El eco de la necesidad de redefinir la función de RR.HH. retumba cada vez con más fuerza. -Vivimos un cambio de época más que una época de cambio-, es una frase cada vez más recurrente. No se trata de ninguna predicción apocalíptica sino de una afirmación absolutamente fundada y objetiva. Ese cambio de época impactará de lleno en la línea de flotación de la función de RR.HH.
Esta entrada no versará sobre las razones por las que la función de RR.HH. debe de comenzar a trabajar concienzudamente en su reinvención o redefinición (poco importa el tratamiento que le demos) .Para constatar la obviedad de la necesidad de cambio, os emplazo a que leáis en detalle la Monografía de Santiago Garcia que fue publicada en la edición del mes de Diciembre de la revista Nuevas Tendencias. Este trabajo que acabo de leer es la principal influencia de esta entrada. No solamente sería redundante, sino imposible poder explicar mejor que Santiago las razones por las que RR.HH. debe de comenzar a trabajar desde ya (con carácter de urgencia me atrevería a añadir) en su redefinición y reinvención como función organizativa. Por lo tanto, os invito y animo a que leáis en detalle la Monografía “10 razones por las que RRHH necesita un cambio”.
Esta entrada toma como válida en su totalidad la razonabilidad de esa reflexión; la suscribo íntegramente. A partir de aquí, la clave no es por qué, sino, ¿A qué nos enfrentamos en este proceso de cambio? ¿Qué papel jugaremos dentro de nuestra propia transformación cómo función de RR.HH.? Y ¿cómo será ese papel en función del grado de involución – evolución de la Organización?
Dos premisas para iniciar el cambio en RR.HH.
Se precisa una reingeniería del ADN de RRHH que permita construir una propuesta de valor que encaje en el nuevo orden social, económico y tecnológico, capaz de desarrollar nuevos roles dentro de otro tipo de estructuras que cooperarán en red bajo una nueva concepción del espacio y lugar de trabajo impulsados por un liderazgo líquido y transformador. Este es el entorno hacia el que nos dirigimos.
Pero esa alteración del ADN de la función de RRHH solo será posible si se cumplen estas dos premisas:
1.-Si el profesional de la función comprende e interioriza que este nuevo entorno no es una utopía
2.-Si, una vez asumido ese marco como real y plausible, se tiene la voluntad expresa de liderar e impulsar la auto – transformación.
Se trata de dos requisitos “sine qua non” para que la redefinición de la función tenga lugar. Si ambas premisas se cumplen, la transformación se producirá. En caso contrario, la función se marginará y se auto-excluirá de un entorno al que nos aproximamos cada vez a mayor velocidad.
Sin embargo, el rol que la función de RR.HH. desempeñará en esta transformación, dando por válida la asunción de las premisas indicadas, variará en función del grado de evolución o involución de cada Organización.
Organizaciones proactivas – evolutivas
Sin duda, el escenario ideal sería el de una organización que interpreta la partitura de la transformación entendiendo que los cambios tecnológicos, económico y sociales, a los que se enfrentan exigen una revisión de sus procesos de negocio, de la relación con sus stakeholders y en definitiva, de cómo la gestión de RRHH deberá llevarse a cabo para adecuar la organización a ese nuevo marco. Se trata de organizaciones evolutivas que invitan a la transformación de la función de forma proactiva. En este escenario el reto de RRHH es, a priori, más sencillo, ya que el viento organizativo soplará a favor de dicho cambio. RR.HH. tendrá que adecuar su propuesta de valor, alterar su ADN en un entorno que no cuestiona el cambio sino que lo exige y lo demanda. Arropado por la inercia organizativa, la transformación se producirá cuando menos en paralelo a la evolución de los modelos de negocio, de la gestión del conocimiento y del estilo de liderazgo, presumiblemente transformador.
Organizaciones reactivas – involutivas
En contrapartida, existen organizaciones que se han posicionado en el otro extremo de este eje de coordenadas en el que se refleja el grado de Evolución o Involución hacia la concepción del rol de la función de RR.HH. Se trata de organizaciones cuya reacción ante la vertiginosidad del cambio tecnológico, social y económico ha sido involutivo. Han interpretado la partitura de una forma diferente y han afianzado los mecanismos y procesos necesarios para “protegerse” de los cambios y de la incertidumbre y volatilidad generada por los mismos. Los mecanismos de control y las líneas de reporting férreo, la necesidad de acotar las responsabilidades y las funciones para mantener la sensación de control, y la proliferación de políticas de ajustes encaminadas a la consecución del resultado a corto plazo, han exigido una función de RRHH que lejos de rEvolucionarse, ha involucionado. Cuando la mayoría de organizaciones encandiladas por el marco de crecimiento y cegadas por la boyante situación económica, se encaminaban hacia entornos flexibles y abiertos en materia de gestión del conocimiento y se preocupaban por impulsar (en líneas generales) el desarrollo del capital humano, han visto como les han tirado del freno de mano en seco. La maniobra no solamente ha frenado la velocidad e inercia del negocio y de sus políticas de gestión de RR.HH. sino que incluso les ha colocado mirando en sentido contrario a la dirección que llevaban.
RR.HH. en la encrucijada, al límite o contracorriente
En aquellas organizaciones en las que la orientación al corto plazo y el espíritu de supervivencia (teóricamente) han contribuido a dar el volantazo causando un trompo organizativo en el enfoque de gestión de RR.HH., la función se encuentra ante una encrucijada sin precedentes.
En una dirección se divisa una ruta no explorada, la que marca la pauta de la transformación del área pero que en una organización involutiva implicaría que RR.HH. adoptase un rol transgresor, de adolescente incomprendido, de rebelde “sin causa” y que a todas luces implicaría ir a contracorriente del status quo imperante. Una ruta que, siendo realista, presumiblemente no llegue a completarse a menos que la Organización en su conjunto inicie el viaje de la evolución de su modelo de negocio obligada por los cambios sociales, económicos y tecnológicos del entorno.
En la otra dirección se abre un camino por el que ya hemos transitado pero que ahora se invita a tomar en sentido contrario. El resultado es más predecible. Podemos estimar que volviendo a circular en sentido contrario al tráfico que suponen los cambios del entorno, aplicando prácticas involutivas en gestión de RR.HH., yendo en contra de la asumida necesidad y voluntad de cambio, lo previsible es que suframos una colisión, un choque frontal cuyos daños serían la descapitalización del talento y de empleados clave, un descenso de nivel de compromiso (engagement), arrastrando la lacra que supone el desgaste emocional propio y organizativo, y, por ende, el inevitable descenso de productividad y competitividad asociada de la compañía. La colisión al liderar la función de RR.HH en sentido contrario al tráfico de los cambios será inevitable, sólo dependerá de la pericia que se tenga al esquivarlos, pero siempre conduciremos al límite.
De uno u otro modo, RR.HH. experimenta un momento de tensión. Las organizaciones evolutivamente avanzadas en las que antes se produzca la transformación deberán ser un espejo en el que reflejarse ya que habrán contribuido al nacimiento de una nueva tipología de profesionales de RR.HH. Ya existen casos y ejemplos de cambio y rEvolución, si bien, es cierto que, hoy por hoy, aún no están generalizados, pero es un proceso que poco a poco irá permeabilizando a la función y a los que invitan a que esta rEvolucione o involucione. Creo que hoy por hoy el área de RR.HH. tiene tres alternativas:
1.- Ir a contracorriente liderando su transformación en el marco de una organización más involutiva que evolutiva.
2.- Asumir una colisión por liderar al límite la función, conduciéndola en sentido contrario a los cambios que indica el entorno.
3.- Contribuir a la transformación ejerciendo el rol de agente de cambio organizativo y de sí mismo como área, en aquellas organizaciones que inciten, inviten y exijan una función evolucionada al nuevo entorno tecnológico, social y económico.
Pero de nuevo, al evaluar las alternativas y tras repasar mi propia reflexión, me surge la duda de si nos encontramos realmente ante un auténtico cruce de caminos…
Desde una perspectiva tradicional de gestión de RRHH, la gran mayoría de organizaciones se empeñan en destacar la importancia del concepto de Liderazgo; le dan tanta importancia y empaque, que en muchas ocasiones el concepto, no así el rol, esta manoseado hasta el punto de ser banalizado y tratado con excesiva frivolidad. Más aún, nos empeñamos en desarrollar todo tipo de iniciativas, prácticas y procesos encaminados a detectar a las personas que poseen esa capacidad de liderar; 
La complejidad del simple Liderazgo
Desde hace unas semanas me quede afortunadamente anclado en un post de un profesional al que admiro profundamente y que he tenido el placer de conocer durante este año 2012. Jose Miguel Bolivar dedicaba una de sus últimas entradas en 
El ADN del Troyano
Hace poco más de un año, y fruto de la causalidad y no de la casualidad alguien me ánimo a descubrir un entorno tan fascinante como desconocido al mismo tiempo para mí en aquel momento.