Sobre personas y organizaciones

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10 rasgos que definen el ADN del agente de cambio

firepoise-fire02Existen dos tipos de profesionales. Los que observan lo que sucede y los que hacen que las cosas sucedan. De nuevo puede parecer una afirmación categórica y tajante… y ciertamente lo es.  Lo es, porque es una verdad incontestable… el famoso y archiconocido cambio del que todos hablamos se produce y tiene lugar porque existen personas que hacen que las cosas pasen.

Las empresas se enfrentan al reto de identificar a sus agentes de cambio, y lo más importante, de apostar por ellos sin paliativos, sin excusas, con la determinación que necesitan sus cuentas de resultados y sus estrategias titubeantes.

La mayoría de organizaciones hablan de cambio, impregnan sus presentaciones corporativas con fuegos fatuos sobre la transformación y la alquimia del cambio, pero son pocas, muy pocas las empresas que dan un paso al frente y asumen la necesidad de identificar a los profesionales cuya secuencia genética esconde el ADN del agente de cambio.

Esta reflexión va para aquellas empresas que se toman en serio la transformación y el cambio, para aquellas empresas que están dispuestas a ponerse en acción porque han tomado consciencia de que su única salida es la innovación y la transformación. Para aquellas organizaciones que han comprendido que la clave de su evolución pasa por  identificar a los profesionales que hacen que las cosas sucedan  y, sobre todo, para aquellas organizaciones que han decidido emponderar a los profesionales que posean el ADN del cambio.

Los modelos competenciales, aun sorprendentemente vigentes en la mayoría de organizaciones no han evolucionado… siguen anclados en los esquemas de hace décadas y no prestan atención a las competencias líquidas necesarias para surfear el cambio y para cuestionar los paradigmas vigentes que limitan profundamente la innovación y la transformación…

Si vivimos tiempos de cambio, debemos prestar atención a los comportamientos de aquellos que harán que las cosas sucedan…

1.- Profesionales que siempre están dispuestos a hacer algo adicional al supuesto y teórico contenido de su “puesto de trabajo”; su esquema mental trasciende la idea asociada a la “descripción del puesto”. Su puesto de trabajo es hacer que las cosas sucedan…

2.- Su atrevimiento se refleja en las preguntas que nadie más se atreve a hacer. Preguntan porque cuestionan, cuestionan porque quieren mejorar los procesos, los servicios y el impacto en el cliente y en la cuenta de resultados.

3.- Asumen el riesgo de equivocarse. No trabajan desde el temor sino desde la acción. Piden perdón antes que permiso, conscientes de que la solicitud de permiso puede conducir a la inacción.

4.- Si se equivocan lo vuelven a intentar, sistemáticamente, desde la más absoluta tenacidad. Su resistencia a la frustración es directamente proporcional a su convicción por hacer que las cosas sucedan. Si se caen, se levantan, sabiendo que estando de pie tienen la oportunidad de caer de nuevo…

5.- Son soñadores e inconformistas por naturaleza. Su capacidad de proyectar y soñar una nueva realidad son sus señas de identidad.  Siempre quieren ir más allá de donde están y canalizan su energía para dirigirse hacia el tipo de realidad que son capaces de proyectar.

JUMP6.- Son inteligentemente desobedientes. Desafían la norma porque saben que es la única forma de cambiarla. Critican la falta de crítica desde la irreverencia y la insubordinación, sabiendo que su desobediencia es la vacuna contra la condescendencia y la falta de acción.

7.- Siempre están en movimiento dentro o fuera de la organización. Si entienden que su marco reglado de actuación y responsabilidad es limitado, buscarán actividades más allá de los confines de su responsabilidad. No conciben otro modus vivendi que no sea HACER de forma permanente.

8.- Su zona de confort se llama diversidad. Huyen de las tareas industrializadas y de la estandarización. La rutina es una cárcel de la que tratarán de huir sistemáticamente. Se trata de profesionales que buscan participar en experiencias y disciplinas diversas, porque la diversidad es el caldo de cultivo del cambio y la transformación.

9.- Comunican sus ideas con convicción y consistencia. Promueven el cambio desde la acción y provocan la movilización. Son profesionales que generan afiliación desde la comunicación a través de su capacidad de influencia, por supuesto desde la acción.

10.- Y, fundamentalmente el auténtico y genuino agente de cambio no se caracteriza por lo que dice, sino por hacer lo que dijo que haría. La coherencia entre el guion y la puesta en escena es siempre su carta de presentación.

Los profesionales que trabajen con, por y para el talento de las personas deben agudizar más que nunca su capacidad de observación. No es necesario someter a toda la organización a exhaustivos procesos de assesment center e identificación de competencias… basta con abrir bien los ojos y observar quien posee estos rasgos en cada rincón de la empresa. Las organizaciones están repletas de profesionales marcados con el ADN del cambio en cualquiera de sus departamentos y niveles organizativos pero es preciso identificarlo.

Se trata de profesionales cuyos comportamientos y conductas les han hecho en más ocasiones de las debidas ser estigmatizados y tachados como inadaptados del sistema, rebeldes… aparentemente sin causa.

No deja de ser paradójico que la supervivencia de muchas organizaciones dependa ahora de la capacidad de dar rienda suelta a los comportamientos de los profesionales que en otro tiempo fueron señalados como anti-sistema.

El tiempo apremia, las empresas deben apresurarse en identificar y emponderar a aquellos profesionales capaces de hacer que las cosas sucedan, a los profesionales que poseen la condición más determinante para hacer que sus organizaciones evolucionen y se transformen… a los profesionales portadores del ADN del cambio.

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5 Prioridades de RRHH para contribuir al negocio a través de la transformación.

El fin de toda transacción empresarial es obtener un beneficio. Y, conviene refrescarlo, porque, determinados planteamientos proyectivos acerca de cómo será la gestión en las empresas del siglo XXI, pueden llevar erróneamente a pensar que estas se habrán convertido en ONG’s sin ánimo de lucro. Obviamente, no hay nada más lejos de la realidad.

Al contrario, en los próximos años las empresas, estarán sometidas a una mayor presión por alcanzar resultados en un plazo de tiempo menor, impactadas por la vertiginosidad de los cambios tecnológicos, con recursos que, deberán ser gestionados de forma más productiva, teniendo que desarrollar soluciones y servicios diferenciados de los de su salvaje y globalizada competencia. En resumen, no estamos, ni estaremos precisamente ante un caldo de cultivo adecuado para empresas reactivas a la transformación.

¿Qué se necesita?

Se necesitan organizaciones más ágiles, más planas, menos rígidas, híper dinámicas que respondan más rápidamente que la competencia a los cambios del mercado.

-Se precisan profesionales proactivos y conectados con su entorno (Red) que interpreten los cambios rápidamente y que trasladen esa inquietud al modelo de negocio vigente.

-Se requieren organizaciones y profesionales innovadores, que desarrollen nuevos productos y servicios que cubran nuevas demandas y necesidades generadas por un mercado diferente.

-Se necesitan líderes que dibujen y construyan estas organizaciones y fomenten nuevas relaciones profesionales para que la empresa genere beneficios en un mercado convulso y en permanente proceso de cambio.

Gestionar la transformación más o menos disruptiva de una organización no es un capricho, sino una necesidad de negocio. La transformación organizativa tendrá un impacto directo en la cuenta de resultados.

Estas necesidades marcan el camino de las prioridades en las que RR.HH. debe empezar a poner su foco para contribuir a esa transformación, y, por lo tanto, al negocio.

1.- Desarrollar e impulsar el modelo de Liderazgo Transformador. Probablemente una de las áreas de trabajo más crítica pero también más complicada. ¿Cómo desarrollar un modelo de Liderazgo Transformador si el Liderazgo establecido es Conservador? El desarrollo de un nuevo modelo de Liderazgo no puede sino llevarse a cabo de la mano del propio Liderazgo, aquí radica la complejidad de esta prioridad. Si la cúspide de la pirámide es reactiva a cualquier transformación, probablemente nos encontremos ante una tarea de estrategia, de identificación de líderes no formales que trabajen en la sombra el desarrollo de este nuevo modelo de liderazgo. En las empresas en las que los líderes formales entiendan la necesidad de evolucionar su propio estilo, RR.HH. tendrá en ellos el mejor aliado para desarrollar esta prioridad.

2.- Asumir el rol de principal Agente de cambio.

No es posible introducir cambios disruptivos sin asumir el protagonismo de esta transformación. La asunción de este rol será más sencilla cuando el Liderazgo formal reme en la misma dirección y otorgue a la función la condición de agente de cambio, pero de no ser así, el profesional de RR.HH. debe de estar dispuesto a absorber las tensiones y fricciones que genere asumir el mando en calidad de agente de cambio.

3.- Evangelizar la necesidad de transformación.

Una organización que no interpreta la necesidad de adecuar su gestión a una nueva realidad requiere que internamente alguien haga eco de esa necesidad. RR.HH. debe de ser, sin paliativos, una de las voces que comunique la necesidad transformativa. No se trata de adoptar un rol “apostólico”, menos aún si recordamos cual fue el final de aquellos que difundieron la fe… pero habrá que asumir el riesgo. Por otra parte, existen suficientes señales que indican que no nos encontramos ante un mero “dogma de fé”, sino ante una necesidad incuestionable para el negocio. La evangelización, eso sí, debe ir acompañada de hechos que demuestren y justifiquen desde una perspectiva de negocio las ventajas de la transformación. El desarrollo de pilotos que pongan de manifiesto el ROI por llevar a cabo procesos tradicionales bajo nuevos modelos de colaboración será clave.

4.- Cuestionar los procesos tradicionales en materia de gestión de personas.

En la habitual relación entre Dirección General, resto de Direcciones funcionales y Dirección de RR.HH. la balanza suele inclinarse del lado de las primeras, quienes no siempre encajan bien la figura de un Director de RR.HH. que se cuestiona los requerimientos del negocio. Quizás se trate de una cuestión de estilo, de forma, pero no concibo mejor forma de aportar valor al negocio en un ecosistema de cambio que dudando sobre la validez y/o necesidad de los requerimientos solicitados. Entiendo como un imperativo para cualquier profesional de RR.HH., adoptar una visión crítica-constructiva que invite a revisar la pertinencia de todos los procesos en gestión de personas que, en muchas ocasiones por inercia suelen llevarse a cabo, sin pararse a pensar en el nivel de impacto y contribución real en el negocio.

5.- Evolucionar hacia el rol de Socialnetworker.

La alta conectividad que ya afecta a la mayoría de transacciones profesionales se convertirá en una constante. Variarán los canales donde se produzcan esas conexiones, pero el fenómeno de conectividad seguirá “in crescendo”. En este escenario, un profesional de RR.HH. será el encargado de impulsar las conexiones entre todos los stakeholders organizativos, tanto internos como externos. Ejercerá de nexo de unión entre expectativas, objetivos de negocio, conocimiento y aprendizaje entre los nodos de la red. Su papel será identificar conexiones que enriquezcan la empresa en términos de conocimiento. Un rol que aún hoy cuesta dibujar en nuestras estructuras tradicionales. RR.HH. será un facilitador de relaciones y un optimizador de las sinergias que se generen entre estas conexiones. El rol del actual y extendido HRBP (Human Resources Businesss Partner) evolucionará al de (SNBP) Social Networker Business Partner: Un conector de personas, aprendizajes y conocimientos con foco en la generación de negoció a través de la innovación.

Estas son las áreas de trabajo que deberían concentrar la atención de la función de RR.HH. en los próximos años, si realmente se pretende tener un impacto en la generación de resultados a través de la transformación organizativa.

Si eres un profesional de esta área, te propongo un sencillo ejercicio. Observa tu entorno, analiza los cambios que se están produciendo, revisa las últimas noticias y tendencias macroeconómicas y sociales y, reflexiona en qué medida tus prioridades hoy como profesional de RRHH permitirían aportarán valor neto al negocio en los próximos años. Si tienes dudas razonables, quizás sea un buen momento para comenzar a trabajar en alguna de las prioridades mencionadas en esta entrada.

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