Recientemente he leído artículos y post realmente interesantes cuyas opiniones abren el debate de cómo integrar en las organizaciones la cultura 2.0, activando entornos colaborativos entre sus empleados. Personalmente me gusta denominarlo “New wave HR 2.0”, concepto que definiría la nueva tendencia de gestión de personas tomando como trasfondo el impacto de las redes sociales o entornos colaborativos virtuales.
Es indudable que la eclosión de las redes sociales obliga a plantearse desde ya, de qué manera las organizaciones deben de instaurar una cultura 2.0 con el objetivo de fomentar estructuras colaborativas aprovechando el tirón que las redes sociales tienen en el exterior de la compañía.
Ciertamente se trata de un cambio de enfoque, un nuevo paradigma tremendamente atractivo desde la perspectiva de gestión de personas, pero que entraña un reto mucho más profundo tras de sí.
No obstante, y, pese a que es una obviedad la necesidad que tienen las organizaciones de tratar este tema por su actualidad e impacto, he creído conveniente repasar una serie de aspectos que permiten, a mi juicio, abordar esta New wave HR 2.0 desde una perspectiva realista.
1.- Un primer aspecto a tener en cuenta cuando nos referimos a la revolución 2.0 en el seno de las compañías, es el nivel de madurez organizativo que estas presentan. Resulta engañoso pensar que cualquier organización está en disposición de plantearse una transformación cultural 2.0. Creo que es completamente imposible generalizar y que las organizaciones atraviesan diferentes estados evolutivos, que son, los que en última instancia permiten el arraigo de esta New Wave. Así, podría establecerse una especie de clasificación en función del grado de madurez organizativa haciendo una analogía con algunas de las especies de la evolución humana:
– Nivel Australopithecus: Entornos organizativos todavía muy rudimentarios por sus procesos y procedimientos. La organización requiere una profunda evolución cultural antes de tan siquiera comprender el concepto.
– Nivel Habilis: Se trata de organizaciones que han adquirido cierta habilidad y cuya masa gris también ha ido “in crescendo”. Son capaces de plantear pequeñas mejoras a través de una comprensión del enfoque aún muy primaria.
– Nivel Erectus: Organizaciones que poseen una mayor capacidad para comprender el concepto de la New wave HR 2.0. Entienden el reto y han descubierto el fuego. Conocen los entornos virtuales pero no acaban de sacarles partido. Sus procesos aún abordan la transición de manera tímida. No dominan las herramientas, pero están cerca de hacerlo.
– Nivel Sapiens: Entornos organizativos avanzados. Que dominan el concepto y están en disposición de integrar el enfoque HR 2.0 generando entornos colaborativos sabiendo la problemática de su implantación y sus potenciales virtudes. Tienen una capacidad total para gobernar un cambio cultural auspiciado por la revolución originada por las redes sociales.
2.- La propia estructura de la organización permitirá la instauración más o menos sencilla de la cultura 2.0 y de un entorno colaborativo real. Existen dos ejes que condicionaran la transformación:
a) Nivel de delimitación del contenido de los puestos de trabajo: Si nos encontramos ante organizaciones del tipo “square” gobernadas de manera rígida por las descripciones de puestos que delimitan a la perfección las tareas y responsabilidades del staff, resultará muy complicado implantar una cultura 2.0, dado que esta requiere de definiciones de puestos mucho más “relajadas”.
b) Verticalidad-Horizontalidad de la estructura. Una estructura típicamente vertical con líneas de reporting estrictamente definidas y procesos de toma de decisiones top-down dificultarán el desarrollo de una cultura 2.0 de manera ágil y efectiva, en tanto en cuanto la participación y aportación de los empleados está supeditada al criterio del superior inmediato. Por el contrario, aquellas organizaciones que hayan reducido el número de niveles, y se hayan “aplanado” serán un caldo de cultivo mucho más propicio para que una cultura colaborativa asociada a la participación abierta de sus empleados en redes sociales tenga lugar y se implante más rápidamente.
3.- Otro aspecto extremadamente relevante y que trasciende al nivel evolutivo de cada organización es el estilo de liderazgo que impere en la cúpula directiva. En este sentido, podemos encontrarnos con “Organizaciones Sapiens” pero que sin embargo son gestionadas por un estilo de liderazgo tradicional y/o autocrático. Resultará difícil por lo tanto que la organización en su conjunto, pese a estar preparada evolutivamente, pueda desarrollar el modelo, su liderazgo le condiciona y ejercerá de freno de mano.
Por el contrario, puede producirse el efecto contrario, “Organizaciones Australopithecus” que cuenten en sus filas con líderes de primer y segundo nivel que gracias a su visión y comprensión del concepto 2.0, tomen las riendas de la transformación cultural de la organización hasta llevarla al punto necesario.
Parece lógico pensar que la visión con la que un líder enfoque la pertinencia de transformar la cultura organizativa para que esta adapte sus procesos y estructura al entorno 2.0, tendrá un impacto sobresaliente.
4.- Un factor determinante será el papel que juegue dentro de la organización la función de la gestión de personas. La forma en la que el área de HR interprete la partitura de la cultura 2.0 supondrá un punto de inflexión para su desarrollo.
Un área de HR agnóstica ante esta New wave limitará al máximo su implementación en la organización independientemente del grado de madurez evolutiva de la misma y siendo relativamente irrelevante el estilo de liderazgo de la cúpula ejecutiva. En estas situaciones, parecería lógico pensar que la alta dirección optase por reciclar el área en pos de la instauración de la cultura 2.0.
Por el contrario, un área de HR convencida de la necesidad de adaptar los procesos organizativos y de transformar la cultura de la organización, actuará como palanca de cambio para introducir el nuevo estilo de gestión de personas, desarrollando entornos colaborativos a través de la utilización y, lo más importante, la optimización de las redes sociales.
La competencia de impacto e influencia en el área de HR y sus directivos es un pilar básico para liderar la transformación cultural necesaria. Será responsable de evidenciar la necesidad del cambio, analizando el nivel evolutivo del entorno y sopesando en qué medida el estilo de liderazgo y la estructura organizativa existente puedan ejercer de freno o por el contrario de facilitadores.
Sin duda, existirán otras variables a tener en cuenta, pero revisar en profundidad el status quo de estas cuatro dimensiones en cualquier organización es un ejercicio que debe llevarse a cabo para determinar si efectivamente puede abordarse una transformación cultural 2.0 con garantías de éxito. Quizás la organización no esté preparada para ello, por la combinación de varias de esas dimensiones, o quizás el peso de alguna de ellas, léase, el estilo de liderazgo o el nivel de influencia de HR permitan plantear la transformación cultural 2.0 introduciendo progresivamente el concepto.
La New wave HR 2.0 es un hecho, ha llegado para instalarse antes o después en todas las organizaciones y como profesionales de RRHH tenemos que estar preparados para abordar el debate, incluso liderarlo, internamente. Creo que es un cambio organizativo tan fascinante que justifica la extensión de esta entrada y que me animará muy seguramente a dedicarle más líneas en el futuro.