Puede que esta reflexión de la sensación de ser un acto de suicidio en mi condición de Manager, pero desde que leí el artículo de la Harvard Business Review escrito por Gary Hamel no he parado de darle vueltas al concepto entorno al que gira su artículo: La actividad de “management” es la menos eficiente en una organización, ¿Es posible concebir una organización sin Managers? http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers/ar/1
Quizás muchos de nosotros en nuestra condición de Manager, Responsable, Supervisor, Directivo, Jefe de equipo, Team Leader, y, en general, cualquiera de las definiciones que normalmente utilizamos para definir el rol, nos veamos amenazados con semejante reflexión; no en vano, todo Manager abandonó su condición de “individual contributor” para asumir una “mayor responsabilidad”.
Mi enfoque hacía la idea expresada por Gary Hamel será algo diferente. Estructuraré este post en tres apartados. En primer lugar, apuntaré aquellos rasgos que son inherentes, a priori, a un rol de Manager, independientemente del nivel organizativo que este ocupe. En segundo lugar esbozaré cuándo la figura de un Manager deja de tener sentido desde la perspectiva del empleado. Finalmente en tercer lugar, me atreveré a apuntar que rasgos deberían darse en todos los empleados para que una fotografía organizativa sin Managers pudiera tener lugar.
LA RAZÓN DE SER
Haciendo un ejercicio de abstracción total sobre los cientos de “job descriptions” que a lo largo de estos años han pasado por mis manos y mirando exclusivamente a la esencia del rol en sí mismo, las principales responsabilidades asociadas a cualquier posición que implique gestionar personas serían:
– Definir y asignar las tareas y responsabilidades de cada miembro del equipo.
– Marcar los objetivos individuales, con las perspectiva de los objetivos grupales como telón de fondo
– Contribuir a la formación y entrenamiento permanentemente de cada empleado.
– Aunar los esfuerzos, aportaciones y contribuciones individuales en un todo definido como equipo.
– Desarrollar las capacidades de cada empleado en base a su perfil competencial teniendo presente las expectativas de desarrollo y crecimiento profesional de la persona, pero sin dejar de mirar a las necesidades de negocio u organizativas.
– Evaluar objetivamente el alcance de los objetivos realizado por cada empleado y proporcionar el feedback correspondiente para poder establecer los siguientes hitos de cara a mejorar la productividad, pero contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo profesional del empleado.
– Ejercer de cadena de transmisión de la cultura, valores, principios e información de la organización a la que se tiene acceso en calidad de Manager
– Influir en positivo y trabajar la motivación de un empleado y del equipo en su conjunto.
Al margen de esta enumeración, existirían probablemente infinidad de responsabilidades y sub-tareas asociadas, pero la esencia de la figura del Manager se concentra en este análisis.
LA SINRAZÓN
Partiendo del punto previo, la lógica nos encamina de una forma sencilla a dibujar en qué momento la figura de un Manager deja de tener sentido desde la perspectiva del empleado. El terreno de las percepciones juega aquí un papel demoledor, en tanto en cuanto, en muchas ocasiones la percepción de un “soldado raso” se alejará notablemente de la percepción del “mando” cuando se trate de evaluar la efectividad y profesionalidad con la que el segundo ejecuta su papel. Dejando a un lado el terreno de las percepciones, y retomando el de la lógica, un Manager se convierte en una “sinrazón” a partir de las siguientes conductas observables:
– Carece de rigor para establecer las tareas y responsabilidades para cada empleado.
– Establece objetivos individuales como hitos aislados. No es capaz de vincular los objetivos individuales con los objetivos grupales
– La formación y el entrenamiento no son una prioridad sino una tarea adyacente al necesario contacto diario con los miembros del equipo, o bien esta tarea se ha convertido en algo puntual o esporádico.
– Se desconocen las capacidades y expectativas de las personas a las que se gestiona, o, no se muestra preocupación por las mismas
– El análisis de objetivos es meramente subjetivo y no se utilizad la misma “vara de medir” para todo el mundo. La imparcialidad y objetividad es “okupada” por la parcialidad y la subjetividad.
– No aplica o se descuida la retroalimentación al necesario vínculo “quid pro quo”. Se exige un trabajo pero no se da feedback del resultado o del cómo se ha realizado el trabajo.
– La comunicación pasa a un segundo plano, siendo esta esporádica, no reglada y sesgada, minimizando la gestión del conocimiento organizativo por parte de los miembros del equipo.
– No se ejerce influencia positiva suficiente y el plano motivacional está supeditado al alcance de resultados.
Evidentemente, existirán muchas más conductas observables que nos permitirían dar la voz de alarma. Por otra parte, será difícil que todos esos comportamientos se aúnen en una misma persona o se den al mismo tiempo, aunque la “sinrazón” del manager puede tener lugar solo con algunas de las conductas anteriores debido a su impacto.
Sin embargo, la conclusión es aparentemente sencilla. Si las tareas y responsabilidades que justifican la razón de ser acaban transformándose en comportamientos observables que derivan en una “sinrazón” ¿Realmente es necesario tener Managers? ¿Podrían las organizaciones eliminar todas sus posiciones de management en la medida en que no llevasen a cabo a la perfección sus tareas esenciales? Esto, sin ni tan siquiera mencionar el impacto organizativo de la totalidad de niveles de management que Hamel expone en su reflexión: coste adicional de los niveles de Management, retraso en el proceso de toma de decisiones, distanciamiento de la realidad que se da en “el frente de batalla”, posible limitación de capacidades y potencialidades a nivel individual, etc.
LA UTOPÍA
Llegados a este punto, si damos por válido el impacto organizativo en términos de falta de productividad, asociado a la multitud de líneas de Management ilustrado por Hamel y en la medida en que un Manager no lleve a cabo su función esencial ¿que debería suceder? Cada empleado debería: ejercer un “ownership” ejemplar marcando sus propios targets; autoevaluar objetivamente los resultados alcanzados; ser el máximo responsable de la dirección a seguir en su carrera; trabajar su propia motivación; vivir los valores en primera persona y difundirlos horizontalmente; compartir la información de manera organizada ó asignarse su propio nivel retributivo. En definitiva, llevar a cabo un ejercicio de responsabilidad impoluta e intachable impregnado de ética profesional.
El sueño de una organización sin Managers se convierte en una utopía cuando se evidencian los comportamientos vírgenes e inmaculados que cada empleado a nivel individual debería llevar a cabo. Los Managers son el “mal necesario” de la cada vez mayor complejidad de las organizaciones, pero probablemente también el producto de la falta de autogestión, madurez y objetividad extrema de cada uno de nosotros individualmente.