornamentos. Un cuerpo a cuerpo limpio, que permitiese ver las imperfecciones de ambos a simple vista, que ahorrase el ejercicio de la inferencia, que aniquilase la ciencia adivinatoria de bola de cristal.

Sin embargo, reclutadores y candidatos siguen ejerciendo y practicando ese flirteo descarado, en el que nunca llegarán a despojarse de su ropa directamente, por el riesgo a que la otra parte les perciba descarados, directos, incluso indecentes. Ambos se empeñan en dar y proyectar la mejor imagen de sí mismos en esa primera cita, escondiendo cartas, comportamientos, defectos de fábrica, conscientes de que “se la juegan” en esas primeras reuniones, cuando en realidad, no existe mayor riesgo que jugar a no mostrar quien está realmente detrás del disfraz que todos nos enfundamos como candidato y empleador ideal.

Cuesta imaginar cuantas relaciones profesionales no habrían tenido un mejor porvenir si en esas primeras citas la honestidad y objetividad hubiesen permitido desnudarse ante la otra parte sin pudor, poniendo en práctica un reclutamiento al desnudo, un “naked recruitment”…

*Esta entrada está inspirada en un magnífico post del blog “Basket and Talent”/ TW: @baskettalent  http://basketandtalent.com/2012/06/13/cazas-talento/

La metamorfosis de #RRHH: 4 elementos-fuerza

Si damos por hecho que las organizaciones como comunidades productivas requieren (hablemos en presente) de una gestión de personas diferenciada, capaz de, no solo digerir, sino de actuar como motor de inyección directa en el nuevo escenario en el que se produce su evolución, es conveniente hacer una reflexión sobre los elementos que actuarán como fuerzas en este proceso de re-invención.

Sería ingenuo pensar que la función de RRHH puede acometer este proceso “per se”, sin apoyos, haciendo una campaña quijotesca y acometiendo los mismos molinos de siempre. De ser así, el resultado sería, el de siempre, magulladuras y fracturas.

Los 4 elementos-fuerza

#RRHH

El propio área de gestión de personas debe ser la piedra angular entorno a la que se articule el  proceso de adaptación y transformación. Si, los profesionales que se dedican a la gestión de personas no hacen una lectura correcta del nuevo “orden socio-organizativo”, si no entienden que la aportación de valor desde RRHH pasa por ajustarse a un nuevo marco, entonces, activar el resto de fuerzas resultará inútil. El proceso de re-conceptualización, podría partir del siguiente axioma: #RRHH debe desaprender la dicotomía «negocio-área soporte», para, a partir de ahí, evangelizar la idea de organización como un único todo. En otras palabras, creer intrínsecamente en la necesidad del cambio es el punto de partida de la metamorfosis.

#Liderazgo

Sería un error dar por hecho que las organizaciones de forma generalizada ya han actualizado su estilo de Liderazgo, incorporando los comportamientos y habilidades propias de lo que ya se ha bautizado como Liderazgo 2.0. La mayoría de organizaciones aún están muy lejos de acometer la revisión de su modelo de Liderazgo, aunque cada vez hay más compañías en ese proceso. Pero, sin llevarnos a engaños, tras la autodeterminación de la propia función de RRHH en pos de su transformación, igual de relevante resulta que, aquellos a quienes se ha “servido” en modo “función soporte” durante tantos años, entiendan, integren y provoquen, en última instancia, una función de Gestión de personas 2.0. Sencillamente, el anclaje de una nueva forma de gestionar personas, precisa de un Liderazgo 2.0 completamente arraigado.

#Organización

La transformación no se completará hasta que la Organización en su conjunto haya incorporado de manera generalizada el nuevo rol o papel del área de gestión de personas. La organización como un todo, debe interiorizar que la función de RRHH ha adoptado un papel de área-fuerza, que no existe dicotomía alguna que la diferencie del negocio y que su cometido es la generación de valor directo neto.

Es poco realista pensar que la organización en primera persona y, de manera independiente, otorgará un nuevo papel al área de gestión de personas, a menos que esta cuente con el Liderazgo y la propia función como avales principales de ese nuevo rol; por lo tanto, la metamorfosis requiere también que la organización ejerza de crisálida en este proceso y envuelva el concepto y permita que evolucione dentro de ella.

#Entorno socio-económico

La adopción por parte del entorno socio-económico de esta “nueva” identidad resulta igualmente catársica para que la transformación tenga lugar de manera integrada; no obstante, será un proceso gradual. Considerar RRHH como un área-fuerza exclusiva a una industria o sector concreto no permitirá la metamorfosis completa del área. Debe producirse un proceso de polinización en el que las organizaciones pioneras en la reinvención del área, contaminen en positivo el entorno socio-económico. A medida que las unidades productivas vayan incorporando y, normalizando la idea de una versión 2.0 de la gestión de personas, se producirá un efecto contagio, una pandemia que permitirá que la generación de valor sea vista, de forma generalizada como su principal seña de identidad.

La metamorfosis

La evolución del mercado reflejada en los ajustes organizativos de toda índole, la proliferación de nuevos perfiles y ocupaciones, el desarrollo exponencial del plano virtual en la forma de hacer negocios  ó la globalización de las relaciones interpersonales, por enumerar solo algunos de los cambios que están teniendo lugar, son la base para justificar esta metamorfosis.

El área de RRHH debe ser el origen del proceso, pero es primordial comprender que la transformación requerirá un Liderazgo evolucionado que haga suyo el concepto, permitiendo que la organización, como un todo, integre la nueva identidad del área como algo normal, no excepcional, para que, a partir de ahí, el entorno socio-económico albergue de manera natural un nuevo concepto de gestión de personas.

Si RRHH, se plantea esta transformación como una cruzada, como una batalla contra sus líderes, organizaciones y entorno, la transformación jamás tendrá lugar. La conjunción de los cuatro elementos-fuerza es la clave de este proceso.

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