La idea de la transformación (tanto digital como cultural…) no solamente se ha consolidado en los últimos años, sino que se ha convertido en el epicentro y la razón de ser de la estrategia de negocio de un buen número de compañías.
Durante los últimos años el concepto VUCA hizo su trabajo calando hasta los huesos la idea de la transformación incluso en los más agnósticos del lugar. Ahora, no solamente no existe ninguna duda sobre la necesidad de evolucionar y cambiar, sino que la mayoría de organizaciones de cierto calado hace tiempo que iniciaron sus correspondientes procesos de transformación.
Pero, mientras los líderes y equipos que abanderan la transformación se encomiendan a su loable misión, se consolida una filosofía de trabajo que obligará a que muchos profesionales dibujen sus comportamientos incorporando otro tipo de colores y matices.
El Agilismo, que nace a los albores del S.XXI como un método alternativo a las tradicionales y pesadas metodologías de desarrollo de software, irrumpe con una fuerza demoledora en la organización del trabajo y en la propuesta de generación de valor de áreas organizativas no relacionadas necesariamente con el desarrollo de software.
De esta manera y apoyándose en una filosofía que pretendía encontrar mejores formas de desarrollar software, nace el Manifiesto Agile; una declaración de intenciones en toda regla, cuyos pilares fundamentales son:
- la primacía de personas e interacciones sobre procesos y herramientas.
- la generación de valor de una forma incremental sobre la generación de excesiva documentación.
- la colaboración estrecha con el cliente frente la negociación contractual.
- la capacidad de respuesta ante el cambio frente a la planificación.
La adopción de la filosofía Agile más allá del mundo del desarrollo de software significa mucho más que subirse al carro de la enésima tendencia de turno en el mundo del management. Considerar que tan solo se trata de la última moda en materia de organización del trabajo es un ejercicio demagógico realmente arriesgado.
Ser Agile no es simplemente ser rápido, ni tan siquiera ser flexible. Convertirse en una organización Agile implica estar dispuesto a ser flexible, adaptable, rápido, dinámico y por supuesto colaborativo alzándose en pie de guerra contra determinados paradigmas consolidados y que suponen un freno al proceso transformativo de muchas organizaciones.
Ser Agile es estar dispuesto a derrocar el status quo imperante en la cultura organizativa dando protagonismo a las personas y sus conversaciones e interacciones frente a los procesos organizativos.
Ser Agile es asumir el error y la equivocación como una parte natural del proceso de generación de valor frente a la estéril búsqueda de la perfección en un mundo en constante transformación.
Ser Agile es colaborar y cooperar con el cliente, convirtiendo a este en un nodo fundamental del circuito organizativo frente a la pesada y poco operativa negociación contractual.
Ser Agile es tener auténtica capacidad de respuesta ante el cambio como única variable constante frente al cada vez más estéril ejercicio de planificación.
Ser Agile es, en realidad, hackear la cultura organizativa convencional acomodada en la definición de procesos y en el exceso de burocracia.
Pensar y actuar en Agile tiene como objetivo aportar valor de manera incremental, utilizando el aprendizaje continuo y despenalizando el error tanto individual como colectivo.
Pensar y actuar en Agile implica otorgar libertad de acción a las personas organizadas en equipos multidisciplinares de alto rendimiento autónomos e independientes en su forma de operar; equipos, agrupados a su vez en tribus guiadas por un propósito ligado a la estrategia de negocio y conectadas a su vez entre sí.
Trabajar de acuerdo a los principios de la metodología Agile no solo implica comprender la filosofía de un manifiesto, sino, fundamentalmente, abandonar nuestras raíces más profundas y aceptar la obsolescencia de conceptos como puesto de trabajo, departamento, control o jerarquía que han delimitado nuestra zona de confort históricamente.
Se trata de emprender un viaje hacia un nuevo territorio, inexplorado, que representa un aprendizaje en sí mismo, asumiendo la imposibilidad de predecir las etapas ni las aventuras que encontraremos en ese camino.
Un viaje organizativo y cultural, exento de certezas y repleto de aprendizajes.
El impacto que una filosofía de estas características tiene en materia de gestión de personas es un auténtico tsunami respecto de la mayoría de procesos y prácticas con las que en la actualidad trabajamos.
El cambio de comportamientos necesario para emprender este viaje con mínimas garantías de éxito obliga a su vez a que aquellos profesionales orientados a personas aprendamos a interpretar las señales –y no precisamente de humo – para ayudar a que otros pongan en práctica de forma natural la cooperación, la resiliencia, la práctica de la conversación, el nosotros frente al yo, o la naturalización del error en un contexto de continuo aprendizaje. En estos comportamientos radica el secreto para aportar valor genuino en la economía del S.XXI
Muy pronto conceptos como chapter lead, squad, iteración, product owner, retrospectiva, obeya room o scrum comenzarán a formar parte de nuestro lenguaje habitual aunque no seamos profesionales con un background tecnológico. Un nuevo lenguaje para decodificar una nueva realidad cultural y organizativa.
Queramos o no, somos profesionales contemporáneos de un nuevo modelo, de una nueva filosofía que nos invita a explorar nuevos territorios, a vivir y comportarnos de acuerdo a nuevos rituales… a formar parte de un nueva realidad organizativa…
Bienvenido a la tribu…
