Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: RR.HH Pagina 3 de 6

Sobre Personas y Organizaciones… el Oro de la Pasión ;-)

Escrito por

Publicado: 22/09/2015

Categorías: Compensación, Competencias, Innovación & Creatividad, Liderazgo, Management, People management @ Human Being, Personal Branding, Recruitment, Social Media & HR, Talento

Hace ya casi cuatro años decidí activar algunos verbos… crear, innovar, cuestionar, preguntar, conocer, y, por supuesto, escribir y compartir… el resultado de todo ello como ya sabéis es este espacio llamado “Sobre Personas y Organizaciones”: Un Blog por y para todos aquellos que quieran mirar la gestión de personas en las organizaciones desde otra óptica… un blog que cuestiona la realidad desde una perspectiva constructiva… en definitiva, un blog troyano 😉

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Hace unos meses el destino, conocedor de mi pasión por el Basket, me regaló una conversación con uno de los deportistas que más admiro… Pau Gasol, quizás sean esas coincidencias adorables e inolvidables que te regala la vida…

Aquella tarde de Mayo conversamos sobre liderazgo, sobre valores, sobre la importancia del esfuerzo, de la superación, del trabajo bien hecho, de cómo me emocionaba con su actitud en la cancha  y, obviamente, de la pasión… ese invisible pero poderoso motor que hace que las cosas sucedan; Fueron no más de 15 minutos de conversación, pero permanecen grabados a fuego en mí memoria… Al final de esa pequeña pero inolvidable conversación, le estreché la mano, le dije gracias por todo y le desee suerte con un guiño… 😉

El domingo, a miles de kilómetros de distancia en Guayaquil ciudad que acogía su primer Congreso sobre gestión del talento humano e innovación en el que tuve el privilegio de participar, disfrutaba de la gesta de la selección española de baloncesto liderada por Pau Gasol y su grupo de troyanos! 😉

Apenas 24 horas después de la conquista de Lille, nada más aterrizar de vuelta de Ecuador, recibía un mensaje de Enhorabuena!: “Sobre Personas y Organizaciones” era galardonado con el premio Oro de la Blogosfera de RR.HH. que concede el Observatorio de la Blogosfera de RR.HH., una iniciativa impulsada por la consultora Tatum y la revista El Observatorio de RR.HH. y Relaciones Laborales.

Me he emocionado…es la segunda vez en sus cuatro años de vida que este espacio obtiene este premio!. Me siento profundamente agradecido y halagado por este reconocimiento!

Desde que comencé esta aventura mi objetivo ha sido simplemente investigar, crear, colaborar, compartir y difundir mi conocimiento y mi forma de entender la gestión de personas en las organizaciones en base a mi experiencia y la visión del mundo en el que vivimos… este premio pone de manifiesto que compartir sin esperar nada a cambio, crear conocimiento y difundirlo y, cuestionar para mejorar la realidad, le da otro significado a la idea de “ganar”…

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a los miembros del jurado por este premio y a la iniciativa que representa la Blogosfera de RR.HH en sí misma, un espacio que alberga y difunde el conocimiento de cientos de blogs con el mismo espíritu que “Sobre Personas y Organizaciones” y que desde hace ya 7 años se ha convertido en una fuente de aprendizaje esencial para cualquier profesional que quiera comprender la relevancia y el calado de una función esencial en las organizaciones.

Quiero felicitar y dar la enhorabuena al resto de Blogs que este año han sido premiados:

La Plata ha sido para El blog de Inteligencia Colectiva de Amalio Rey

El Bronce ha sido para The Jazz Musician de Xavier Camps

Las menciones especiales han sido para los blogs Reconocimiento Profesional de Antonio Delgado y Conciliator 2.0 Vs Darkworker de Roberto Martínez

Todos sin excepción, magníficos cuadernos de bitácoras al igual que el resto de blogs nominados en esta edición: Talento en Expansión de Octavio Ballesta; Blog Cumclavis; El blog de Santi Garcia; GlocalThinking el blog corporativo de Meta4; El Blog de Jaime Pereira y el Blog de RR.HH de Juan Martínez.

GRACIAS de corazón a TODOS los lectores y suscriptores del Blog un año más!, vuestro seguimiento, la difusión que hacéis de sus contenidos, los comentarios, el debate y el cariño que generáis hacia esta bitácora, hacen que tenga sentido!

Gracias también a mi mujer Eva, y mis hijos, Aitana, Jorge y Gonzalo por su paciencia ante las horas que este Blog les puede llegar a robar… aunque sigue siendo un blog que se activa con la luz de la luna… 😉

gasol y ortegaNo sé si la vida me volverá a regalar una conversación con Pau Gasol, pero los caprichos del destino han hecho que en apenas unas horas tengamos algo en común, además de la habilidad con el balón en la cancha 😉

El Oro de la PASIÓN,  aquello que en ocasiones te conceden cuando CREES con CONVICCIÓN en lo que HACES…

Gracias a todos una vez más! Thanks to you all again!

#BeTrojanmyfriend

Talento para innovar, innovar para generar talento

Escrito por

Publicado: 11/08/2015

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Tendencias

bombillasInnovación y talento son mucho más que dos palabras de moda y tendencia en términos de management. La primera entendida como la capacidad que una empresa (o profesional)  tiene para hacer las cosas de forma diferente (bien sea de forma  disruptiva o continúa) y obtener de esa forma mejores resultados; la segunda entendida como la habilidad que un profesional tiene para el desempeño de una actividad en comparación con los demás y que le permite obtener resultados excepcionales. 

Sin embargo, normalmente ambos conceptos se trabajan de forma independiente, cuando, muy probablemente  la conjunción de los dos sea sin duda una de las claves para que una organización alcance sus objetivos de negocio y su supervivencia en la economía del conocimiento.

Ni que decir tiene que los profesionales que trabajen con, por y para las personas deberán concentrar sus esfuerzos en potenciar la capacidad innovadora de los profesionales con mayor talento dentro de la organización. Ya no se trata solamente de identificar el talento, sino de desarrollar  su capacidad de innovación. Potenciar, fomentar y desarrollar la capacidad innovadora de los profesionales con talento debe convertirse en una prioridad para cualquier organización.

Estas son algunas prácticas que pueden contribuir a que el talento desarrolle y potencie su capacidad de innovación…

Crear ecosistemas de auto-aprendizaje y conocimiento.

Existe una relación directamente proporcional entre la capacidad de abrirse al conocimiento y la capacidad de innovación. Acceder a nuevas ideas, conocimientos y experiencias es una forma de activar la capacidad de innovación. Los gestores de talento deben de facilitar que este acceda libremente a espacios y entornos donde se encuentre el conocimiento que desea adquirir.

Mejorar la capacidad de innovación de una organización requiere por lo tanto repensar el proceso convencional de formación-aprendizaje. En un contexto empresarial híper-dinámico, la auto-responsabilidad en términos de aprendizaje permite asegurar que el talento sea autónomo en la adquisición del conocimiento y no dependiente de la empresa. Es fácil caer en la trampa y pensar que esta proactividad incitará a los profesionales con talento a abandonar la organización… por ello conviene recordar que es mucho más inteligente crear espacios y condiciones de trabajo atractivas educando a los profesionales a construir sus entornos personales de aprendizaje, antes que no hacerlo; porque el talento y obviamente su capacidad de innovación se deben expresar fomentando su libertad.

Crear espacios off/on line de conversación

La cultura de la conversación es inherente a una cultura pro innovación. Los profesionales deben disfrutar de espacios en los que conversar e intercambiar las ideas que provoca su talento. Esta es una de las claves de la gestión del conocimiento del S.XXI; los gestores de talento no deben de preocuparse solo de la constante identificación del mismo tanto como del diseño de comunidades de conversación e interacción donde tengan lugar tertulias virtuales, o de la creación de espacios de interacción en los que conversar e intercambiar opiniones y experiencias que trasciendan “el desempeño del puesto”.

Una organización debe contar con espacios ad-hoc para que su talento genere conversaciones de valor y potencie a partir de estas su capacidad de innovación.

Potenciar (y permitir) el intra-emprendimiento

Intra-emprender es experimentar y en eso precisamente consiste la innovación, en probar, intentar, investigar para finalmente crear. De nada sirve fomentar el auto-aprendizaje o desarrollar comunidades de conversación para que el talento sea autónomo en su adquisición de conocimiento y en el intercambio de ideas si finalmente no se permite hacer las cosas de forma diferente.

Emprender implica aventurarse, intra-emprender implica hacerlo de puertas para adentro de la organización.

La cultura del intra-emprendimiento es la cultura del ensayo y error. Los gestores de talento se deberán preocupar de encontrar espacios y momentos donde el intra-emprendimiento tenga lugar: laboratorios, aulas de innovación, comunidades de ensayo y error, todos ellos mecanismos que impulsan la cultura del garaje y de la experimentación, algo esencial para que el talento se exprese en términos de innovación

La cultura del intra-emprendimiento refleja la capacidad de una organización para liberar y permitir la expresión de su talento más allá de las estructuras y límites establecidos.

magnetismoEliminar mecanismos de control y fiscalización

¿Cuál es el grado de fiscalización sobre tareas y responsabilidades?

¿En qué medida existen procesos que canibalizan o por el contrario facilitan el proceso de toma de decisiones?

¿Hasta qué punto el estilo de liderazgo se aproxima a la facilitación o la penalización del error?

¿En qué medida los puestos y sus descripciones condicionan la libertad de expresión?

¿La cultura organizativa premia el “estar” por encima del “ser”?

Se trata de preguntas incómodas pero que cualquier organización que realmente pretenda que su talento potencie su capacidad de innovación debe de hacerse y responder.

El razonamiento es sencillo: La capacidad de innovación de los profesionales con talento de una organización se reduce cuanto más se aferra esta al paradigma del control y, lógicamente, se incrementa cuanto más se aleja de los mecanismos de fiscalización y más se aproxima a un modelo de colaboración y cooperación…

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Los profesionales con foco en las personas y el talento debemos entender que fomentar y desarrollar una cultura innovadora es más que nunca la piedra angular sobre la que cimentar el éxito de cualquier organización y que los profesionales con más talento deben de ser precisamente quienes más fomenten y practiquen la innovación.

La gestión del talento debe de abandonar su tradicional foco de identificación y retención y transformar su propia misión convirtiéndose en un área encaminada a fomentar el auto-aprendizaje y la libertad de acceso al conocimiento del talento; una área preocupada por diseñar espacios naturales de conversación donde los profesionales con mayor talento hagan un intercambio natural de ideas y de nuevos conocimientos; una función preocupada por potenciar y fomentar el intra-emprendimiento y la cultura del garaje y cuyo foco sea eliminar barreras y mecanismos de control…

El nuevo foco de la gestión del talento consiste en que este potencie su capacidad de innovación porque de esta capacidad depende en gran medida la consecución de resultados y  la supervivencia de cualquier organización del S.XXI… y, que al mismo tiempo, la cultura de innovación caracterizada por la generación de un entorno abierto al conocimiento, alejada del paradigma del control, donde impere la cultura de la conversación y se fomente y reconozca el emprendimiento, sea precisamente la forma más eficaz de atraer talento a la organización…

Este es el nuevo paradigma… talento para innovar, innovar para generar talento.

Image source: Google

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Tu Entorno Personal de Aprendizaje lo define tu HAZtitud!

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Publicado: 16/07/2015

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being

niao-pintandoLa paradoja de la infoxicación…

La velocidad del cambio a la que estamos expuestos como profesionales no solo se ha convertido en la única variable constante de nuestra realidad sino que además puede que se esté convirtiendo en un poderoso factor de riesgo si no sabemos gestionar esa velocidad de una forma adecuada e inteligente…

En este contexto, un reducido número de profesionales miran al cielo y claman por una solución mágica que les permita no morir “infoxicados”; mientras tanto, la gran mayoría ni siquiera es consciente de que su supervivencia a largo plazo en el mercado depende precisamente de su capacidad para gestionar este tsunami de conocimiento.

Lo cierto es que, más allá del grado de aversión hacia esa velocidad de crucero a la que se desarrollan los acontecimientos y la velocidad supersónica con la que se genera, difunde y transforma el conocimiento, resulta paradójico que la única alternativa que tenemos precisamente para no sucumbir a este ritmo frenético y vertiginoso que impone la economía del conocimiento consista precisamente en exponernos, captar y procesar el mayor volumen de información  posible.

Gestionar el conocimiento es aprender a aprender…

En paralelo, las empresas siguen luchando contra los elementos, tratando de reconstruir sus propuestas de valor en un mercado diferente, con nuevas reglas, con nuevos jugadores, con nuevos límites, o, mejor dicho, sin ellos…

Nunca antes fue tan necesario innovar, redefinir procesos, replantear productos y servicios o sencillamente crear unos nuevos…

Nunca antes fue tan necesario aprender a aprender de forma diferente, comprender que los modelos convencionales de adquisición de conocimiento dentro de las organizaciones han quedado obsoletos. Detectar necesidades, confeccionar un plan de formación y servir en bandeja de plata un menú de contenidos se ha convertido en un proceso poco efectivo para hacer frente a la complejidad y al cambio al que estamos expuestos.

Las organizaciones solo tendrán capacidad de reacción al mercado si sus profesionales aprenden a aprender de forma diferente.

Las empresas sobrevivirán en la medida en que inviertan su cadena de suministro de conocimiento; su supervivencia depende  en gran medida de la proactividad de sus profesionales frente al aprendizaje, de su capacidad para comprender que el aprendizaje y la adquisición de conocimientos perenne es clave para hacer frente a un nuevo mercado y que son ellos mismos, y nadie más los principales líderes de su Entorno Personal de Aprendizaje

La tecnología es, ante todo, un vehículo para el aprendizaje…

Así las cosas, sacudidos por la velocidad del conocimiento y conscientes de la necesidad de potenciar nuevas formas de aprendizaje, cada vez son más los departamentos de gestión del talento que entienden la necesidad de cuestionar sus vetustos y poco efectivos procesos de formación para en su lugar incorporar una de las nuevas tendencias al alza en materia de gestión de personas: los  Entornos Personales de Aprendizaje (EPA o el acrónimo inglés PLE = Personal Learning Environment).

Two-Way-StreetEn un entorno empresarial  (y personal) cada vez más digital y virtual se está extendiendo rápidamente la idea de que un EPA es el resultado del uso de la tecnología social, aplicaciones para la sindicación de contenidos (RSS, feeds, agregadores…) o escritorios online para tratar de aglutinar y concentrar tan solo una parte de ese volumen de información al que estamos expuestos… y, efectivamente, sin la aplicación adecuada de la tecnología sería imposible poder canalizar el conocimiento y la información que necesitamos para asegurar nuestros constante reciclaje profesional en un mundo en reconstrucción… pero es preciso incorporar un matiz esencial y determinante…

EPA = HAZtitud

Un Entorno Personal de Aprendizaje es fundamentalmente y muy por encima de la habilidad para utilizar la tecnología cuestión de HAZtitud… No importa la destreza que se posea en el manejo de las herramientas digitales  sino existe una HAZtitud de curiosidad, de investigación, de descubrimiento y de querer conectar con el conocimiento…

El aprendizaje social no está en la web, sino en la HAZtitud de los profesionales y las organizaciones que de forma proactiva se preocupen por acceder a nuevos conceptos, conocimientos e ideas… la clave es la curiosidad constante, la voluntad de querer conocer, de descubrir, de dejarse sorprender y de luchar contra la condescendencia y el conformismo que supone vivir cómodamente con lo que ya sabemos…

El reto de los gestores de Talento es potenciar la HAZtitud…

Los profesionales que trabajen por y para el talento de otros profesionales en la economía del conocimiento no deberán formar a la organización en el uso de la tecnología social, esta es la parte más sencilla. Su rol consistirá en despertar su curiosidad, en provocar la inquietud por descubrir, en sacudir los pilares que afianzan la zona de confort en la que se encuentran instalados, en educarles en el arte de cuestionar e invitarles a descubrir nuevos enfoques, en permitirles conectar y relacionarse con otros profesionales de otras disciplinas en otros contextos…

El auténtico reto para los profesionales de la gestión del talento en la economía del conocimiento consiste en desarrollar y vivir en primera persona esta HAZtitud de curiosidad y descubrimiento permanente…  porque, solo cuando se vive como un eterno aprendiz se puede ayudar a otros a entender que  la clave de la supervivencia en la organización del S.XXI no reside solo en la utilización de la tecnología sino, sobre todo, en desarrollar los comportamientos adecuados con los que decidimos vivir y relacionarnos con el conocimiento… en definitiva, cuando se entiende que el más eficaz Entorno Personal de Aprendizaje es, sencillamente, cuestión de HAZtitud…

#4thinking 😉

10 rasgos que definen el ADN del agente de cambio

Escrito por

Publicado: 02/07/2015

Categorías: Competencias, Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Talento

firepoise-fire02Existen dos tipos de profesionales. Los que observan lo que sucede y los que hacen que las cosas sucedan. De nuevo puede parecer una afirmación categórica y tajante… y ciertamente lo es.  Lo es, porque es una verdad incontestable… el famoso y archiconocido cambio del que todos hablamos se produce y tiene lugar porque existen personas que hacen que las cosas pasen.

Las empresas se enfrentan al reto de identificar a sus agentes de cambio, y lo más importante, de apostar por ellos sin paliativos, sin excusas, con la determinación que necesitan sus cuentas de resultados y sus estrategias titubeantes.

La mayoría de organizaciones hablan de cambio, impregnan sus presentaciones corporativas con fuegos fatuos sobre la transformación y la alquimia del cambio, pero son pocas, muy pocas las empresas que dan un paso al frente y asumen la necesidad de identificar a los profesionales cuya secuencia genética esconde el ADN del agente de cambio.

Esta reflexión va para aquellas empresas que se toman en serio la transformación y el cambio, para aquellas empresas que están dispuestas a ponerse en acción porque han tomado consciencia de que su única salida es la innovación y la transformación. Para aquellas organizaciones que han comprendido que la clave de su evolución pasa por  identificar a los profesionales que hacen que las cosas sucedan  y, sobre todo, para aquellas organizaciones que han decidido emponderar a los profesionales que posean el ADN del cambio.

Los modelos competenciales, aun sorprendentemente vigentes en la mayoría de organizaciones no han evolucionado… siguen anclados en los esquemas de hace décadas y no prestan atención a las competencias líquidas necesarias para surfear el cambio y para cuestionar los paradigmas vigentes que limitan profundamente la innovación y la transformación…

Si vivimos tiempos de cambio, debemos prestar atención a los comportamientos de aquellos que harán que las cosas sucedan…

1.- Profesionales que siempre están dispuestos a hacer algo adicional al supuesto y teórico contenido de su “puesto de trabajo”; su esquema mental trasciende la idea asociada a la “descripción del puesto”. Su puesto de trabajo es hacer que las cosas sucedan…

2.- Su atrevimiento se refleja en las preguntas que nadie más se atreve a hacer. Preguntan porque cuestionan, cuestionan porque quieren mejorar los procesos, los servicios y el impacto en el cliente y en la cuenta de resultados.

3.- Asumen el riesgo de equivocarse. No trabajan desde el temor sino desde la acción. Piden perdón antes que permiso, conscientes de que la solicitud de permiso puede conducir a la inacción.

4.- Si se equivocan lo vuelven a intentar, sistemáticamente, desde la más absoluta tenacidad. Su resistencia a la frustración es directamente proporcional a su convicción por hacer que las cosas sucedan. Si se caen, se levantan, sabiendo que estando de pie tienen la oportunidad de caer de nuevo…

5.- Son soñadores e inconformistas por naturaleza. Su capacidad de proyectar y soñar una nueva realidad son sus señas de identidad.  Siempre quieren ir más allá de donde están y canalizan su energía para dirigirse hacia el tipo de realidad que son capaces de proyectar.

JUMP6.- Son inteligentemente desobedientes. Desafían la norma porque saben que es la única forma de cambiarla. Critican la falta de crítica desde la irreverencia y la insubordinación, sabiendo que su desobediencia es la vacuna contra la condescendencia y la falta de acción.

7.- Siempre están en movimiento dentro o fuera de la organización. Si entienden que su marco reglado de actuación y responsabilidad es limitado, buscarán actividades más allá de los confines de su responsabilidad. No conciben otro modus vivendi que no sea HACER de forma permanente.

8.- Su zona de confort se llama diversidad. Huyen de las tareas industrializadas y de la estandarización. La rutina es una cárcel de la que tratarán de huir sistemáticamente. Se trata de profesionales que buscan participar en experiencias y disciplinas diversas, porque la diversidad es el caldo de cultivo del cambio y la transformación.

9.- Comunican sus ideas con convicción y consistencia. Promueven el cambio desde la acción y provocan la movilización. Son profesionales que generan afiliación desde la comunicación a través de su capacidad de influencia, por supuesto desde la acción.

10.- Y, fundamentalmente el auténtico y genuino agente de cambio no se caracteriza por lo que dice, sino por hacer lo que dijo que haría. La coherencia entre el guion y la puesta en escena es siempre su carta de presentación.

Los profesionales que trabajen con, por y para el talento de las personas deben agudizar más que nunca su capacidad de observación. No es necesario someter a toda la organización a exhaustivos procesos de assesment center e identificación de competencias… basta con abrir bien los ojos y observar quien posee estos rasgos en cada rincón de la empresa. Las organizaciones están repletas de profesionales marcados con el ADN del cambio en cualquiera de sus departamentos y niveles organizativos pero es preciso identificarlo.

Se trata de profesionales cuyos comportamientos y conductas les han hecho en más ocasiones de las debidas ser estigmatizados y tachados como inadaptados del sistema, rebeldes… aparentemente sin causa.

No deja de ser paradójico que la supervivencia de muchas organizaciones dependa ahora de la capacidad de dar rienda suelta a los comportamientos de los profesionales que en otro tiempo fueron señalados como anti-sistema.

El tiempo apremia, las empresas deben apresurarse en identificar y emponderar a aquellos profesionales capaces de hacer que las cosas sucedan, a los profesionales que poseen la condición más determinante para hacer que sus organizaciones evolucionen y se transformen… a los profesionales portadores del ADN del cambio.

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3 líneas de trabajo estratégicas para desarrollar la Inteligencia Colectiva

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Publicado: 08/06/2015

Categorías: Innovación & Creatividad, Liderazgo, Management, People management @ Human Being, Tendencias

BrainsA estas alturas del partido, resulta redundante hablar de la inestabilidad, ambigüedad e incertidumbre a la que se enfrentan nuestras organizaciones, sin embargo este contexto nos permite entender que las empresas y profesionales de hoy viven en mercados impactados por muchas más variables y factores que hace unos años.

En definitiva, la complejidad de la gestión se ha incrementado de forma sobresaliente;  la capacidad predictiva de muchas herramientas de gestión es menor y los mecanismos que se utilizaban de forma más o menos generalizada para hacer proyecciones a futuro cuentan hoy con una fiabilidad cuando menos cuestionable. 

Este contexto evidencia la relevancia de uno de los conceptos que más repercusión está teniendo en los últimos años en los foros de management y gestión de personas: la inteligencia colectiva.

Me  temo que de nuevo son muchos los profesionales (y empresas) que, en el mejor de los casos,  utilizan de forma frívola o miran con incredulidad al concepto, y… en el peor, a duras penas consiguen entender la relevancia y el calado del mismo. Sin embargo, el desarrollo y la aplicación de la inteligencia colectiva se presenta como uno de los factores más determinantes en el contexto económico actual.  Por encima de la tendencia y de la vanguardia asociada a su práctica (o, al intento de la misma…) la realidad es que cualquier organización que sea capaz de anclar con firmeza la relevancia de la inteligencia colectiva, impulsar los mecanismos y procesos que permiten su expansión y reforzar el estilo de liderazgo que permite que esta aflore estarán tomando una clara y nada desdeñable ventaja competitiva frente a aquellas empresas que la menosprecien.

De la mucha literatura existente al respecto, os invito a que sigáis las aportaciones de Amalio Rey (@arey) en El blog de Inteligencia colectiva en el que profundiza de forma constructiva y crítica sobre el concepto desde ya hace tiempo. Hace aproximadamente un año Amalio hacía un intento por desarrollar una definición más operativa del concepto. El resultado, en mi opinión, merece ser compartido J ~ “Inteligencia Colectiva: Capacidad de un grupo de individuos para optimizar colaborativamente las decisiones que le afectan como colectivo.”

Por lo tanto, una vez definida su relevancia, aquellas empresas que realmente deseen potenciar la inteligencia colectiva de su organización y de los colectivos que la forman deberían revisar tres líneas de trabajo estratégicas desde una perspectiva de organización y desarrollo de personas, un área que, de nuevo, jugará un papel fundamental para que la inteligencia colectiva deje de ser un concepto inalcanzable y se transforme en una realidad…

1.- Estructurar (o crear…) entornos de conversación en comunidades.

En todas las organizaciones existente espacios de conversación, pero normalmente están desestructurados o poco sistematizados. Para que emerja la inteligencia colectiva se precisan espacios donde las interacciones entre los profesionales tengan lugar de manera abierta y democrática, pero también donde esas interacciones se produzcan de forma recurrente y con un fin concreto. Implantar una red social corporativa como canal para que estas conversaciones tengan lugar no es una condición sine qua non, pero sin duda, su existencia permite estructurar las conversaciones de una forma mucho más ágil definiendo, los roles de sus participantes, las métricas y KPI’s asociados y la finalidad de esas conversaciones dentro las múltiples comunidades que pueden surgir al implantar y utilizar una red social corporativa.

2.- Flexibilizar y relajar las estructuras organizativas: evolucionar hacia la redarquia.3891830619_af37ac736e

No olvidemos que la expresión genuina de ideas se produce cuando las relaciones se dan de igual a igual, por eso,  un sistema excesivamente jerarquizado en el que uno está por encima del otro, limita la posibilidad de que se produzcan conversaciones de valor.

La optimización de las decisiones que afectan al grupo de forma colaborativa, implica necesariamente que, en primer lugar, los integrantes de ese colectivo o grupo puedan expresar abiertamente sus ideas y opiniones, por ello una organización con forma de red, en la que todos los integrantes de la misma están al mismo nivel, es una estructura organizativa mucho más propicia para albergar conversaciones de valor frente a la tradicional estructura vertical-piramidal.

El área de organización debe poner foco en relajar (en la medida de lo posible) la estructura organizativa si está es excesivamente piramidal o vertical y en incorporar progresivamente modelos organizativos en forma de red. La aparición de nuevos departamentos, unidades de negocio o proyectos puede ser un momento idóneo para transitar hacia este modelo.

3.- Desarrollar las competencias asociadas al liderazgo transformador.

Por definición, un liderazgo autocrático no puede permitir el desarrollo de entornos organizativos en forma de red. Por ello, el desarrollo de la inteligencia colectiva requiere inevitablemente que el área de gestión de personas genere el contexto y la cultura necesarios para que el estilo de liderazgo predominante sea transformador: impulse el cambio, provoque conversaciones, impulse la conectividad (socialnetworking) y  gestione desde las emociones.

La capacidad de generar inteligencia colectiva es directamente proporcional a la capacidad para impulsar el liderazgo transformador; por ello, el área de talento debe focalizarse en el desarrollo de las nuevas competencias que dan paso a  este estilo de liderazgo: generación de red o socialnetworking, curación de contenidos y capacidad de aprendizaje en beta permanente (por citar tres de las competencias más relevantes que forman el ADN del líder transformador); El  desarrollo de las competencias que sostienen el liderazgo transformador es la llave de paso para que la inteligencia colectiva deje de ser ficción.

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La inteligencia colectiva es un profundo mecanismo de cambio y transformación, un factor determinante para que las empresas de hoy generen valor en un mercado convulso e impredecible.

La inteligencia colectiva no se produce al… trabajar en equipo, tampoco sucede por el mero hecho de reunirse o pasar cierto tiempo juntos, y, tampoco consiste en pensar o planificar algo juntos sin más, se precisa que suceda todo a la vez… y más…

La Inteligencia colectiva es el resultado de construir y desarrollar decisiones colaborativamente integrando las ideas de aquellos que piensan de forma diferente y divergente; un proceso en el que el interés colectivo debe superar a los egos individuales…

La práctica de la inteligencia colectiva es una de las claves del éxito de cualquier empresa en el S.XXI, una forma de inteligencia que solo tendrá lugar cuando la cultura de la conversación  supere a la del monólogo, cuando el conocimiento y las ideas sean monedas de libre circulación en modelos con forma de red, cuando el liderazgo autocrático haya sido reemplazado por un liderazgo transformador y distribuido, como no… colectivamente.

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