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Parafraseando a Golpes Bajos… han corrido malos tiempos para la lírica del talento…

Y es que, en un gran número de empresas el talento dejó de ser parte de la hoja de ruta… y la gestión del mismo dejó de ser una prioridad estratégica (si es que en alguna ocasión lo fue de verdad…). Sin duda una desafortunada pero fácilmente contrastable afirmación.

Pero ahora, la gestión del talento vuelve a convertirse en una prioridad, incluso en una obsesión para aquellas organizaciones que con mayor o menor motivo se olvidaron de él. Sin que suene a reproche, nunca es tarde si la dicha es buena…

Pero desde aquella archiconocida guerra por el talento han cambiado muchas cosas.

El mercado en el que se compite no es el mismo, ahora, como ya todo el mundo sabe… el terreno de juego es impredecible, volátil e incierto. La innovación, ya no es una ventaja competitiva en sí misma, sino la velocidad a la que se es capaz de innovar. La forma de relacionarse socialmente ha cambiado drásticamente tras la irrupción de la tecnología social. El talento se ha diversificado expresándose ahora en nuevas formas de vida profesional, muchas de ellas – knowmads y freelancers – curiosamente emergieron como consecuencia de la post-guerra por el talento. Todas ellas, razones con el suficiente peso para que las empresas que ahora se disponen a librar la nueva guerra por el talento se pregunten si la forma de destinar sus recursos  y energía en la batalla deben ser las mismas que antaño…

Quizás sea el momento de revisar la estrategia de atracción y gestión antes de malgastar la munición en el nuevo conflicto por el talento al que las organizaciones han sido llamadas.

Foco en fortalezas Vs en debilidades

Si las empresas fuesen capaces de medir el tiempo, la energía, y, en definitiva el dinero que han invertido durante años en desarrollar y potenciar las cualidades o competencias menos desarrolladas de sus profesionales sencillamente se llevarían las manos a la cabeza. Muchas empresas (las más avanzadas en gestión del talento) se han apoyado en el resultado de las evaluaciones del desempeño (performance) o en los programas de evaluación del potencial para identificar el gap competencial de cada profesional sobre un puesto ideal, para, a partir de ahí, construir planes de acción y desarrollo dirigidos fundamentalmente a potenciar o mejorar las skills menos desarrollados de sus profesionales.

Ahora que el mercado es más implacable que nunca, ahora que la gestión del talento marcará la diferencia, quizás sea otro el punto de partida…

Poner foco en desarrollar las habilidades en las que un profesional es excepcional en lugar de en sus áreas de mejora implica invertir de forma diferente los recursos pero también implica invertir la forma de enfocar el desarrollo del talento.

Auto-conocimiento como punto de partida

Íntimamente relacionada con la necesidad de poner el foco en las competencias más sólidas o fortalezas en lugar de en las debilidades está la idea de fomentar el auto-conocimiento de cada profesional. Y es que, salvo honrosas excepciones, las empresas han preguntado muy poco en que es excepcional cada profesional. Se han invertido ingentes recursos en definir procesos que sirviesen para escudriñar el potencial o para medir el desempeño pero se ha invertido muy poco tiempo y dinero en fomentar el auto-conocimiento de cada persona a título individual. Nos sobran kilos de soberbia y ego y nos faltan toneladas de auto-crítica y auto-conocimiento. Existe una relación directamente proporcional entre el rendimiento y la libertad de trabajar haciendo aquello en lo que cada uno es excepcional. Una relación causal que debería valer por sí misma para destinar muchos más recursos a que los profesionales entendiesen en qué son extraordinarios y en que no. Una necesaria mirada hacia el interior de cada uno que trasciende, con mucho, el formalismo de la auto-imagen en el marco del proceso de evaluación del desempeño.

Es hora de que los profesionales se conozcan más y mejor que nunca y manifiesten con honestidad quienes son y dónde radica su más genuina propuesta de valor.

El tiempo apremia. Las empresas no pueden darse el lujo de que sus profesionales sean desconocidos de sí mismos.

Liderazgo emocional al servicio del talento

Pero solo es posible potenciar y fomentar el auto-conocimiento desde el mismo. Por ello, para gestionar el talento  es imprescindible que el liderazgo sea emocional. La eterna variable olvidada del liderazgo. Y no se trata de reivindicar un retorno idílico al humanismo, sino de una clave esencial para que el talento se exprese con libertad. El estilo de liderazgo paternalista, autocrático o dictatorial no sirve a los intereses de las organizaciones que precisan liberar ingentes cantidades de talento para engrasar la maquinaria de sus procesos y servicios. El auto-conocimiento se debe fomentar entendiendo las emociones con las que cada día los profesionales desempeñan su actividad; algo que no puede suceder sino se trabaja con antelación, o, cuando menos en paralelo un modelo de liderazgo que pivote sobre la capacidad de comprender las emociones de los demás (inteligencia emocional inter-personal) y por supuesto las del propio líder (inteligencia emocional intra-personal).

Probablemente una de las mayores innovaciones en materia de gestión de talento sea construir un modelo de liderazgo capaz de entender las emociones que permiten que cada profesional libere el talento que lleva dentro.

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Son muchos los procesos innovadores que impregnarán la gestión del talento en los próximos años:

• La implantación a gran escala de redes sociales corporativas en las que los profesionales interaccionarán a través de comunidades de diversa índole mostrando, a priori, sus habilidades y talento sin límites de espacio y tiempo.
• La aparición de nuevas estructuras organizativas menos piramidales, más redárquicas y colaborativas (empresas-proyecto y organización en red).
• La incorporación de la analítica de datos (Big Data) en la toma de decisiones sobre el talento que ofrecerá una nueva perspectiva minimizando presumiblemente el uso de la inferencia y la intuición.
• La consolidación del aprendizaje en red y virtual frente a la tradicional gestión de la formación.
• La integración de la Propuesta de Valor para el Empleado (Employee Value Proposition) con la estrategia de posicionamiento como empleador de referencia (Employee Branding).
• Y todo ello, con la imparable digitalización de los comportamientos en la economía del conocimiento.

Sin embargo, es posible que las mayores innovaciones en materia de gestión del talento en la empresa del S.XXI consistan nada más y nada menos que en reenfocar algunas perspectivas “de siempre”: focalizarse en potenciar fortalezas en lugar de en mejorar “debilidades”, fomentar el auto-conocimiento de cada persona sin reprimir mediante corsés descriptivos las bondades de cada uno de ellos y, de una vez por todas, potenciar un modelo de liderazgo que no penalice las emociones sino que sea capaz de interpretarlas y se conviertan en el combustible que requiere el talento…

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos caminos sino en tener nuevos ojos.  

Marcel Proust