Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Gestión del Cambio

Mil y UNA maneras de provocar el cambio

Casi resulta insultante hablar de cambio en uno de los periodos más convulsos de la historia contemporánea reciente. Ni siquiera los más “senior” del lugar en cualquier organización recordarán una situación de quiebre colectivo tan aguda como la que está provocando la pandemia generada por el COVID19.

A medida que la pandemia iba infectando el mundo, país tras país, quien más y quien menos – dependiendo eso sí de cada país y sociedad – ha tenido que adaptarse a lo que inicialmente denominamos como la “nueva normalidad”. Un término que no refleja exactamente lo que pretende describir, porque esta situación es nueva, pero es completamente anormal.

Y en este anormal contexto nos movemos y tratamos de sobrevivir– insisto, quien más y quien menos – desde hace un semestre largo. Se suceden las semanas y los meses y seguimos siendo testigos del periodo de cambio colectivo más agresivo que ninguno de nosotros podamos recordar.

Las empresas tratan de resistir a duras penas este órdago del mercado; las más vulnerables ya han sido pasto del impacto negativo del confinamiento y de la parada de actividad económica que este ha generado en muchos sectores. Otras, las más afortunadas, resisten como pueden a una bajada de ingresos generalizada por un colapso económico que puede traer incluso peores consecuencias que la crisis sanitaria.

Y, ante este escenario ¿aún hay que generar mil y una formas de provocar un cambio?

La respuesta es un rotundo SI, porque la mayoría de los profesionales en sus respectivas organizaciones llevan meses adaptándose a unas circunstancias sobrevenidas, forzando la máquina para adaptarse a una “nueva normalidad” o como cada sociedad quiera definirla, adaptándose a nuevas rutinas impuestas a golpe de confinamiento, pico y curva.

Pero adaptarse no es suficiente.

Adaptarse es ir a rebufo de los pocos que tiran de riñón para llevar al pelotón a meta. Adaptarse es en cierto modo resignarse a lo que toca, a lo que no me queda más remedio que hacer. Y en el contexto social y empresarial que nos ha tocado, adaptarse ya no es diferencial. Adaptarse tan solo permite sobrevivir.

Tenemos que aceptar que esta situación más allá de ser la “nueva normalidad”, se ha convertido, sencillamente, en nuestra nueva realidad.

Y para ganar – que no sobrevivir – en un nuevo contexto no basta con adaptarse al cambio,                   hay que crearlo.

Mil y una maneras de provocar un cambio es un título lo suficientemente provocador como para hacer click esperando leer la receta mágica para navegar en este nuevo contexto. Pero no la tengo. Y sospecho que nadie la tiene.

Sin embargo, existen comportamientos que podemos poner en práctica; no para sobrevivir, sino para ganar individual y colectivamente en ella. Aprendiendo a generar cambios.

La necesidad, y la urgencia están claramente marcadas por el impacto que el concepto trabajo está experimentando. La mayoría de los trabajos que desempeñamos en la actualidad están en un profundo proceso de transformación. Razón suficiente para empezar a incorporar hábitos que nos preparen para aportar valor en un mercado literalmente en construcción.

Desarrollando y entrenando nuestra capacidad para provocar el cambio…

Revisar el grado de obsolescencia de nuestros conocimientos. Y aceptarlo.

Identificar las principales tendencias en nuestra área de especialización. Investigar.

Identificar a los profesionales y a las instituciones que alojan el conocimiento más actualizado en nuestra disciplina o especialidad.

Diseñar un plan de aprendizaje adaptado a nuestro punto de partida.

Practicar la promiscuidad en materia de aprendizaje. Relacionarse con personas afines a otras disciplinas.

Abandonar la monogamia ideológica. Exponernos a profesionales con otros enfoques y experiencias.

Analizar nuestras capacidades respecto de nuestra actividad profesional. ¿Qué más se hacer?

Incorporar pequeños cambios en nuestras rutinas vitales. Innovar incluso en el plano personal.

Exponerse a situaciones, contextos, experiencias y personas que nos incomoden.

Abandonar, aunque sea momentáneamente durante el día, nuestra irreal zona de confort.

Practicar algo nuevo con una frecuencia asequible a la resistencia al cambio de cada uno.

Romper la rutina o generar unas nuevas. Por pequeñas y ridículas que parezcan.

Probar nuevas tecnologías. Descubrir lo que nos aportan. Hibridarlas con otras que ya conocemos.

Abandonar la adicción a tener razón. Dudar de manera constructiva.

Iterar nuestro punto de vista, agregándole nuevos ingredientes y perspectivas. Aunque puedan picar.

Resistir la tentación de no hacer nada. De seguir a rebufo de otros. De esperar que el cambio venga dado.

Cuestionar si lo que hacemos es la mejor forma de hacer las cosas. Incorporar pequeñas variaciones. Experimentar. Arriesgarse

Medir el impacto de los cambios en nosotros mismos. Celebrar los progresos.

Hacernos preguntas incómodas pero necesarias al mismo tiempo. De las que cuesta preguntarse ante el espejo.

Dejar de buscar certezas en un contexto plagado de incertidumbres.

Hacer comunidad. Generar vínculos. Conectar con otras personas.

Pedir ayuda cuando sea necesario. Transformarse requiere  energía, determinación y en ocasiones, la ayuda de profesionales expertos.

Evaluar. Hacer retrospectiva cada cierto tiempo, para ver que hemos ganado, que hemos perdido y que hemos aprendido.

Parar. Reservar espacios para pensar, para analizar donde estamos, hacia donde queremos ir y como estamos llevándolo a cabo.

Tomar la iniciativa. No esperar a que otro nos diga que tenemos que cambiar. Concedernos el placer de actuar por nosotros mismos.

Registrar los aprendizajes. Compartirlos con otros. Ser cadena de transmisión de lo aprendido.

Y… seguramente muchas otros comportamientos y variaciones sobre los que ya tenemos… tantos como sean necesarios.

No queda espacio para las lamentaciones, ni para confiar en que una vacuna nos devuelva a la vieja realidad. La única vacuna es aceptar la necesidad de provocar nuestro propio cambio, nuestra propia evolución.

La realidad de este inesperado, abrupto y retador 2020, nos exige cambiar en primera persona. Hacerlo más allá de las directrices que dicten nuestras empresas y organizaciones, cada una desde su posición en el mercado y con sus posibilidades.

Las empresas no necesitan profesionales que se adapten. Es insuficiente.

Necesitan profesionales que provoquen el cambio.

Que hayan construido nuevas rutinas, que hayan experimentado, que se hayan equivocado, que hayan tenido el coraje de reinventarse, que piensen más allá de las convenciones preestablecidas, que generen conexiones que se traduzcan en valor, que exploren, que se atrevan a hacer cosas diferentes. Que aprendan. Que transfieran ese aprendizaje a la organización. Personas acostumbradas a retarse a si mismos.

Profesionales que hayan aprendido mil maneras de provocar un cambio

 y una en ellos mismos.

 

Project Branding: un nuevo enfoque en la guerra por el talento

El contexto

De un tiempo a esta parte la gran mayoría de empresas han iniciado sus correspondientes travesías de transformación digital-cultural. Y, en gran parte, el éxito de ese viaje consiste en contar con la tripulación adecuada: personas con los conocimientos y  habilidades necesarios para llevar a buen puerto la transformación.

De ese sentimiento de urgencia compartido por infinidad de empresas de todo tipo de sectores surge la enésima guerra por el talento.

Para añadir mayor complejidad, hay que barnizar la aventura que supone la gestión del cambio con el descomunal impacto que la tecnología está causando en la manera de relacionarse con el cliente, en la forma de plantear los procesos, en la forma de adquirir el conocimiento con el que se debe contar  y, en la forma de trabajar y entender el mundo de la empresa.

Así que, como de costumbre cuando suenan tambores de guerra (por el talento…), los departamentos de gestión de personas han de ponerse manos a la obra y armarse hasta los dientes de estrategias y herramientas para captar la atención y atraer a los escasísimos profesionales que cuentan con el conocimiento necesario y que son capaces de interpretar la hoja de ruta del cambio.

El reto

Prácticamente la totalidad de las empresas quieren formar su tripulación con el mismo tipo de personas: profesionales conocedores de los mismos conocimientos y portadores de un ADN en términos de habilidades y comportamientos que es el que permite imprimir velocidad al proceso de transformación; un ADN igualmente escaso.

Curiosamente, muchos de estos profesionales objetivo de deseo, pertenecen a un segmento de la población educado socialmente de forma antagónica con respecto a aquellos que desde las organizaciones diseñan el arte de la guerra para conseguir atraer su atención e interés.

Pese a ello, la mayoría de organizaciones siguen activando las mismas estrategias para atraer el talento que necesitan. Ingentes cantidades de energía y dinero para trabajar su marca empleadora, ejercicios corporativos para destacar un “look & feel” de empresa moderna equipada con lo último de lo último en espacios físicos abiertos y colaborativos, las más avanzadas, incluso, despliegan como reclamo un arsenal de APPS para realizar todo tipo de transacciones en materia de gestión de personas y, un discurso alrededor de la cada vez más en tela de juicio “carrera profesional”.

Pero pocas organizaciones se detienen a entender las expectativas, inquietudes y anhelos  reales de muchos de esos profesionales cuando estos se plantean aportar su grano de arena en los procesos de transformación y cambio que se les ofrece.

Las empresas  siguen trabajando para ofrecer y comunicar a diestro y siniestro su mejor versión como empleador… obcecadas en el concepto de “Employer Branding”, ensalzando sus virtudes, en muchas ocasiones, sin mostrar la imagen más ajustada a derecho de lo que en realidad son.

Y, cuando por fin, tras una considerable inversión de energía y recursos, obtenemos el “si quiero”, aplicamos la misma medicina de siempre. Un ciclo de gestión de talento que se empeña en trazar planes de desarrollo a largo plazo y en identificar las mismas skills de siempre, como no, casi de la misma forma de siempre…

Quizás sea el momento entender las expectativas e intereses reales de los profesionales en el nuevo contexto de mercado.

Quizás tengamos que poner más esfuerzo en comunicar y mostrar el impacto que se puede generar al participar en un proyecto específico dentro del contexto de empresa.

Quizás sea un buen momento para cuestionar la relación con el talento a largo plazo y concentrarse en optimizar el momento presente  de la relación entre empresa y profesional aunque sea más a corto plazo.

Quizás tenga más sentido obtener un nivel de compromiso estratosférico durante el desarrollo de un proyecto puntual en lugar de permitir que la relación de compromiso se deteriore con el paso del tiempo.

Quizás haya llegado el momento de retar el paradigma de Employer Branding y pensar en términos de “Project Branding”…

Las preguntas

¿Tiene sentido invertir esfuerzo y energía en captar la atención de los profesionales pensando en su vinculación a largo plazo, cuando sus propias expectativas son más cortoplacistas?

¿No sería más lógico trabajar con antelación la coherencia entre lo que decimos que somos y como somos realmente antes de activar la estrategia de atracción?

¿Están las organizaciones preparadas para permitir y asumir que la relación con el talento puede que no sea  a largo plazo?

¿Estamos realmente preparados como profesionales para trabajar por proyectos que impactan en la propuesta de valor que la marca representa hacia sus clientes?

¿Nuestro estilo de relación con el talento en la fase de atracción pivota sobre la escucha activa de las expectativas e intereses reales?

¿Tienen sentido todos los mecanismos de identificación y desarrollo del talento a largo plazo cuando muchos profesionales tienen expectativas de aportación de valor inmediatas?

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Quizás, una estrategia de atracción de talento con foco en ensalzar las oportunidades de aprendizaje, aportación de valor y crecimiento profesional por participar en un proyecto concreto no represente ni tan siquiera un nuevo enfoque…

Pero puede que el project branding sea una manera de redefinir el inicio del ciclo de talento, una forma de reaccionar al nuevo contexto tecnológico y social en el que la inmediatez y la entrega de valor en ciclos cortos se impone para dar respuesta a los clientes. 

Manifiesto realista sobre la transformación organizativa

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Ya sabemos que estamos en un proceso de cambio constante. Todos vivimos expuestos a multitud de procesos de transformación; lo estamos, tanto los que hemos tomado consciencia de ello, como aquellos que aun recibiendo el mensaje a diario, cada vez a través de más medios y canales, (e irremediablemente en cualquier foro de management), han decidido que no va con ellos.

Todas las organizaciones, sin exclusión de ningún tipo, independientemente de su tamaño, de su sector de actividad y de cualquier de sus condiciones viven un proceso de cambio; y lo viven en la medida que las personas que formamos parte de ellas, estamos y seguiremos estando en un constante proceso de evolución, lo queramos, o no.

La cuestión es ahora quien toma las riendas, quien asume, en ocasiones, por incómodo que sea todo lo que implica hacer que las cosas cambien, se transformen y evolucionen.

El cambio auténtico, la transformación genuina  de una organización no se produce por las políticas, los procedimientos y los procesos expresados en forma de presentaciones que se alojan y distribuyen en las intranets o mediante las redes sociales corporativas internas; son en realidad la consecuencia de todo un ecosistema de situaciones, de conversaciones, de propósitos, de intentos, de frustraciones, de resistencias, de más intentos, de más conversaciones, de procesos, de pequeños logros, de incómodas verdades, de grandes aprendizajes, que de forma sostenida en el tiempo generan la evolución real…

Las organizaciones contemporáneas a este convulso pero apasionante siglo XXI, evolucionarán y encontrarán su espacio en sus respectivos mercados en la medida en que tomen constancia de que la llamada gestión del cambio se produce de forma auténtica y genuina gracias a la existencia de un ecosistema formado por multitud de personas, relaciones, situaciones, procesos y circunstancias  que existen en paralelo al mundo organizativo oficial.

Estas son solo algunas reflexiones en forma de manifiesto que evidencian la forma genuina  y real en la que se producen los cambios y la transformación de las organizaciones.

MANIFIESTO REALISTA SOBRE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA

  1. La evolución de una organización sucede, siempre, más allá de sus estructuras y órganos de gobierno oficialmente reconocidos.
  2. La transformación de cualquier organización se produce en cada conversación, – independientemente de donde esta tenga lugar-  en la que se cuestionan el destructivo “siempre se ha hecho así”.
  3. El cambio es una cuestión de espacios, físicos pero sobre todo mentales.
  4. La mayoría de acciones y comportamientos que generan cambio no son observables a simple vista por los órganos ejecutivos de la organización.
  5. La transformación colectiva se produce cuando las personas previamente a nivel individual modifican sus comportamientos.
  6. La gestión del cambio no es propiedad de ningún área o departamento, es en todo caso, la suma de las acciones de multitud de personas en forma de agentes de cambio extra oficiales, distribuidos en todos los niveles, áreas y proyectos dentro de una organización.
  7. La evolución de una organización se fragua en conversaciones cotidianas en lugares informales y, en muchas ocasiones, más allá de los límites físicos de la propia organización.
  8. Existe una relación directamente proporcional entre la libertad de acción y la velocidad de transformación. Cuanto mayor es el locus of control más lenta es la evolución real de cualquier organización.
  9. La transformación auténtica de una organización se produce de forma independiente a los procesos que intentan ordenar y canalizar el cambio, aunque estos sean necesarios.
  10. Las redes de influencia son capaces de generar evolución con mayor agilidad que el poder formal.
  11. Las emociones y la forma en la que se manifiestan son las detonantes del cambio de comportamientos que provocan la transformación.
  12. La honestidad radical se encuentra casi exclusivamente en las conversaciones no controladas entre cualquiera de los miembros de la organización.
  13. La tecnología es un vehículo imprescindible para la gestión del cambio, pero los comportamientos analógicos y no digitales son los que mueven las emociones.
  14. Las emociones más auténticas normalmente son imperceptibles en los procesos formales de la organización.
  15. Una organización emocionalmente activa es una organización más efectiva en su capacidad de transformación

Las organizaciones y todos los profesionales que oficialmente se dedican a la gestión del cambio y asumen roles dirigidos a la transformación deben de tomar conciencia de la existencia de estos principios, afirmaciones, asunciones y hechos que dibujan como se produce el cambio de forma real en cualquier organización.

Se trata de un manifiesto necesariamente inacabado que lejos de ser un dogma de fe, tan solo pretende evidenciar la existencia de un ecosistema que subyace a las estructuras, a los procesos y a las interacciones formales de cualquier entorno organizativo y en el que se produce la auténtica transformación.

Sin embargo, el cambio seguirá siendo gestionado mediante la aplicación de metodologías y la creación de modelos orientados a acelerar los procesos de transformación. Metodologías, estructuras y procedimientos que aun jugando un papel fundamental en el contexto de cambio no impedirán, (sino puede que incluso al contrario…), que sigan existiendo relaciones, influencias, conversaciones, emociones y finalmente comportamientos tras los que se esconde la auténtica y genuina transformación de cualquier organización…

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