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10 rasgos que configuran el ADN del Socialnetworker

Las Redes Sociales Corporativas se están erigiendo como un elemento clave para el desarrollo  del nuevo paradigma que supone la Organización 2.0. Aunque ya lo he dicho en otras ocasiones, quizás sea conveniente reiterarlo. El concepto 2.0 no describe solo un marco organizativo-tecnológico, sino una nueva forma de hacer empresa donde los procesos, las ideas y la generación de valor surgen de un nuevo marco de comportamientos: colaboración, conversación, conectividad, comunicación… en los que efectivamente, la tecnología cobra un papel esencial.

La organización 2.0 no es una organización “virtualizada”, pero tampoco puede desarrollarse de forma plena sin la utilización de la web social y la tecnología. Hecha la puntualización, las redes sociales corporativas internas (RSC) y la Web Social, representan un elemento crítico en la construcción del paradigma 2.0.

La progresiva implantación y utilización de las RSC como plataformas de interacción está impactando y transformando silenciosamente el patrón de comportamientos de los profesionales que habitan en ellas. Al amparo del propio dimensionamiento y protagonismo de la Web Social (incluyendo las RSC), muchos profesionales deben aprender a desenvolverse desarrollando su actividad en entornos que hace tan solo unos años no existían. Sin duda un dato para reflexionar.

En este marco, nuestros comportamientos están mutando, cambian irremediablemente. Solo difiere la velocidad de transformación dependiendo de la voluntariedad por parte de cada uno de nosotros de adquirir más o menos protagonismo en la asunción de este nuevo paradigma.

Estamos asistiendo a una alteración de nuestra estructura genética como profesionales… cada vez con más frecuencia desplegamos un set de comportamientos que van configurando un nuevo ADN que da lugar a una nueva especie de profesional. Somos contemporáneos del proceso evolutivo hacia el rol de Socialnetworker.

¿Cuáles son los rasgos que caracterizan al Socialnetworker?

Dos puntualizaciones importantes. En primer lugar señalar que un socialnetworker no es una tipología profesional exclusiva de un área funcional concreta o vinculada a un nivel jerárquico específico, estamos ante una especie profesional que puede desarrollarse en cualquier área organizativa e independientemente del nivel que ocupe dentro de la estructura.

En segundo lugar, conviene destacar que el desarrollo del ADN del Socialnetworker está al alcance de cualquier profesional. Aunque existen rasgos innatos que predisponen en mayor o menor medida la evolución hacia el rol de Socialnetworker, cualquier persona tiene la capacidad de iniciar su propio proceso evolutivo. Por lo tanto, no es solo una cuestión de capacidad sino de actitud y voluntad el incorporar los rasgos que caracterizan este nueva especie profesional.

Hechas las matizaciones, estos son los rasgos, características o formas de comportamiento que configuran el ADN del profesional que poblará las Organizaciones del S.XXI.

1. Utilizan su capacidad relacional para la generación de valor. Representan al animal social por excelencia. Se relacionan para generar valor, para crear oportunidades que impacten en positivo en la cuenta de resultados.

2. No entienden la actividad profesional como una acción individual. Saben que la generación de valor depende de su habilidad para establecer, construir y alimentar relaciones de forma constante y persistente en el tiempo.

3. Entienden la Red como un conjunto de Entornos y Conexiones. No limitan su actividad relacional en un único ámbito, al contrario, las conexiones que establecen les permiten desarrollar y construir nuevos entornos y activar nuevos nodos.

4. Construyen espacios de conversación de forma natural. Utilizan la tecnología a su alcance para fomentar conversaciones y explorar nuevas ideas y procesos que permitan desarrollar nuevos productos y/o servicios.

5. Son conectores de conocimiento. Su dimensión socio-relacional tiene como finalidad identificar nuevos profesionales, desarrollar su relación con ellos para seguir tejiendo la red. Cada persona incorporada a su red profesional supone un universo de oportunidades para conectar conocimiento que genere impacto en el negocio.

6. Promueven la inteligencia colectiva. Es precisamente su constante actividad relacional y su actividad como arquitectos de espacios de conversación lo que les permite acelerar los procesos de inteligencia colectiva.

7. Entienden el trabajo como una actividad que supera el concepto espacio-tiempo. La tecnología les permite estar presentes y activos en cualquier momento y en cualquier lugar. Su actividad prima por encima de su ubicación y el tiempo de realización de la misma.

8. Hacen de la conectividad su modus vivendi tanto hacia el interior de la organización como hacia el exterior. Independientemente de su nivel de actuación, área funcional o nivel de responsabilidad su grado de conectividad es ulterior.

9. Optimizan y rentabilizan la tecnología como medio al servicio de su actividad relacional. La tecnología es un potenciador de su modus vivendi, un acelerador de las oportunidades de conexión.

10. Interpretan la realidad como entorno de cambio y oportunidad. El cambio no supone un factor generador de tensión sino una constante integrada en su forma de hacer empresa. Asumen que lo permanente es un terreno ficticio y que su propio set de comportamientos hoy, puede ser diferente mañana.

Nuestras organizaciones están cambiando de forma acelerada. La tecnología está más que nunca al servicio de esa transformación cultural y el nuevo paradigma de gestión 2.0 arropado por el marco que construyen las RSC permiten que cada vez más se manifieste este set de comportamientos.

La web social y las RSC equivalen al meteorito que hace millones de años provocó la desaparición de muchas especias e inició la mutación para la supervivencia de muchas otras… cada profesional tendrá que plantearse su nivel de adaptación en el nuevo ecosistema empresarial… pero indudablemente la evolución de la especie profesional se dirige hacia la primacía de la especie que constituye el Socialnetworker.

Este post es una adaptación de una entrada publicada en Zyncro blog

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/43218152@N00/3224344832/»>jlmaral</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

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5 Prioridades de RRHH para contribuir al negocio a través de la transformación.

El fin de toda transacción empresarial es obtener un beneficio. Y, conviene refrescarlo, porque, determinados planteamientos proyectivos acerca de cómo será la gestión en las empresas del siglo XXI, pueden llevar erróneamente a pensar que estas se habrán convertido en ONG’s sin ánimo de lucro. Obviamente, no hay nada más lejos de la realidad.

Al contrario, en los próximos años las empresas, estarán sometidas a una mayor presión por alcanzar resultados en un plazo de tiempo menor, impactadas por la vertiginosidad de los cambios tecnológicos, con recursos que, deberán ser gestionados de forma más productiva, teniendo que desarrollar soluciones y servicios diferenciados de los de su salvaje y globalizada competencia. En resumen, no estamos, ni estaremos precisamente ante un caldo de cultivo adecuado para empresas reactivas a la transformación.

¿Qué se necesita?

Se necesitan organizaciones más ágiles, más planas, menos rígidas, híper dinámicas que respondan más rápidamente que la competencia a los cambios del mercado.

-Se precisan profesionales proactivos y conectados con su entorno (Red) que interpreten los cambios rápidamente y que trasladen esa inquietud al modelo de negocio vigente.

-Se requieren organizaciones y profesionales innovadores, que desarrollen nuevos productos y servicios que cubran nuevas demandas y necesidades generadas por un mercado diferente.

-Se necesitan líderes que dibujen y construyan estas organizaciones y fomenten nuevas relaciones profesionales para que la empresa genere beneficios en un mercado convulso y en permanente proceso de cambio.

Gestionar la transformación más o menos disruptiva de una organización no es un capricho, sino una necesidad de negocio. La transformación organizativa tendrá un impacto directo en la cuenta de resultados.

Estas necesidades marcan el camino de las prioridades en las que RR.HH. debe empezar a poner su foco para contribuir a esa transformación, y, por lo tanto, al negocio.

1.- Desarrollar e impulsar el modelo de Liderazgo Transformador. Probablemente una de las áreas de trabajo más crítica pero también más complicada. ¿Cómo desarrollar un modelo de Liderazgo Transformador si el Liderazgo establecido es Conservador? El desarrollo de un nuevo modelo de Liderazgo no puede sino llevarse a cabo de la mano del propio Liderazgo, aquí radica la complejidad de esta prioridad. Si la cúspide de la pirámide es reactiva a cualquier transformación, probablemente nos encontremos ante una tarea de estrategia, de identificación de líderes no formales que trabajen en la sombra el desarrollo de este nuevo modelo de liderazgo. En las empresas en las que los líderes formales entiendan la necesidad de evolucionar su propio estilo, RR.HH. tendrá en ellos el mejor aliado para desarrollar esta prioridad.

2.- Asumir el rol de principal Agente de cambio.

No es posible introducir cambios disruptivos sin asumir el protagonismo de esta transformación. La asunción de este rol será más sencilla cuando el Liderazgo formal reme en la misma dirección y otorgue a la función la condición de agente de cambio, pero de no ser así, el profesional de RR.HH. debe de estar dispuesto a absorber las tensiones y fricciones que genere asumir el mando en calidad de agente de cambio.

3.- Evangelizar la necesidad de transformación.

Una organización que no interpreta la necesidad de adecuar su gestión a una nueva realidad requiere que internamente alguien haga eco de esa necesidad. RR.HH. debe de ser, sin paliativos, una de las voces que comunique la necesidad transformativa. No se trata de adoptar un rol “apostólico”, menos aún si recordamos cual fue el final de aquellos que difundieron la fe… pero habrá que asumir el riesgo. Por otra parte, existen suficientes señales que indican que no nos encontramos ante un mero “dogma de fé”, sino ante una necesidad incuestionable para el negocio. La evangelización, eso sí, debe ir acompañada de hechos que demuestren y justifiquen desde una perspectiva de negocio las ventajas de la transformación. El desarrollo de pilotos que pongan de manifiesto el ROI por llevar a cabo procesos tradicionales bajo nuevos modelos de colaboración será clave.

4.- Cuestionar los procesos tradicionales en materia de gestión de personas.

En la habitual relación entre Dirección General, resto de Direcciones funcionales y Dirección de RR.HH. la balanza suele inclinarse del lado de las primeras, quienes no siempre encajan bien la figura de un Director de RR.HH. que se cuestiona los requerimientos del negocio. Quizás se trate de una cuestión de estilo, de forma, pero no concibo mejor forma de aportar valor al negocio en un ecosistema de cambio que dudando sobre la validez y/o necesidad de los requerimientos solicitados. Entiendo como un imperativo para cualquier profesional de RR.HH., adoptar una visión crítica-constructiva que invite a revisar la pertinencia de todos los procesos en gestión de personas que, en muchas ocasiones por inercia suelen llevarse a cabo, sin pararse a pensar en el nivel de impacto y contribución real en el negocio.

5.- Evolucionar hacia el rol de Socialnetworker.

La alta conectividad que ya afecta a la mayoría de transacciones profesionales se convertirá en una constante. Variarán los canales donde se produzcan esas conexiones, pero el fenómeno de conectividad seguirá “in crescendo”. En este escenario, un profesional de RR.HH. será el encargado de impulsar las conexiones entre todos los stakeholders organizativos, tanto internos como externos. Ejercerá de nexo de unión entre expectativas, objetivos de negocio, conocimiento y aprendizaje entre los nodos de la red. Su papel será identificar conexiones que enriquezcan la empresa en términos de conocimiento. Un rol que aún hoy cuesta dibujar en nuestras estructuras tradicionales. RR.HH. será un facilitador de relaciones y un optimizador de las sinergias que se generen entre estas conexiones. El rol del actual y extendido HRBP (Human Resources Businesss Partner) evolucionará al de (SNBP) Social Networker Business Partner: Un conector de personas, aprendizajes y conocimientos con foco en la generación de negoció a través de la innovación.

Estas son las áreas de trabajo que deberían concentrar la atención de la función de RR.HH. en los próximos años, si realmente se pretende tener un impacto en la generación de resultados a través de la transformación organizativa.

Si eres un profesional de esta área, te propongo un sencillo ejercicio. Observa tu entorno, analiza los cambios que se están produciendo, revisa las últimas noticias y tendencias macroeconómicas y sociales y, reflexiona en qué medida tus prioridades hoy como profesional de RRHH permitirían aportarán valor neto al negocio en los próximos años. Si tienes dudas razonables, quizás sea un buen momento para comenzar a trabajar en alguna de las prioridades mencionadas en esta entrada.

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