El contexto
De un tiempo a esta parte la gran mayoría de empresas han iniciado sus correspondientes travesías de transformación digital-cultural. Y, en gran parte, el éxito de ese viaje consiste en contar con la tripulación adecuada: personas con los conocimientos y habilidades necesarios para llevar a buen puerto la transformación.
De ese sentimiento de urgencia compartido por infinidad de empresas de todo tipo de sectores surge la enésima guerra por el talento.
Para añadir mayor complejidad, hay que barnizar la aventura que supone la gestión del cambio con el descomunal impacto que la tecnología está causando en la manera de relacionarse con el cliente, en la forma de plantear los procesos, en la forma de adquirir el conocimiento con el que se debe contar y, en la forma de trabajar y entender el mundo de la empresa.
Así que, como de costumbre cuando suenan tambores de guerra (por el talento…), los departamentos de gestión de personas han de ponerse manos a la obra y armarse hasta los dientes de estrategias y herramientas para captar la atención y atraer a los escasísimos profesionales que cuentan con el conocimiento necesario y que son capaces de interpretar la hoja de ruta del cambio.
El reto
Prácticamente la totalidad de las empresas quieren formar su tripulación con el mismo tipo de personas: profesionales conocedores de los mismos conocimientos y portadores de un ADN en términos de habilidades y comportamientos que es el que permite imprimir velocidad al proceso de transformación; un ADN igualmente escaso.
Curiosamente, muchos de estos profesionales objetivo de deseo, pertenecen a un segmento de la población educado socialmente de forma antagónica con respecto a aquellos que desde las organizaciones diseñan el arte de la guerra para conseguir atraer su atención e interés.
Pese a ello, la mayoría de organizaciones siguen activando las mismas estrategias para atraer el talento que necesitan. Ingentes cantidades de energía y dinero para trabajar su marca empleadora, ejercicios corporativos para destacar un “look & feel” de empresa moderna equipada con lo último de lo último en espacios físicos abiertos y colaborativos, las más avanzadas, incluso, despliegan como reclamo un arsenal de APPS para realizar todo tipo de transacciones en materia de gestión de personas y, un discurso alrededor de la cada vez más en tela de juicio “carrera profesional”.
Pero pocas organizaciones se detienen a entender las expectativas, inquietudes y anhelos reales de muchos de esos profesionales cuando estos se plantean aportar su grano de arena en los procesos de transformación y cambio que se les ofrece.
Las empresas siguen trabajando para ofrecer y comunicar a diestro y siniestro su mejor versión como empleador… obcecadas en el concepto de “Employer Branding”, ensalzando sus virtudes, en muchas ocasiones, sin mostrar la imagen más ajustada a derecho de lo que en realidad son.
Y, cuando por fin, tras una considerable inversión de energía y recursos, obtenemos el “si quiero”, aplicamos la misma medicina de siempre. Un ciclo de gestión de talento que se empeña en trazar planes de desarrollo a largo plazo y en identificar las mismas skills de siempre, como no, casi de la misma forma de siempre…
Quizás sea el momento entender las expectativas e intereses reales de los profesionales en el nuevo contexto de mercado.
Quizás tengamos que poner más esfuerzo en comunicar y mostrar el impacto que se puede generar al participar en un proyecto específico dentro del contexto de empresa.
Quizás sea un buen momento para cuestionar la relación con el talento a largo plazo y concentrarse en optimizar el momento presente de la relación entre empresa y profesional aunque sea más a corto plazo.
Quizás tenga más sentido obtener un nivel de compromiso estratosférico durante el desarrollo de un proyecto puntual en lugar de permitir que la relación de compromiso se deteriore con el paso del tiempo.
Quizás haya llegado el momento de retar el paradigma de Employer Branding y pensar en términos de “Project Branding”…
Las preguntas
¿Tiene sentido invertir esfuerzo y energía en captar la atención de los profesionales pensando en su vinculación a largo plazo, cuando sus propias expectativas son más cortoplacistas?
¿No sería más lógico trabajar con antelación la coherencia entre lo que decimos que somos y como somos realmente antes de activar la estrategia de atracción?
¿Están las organizaciones preparadas para permitir y asumir que la relación con el talento puede que no sea a largo plazo?
¿Estamos realmente preparados como profesionales para trabajar por proyectos que impactan en la propuesta de valor que la marca representa hacia sus clientes?
¿Nuestro estilo de relación con el talento en la fase de atracción pivota sobre la escucha activa de las expectativas e intereses reales?
¿Tienen sentido todos los mecanismos de identificación y desarrollo del talento a largo plazo cuando muchos profesionales tienen expectativas de aportación de valor inmediatas?
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Quizás, una estrategia de atracción de talento con foco en ensalzar las oportunidades de aprendizaje, aportación de valor y crecimiento profesional por participar en un proyecto concreto no represente ni tan siquiera un nuevo enfoque…
Pero puede que el project branding sea una manera de redefinir el inicio del ciclo de talento, una forma de reaccionar al nuevo contexto tecnológico y social en el que la inmediatez y la entrega de valor en ciclos cortos se impone para dar respuesta a los clientes.
