Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío penetrante, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito.
Sir Ernest Shackleton
The Times 1914
Así rezaba el reclamo en The Times hace casi un siglo con el que Sir Ernest Shackleton pretendía reclutar a la tripulación que embarcaría en el “Endurance” para una de sus expediciones hacia el Polo Sur.
Pese a que no consiguió su objetivo, la aventura del “Endurance” y el papel de Shackleton se ha utilizado como ejemplo de liderazgo ante situaciones extremas, pero no aportaría nada nuevo en esta entrada dando una vuelta más a este enfoque.
Sin embargo la historia del Endurance también nos sirve en bandeja un ejemplo magnífico en términos de motivación y retribución y para ello, no hay ni tan siquiera que llegar al momento de embarcar, basta con que nos quedemos en el texto del anuncio con el que consiguió llamar la atención de nada más y nada menos que 5.000 hombres para conformar una tripulación de unas decenas.
Tras leerlo una y otra vez, he anclado si cabe aún más la idea en la que siempre he creído sobre la retroalimentación bidireccional de la retribución emocional y la motivación; un círculo vicioso positivo, un proceso simple y sencillo que explica cómo la retribución no material es probablemente la palanca motivacional más potente que existe.
Sin duda alguna, tanto en el siglo XX como en el XXI, el trabajo se realiza para alcanzar una retribución dineraria, sin la que simplemente no pueden materializarse los compromisos a los que la progresiva evolución humana y social nos ha ido empujando. La modernización en su acepción más amplia nos ha condicionado a trabajar en pos de una recompensa monetaria, llegando en la mayoría de los casos a desviar nuestra atención de la retribución que realmente engancha, la emocional.
Es un proceso simple pero de alto impacto; recibir el reconocimiento por parte de aquellos para, por y con los que hemos trabajado en modo de: halagos por el trabajo de calidad realizado, agradecimientos por la ayuda prestada, palmadas en la espalda cargadas de honestidad, sonrisas de complicidad esbozadas entre apretones de mano sinceros… poseen un efecto positivo, que de manera instintiva hace que las interminables jornadas de trabajo y los sacrificios personales que dejamos en el camino cobren sentido. Entonces se produce la retroalimentación, y el reconocimiento en cuerpo de emociones inyecta los estímulos que requiere nuestro sistema nervioso motivacional para mantener nuestros estándares de implicación y alto nivel de desempeño, que serán lo que nos devuelvan el reconocimiento y como ofrecía Shackleton, el honor.
Existen dos ideas que creo necesario destacar de este proceso de retroalimentación.
Si pensamos que la responsabilidad de la retribución emocional recae exclusivamente en la figura del manager en dirección “top-down” asumimos un craso error; todos, independientemente de nuestro nivel organizativo requerimos dosis de compensación emocional que activen y mantengan las constantes vitales de nuestra motivación en lo más alto, requerimos dosis de retribución emocional “bottom-top” y horizontales, a través de nuestros pares y subordinados, desde nuestros proveedores y clientes… se trata de sentirse retribuido emocionalmente por los cuatro costados, pero esto solo sucederá si nuestro nivel de desempeño alcanza estándares elevados de manera constante en todas direcciones.
Si damos por válido este planteamiento, si leyendo esta reflexión os vienen a la memoria situaciones reales en las que motivación y retribución emocional se entrelazan generando esa retroalimentación positiva, ¿porque no provocamos conscientemente que el circuito funcione más a menudo? Accionar el modo “on” está en nuestras manos, pero es vital entender e interiorizar que el sistema se activa proactivamente por nosotros mismos: si somos emisores de retribución emocional, generaremos la motivación necesaria en un tercero que a su vez le permitirá desarrollar su trabajo con un alto nivel de desempeño, el cual, a su vez justificará de nuevo percibir un “salario emocional”.
Si todos aplicásemos de forma natural este mecanismo los beneficios organizativos se traducirían más que probablemente en un incremento de la productividad y una mejora sustancial del clima organizativo, pero es preciso que la idea se instale de forma generalizada, se entrene y finalmente se ponga en práctica.
Probablemente Sir Ernest Shackleton era conocedor de este circuito y decidió reclutar su tripulación ofreciendo la mayor recompensa posible: honor y reconocimiento al alcanzar el éxito, sabiendo que eran el botín que generaría la motivación necesaria para alcanzar un objetivo casi imposible.
