Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Cambio Pagina 9 de 10

Nuevas especies para un nuevo ecosistema: Intra-emprendedores y Comunidades Productivas

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Publicado: 02/04/2012

Categorías: Competencias, Management

El nuevo ecosistema y sus características

Inestabilidad económica, entorno 2.0, globalidad, cambio, economías emergentes Vs economías estancadas, incertidumbre de los mercados, desarrollo sostenible, recursos limitados…,  estos son solo algunos de los fenómenos  que están transformando la geomorfología de nuestro ecosistema productivo, y está sucediendo aquí y ahora.

Las especies: Organización e Individuo

Este nuevo ecosistema productivo en plena transformación obliga a que las especies que le dan sentido deban plantearse su propio proceso evolutivo, una necesaria transformación de su secuencia genética. Sin embargo, frente a otros procesos evolutivos acaecidos hace millones de años, el éxito de la evolución de las dos principales especies que habitan en el ecosistema: Organización e Individuo, depende la una de la otra. Solo la transformación en paralelo de ambas les permitirá sobrevivir, nos encontramos ante un proceso evolutivo necesariamente complementario.

¿Qué rasgos tienen que mutar en cada especie para culminar con éxito dicha evolución?

De la Organización a la Comunidad Productiva

Las características del nuevo ecosistema obligan a que las organizaciones que pretendan sobrevivir revisen y desarrollen los siguientes rasgos:

– De la rigidez a estructuras maleables: deberán definirse estructuras organizativas más sencillas, más líquidas, que permitan una mayor y más rápida adaptación a un entorno caracterizado por la incertidumbre, la inestabilidad y el cambio.

– De la verticalidad a la apertura multidireccional: Se requiere una transformación hacia entornos organizativos más abiertos, dónde la innovación y la creatividad fluya multidireccionalmente, aparcando definitivamente el tradicional flujo “top-down”. La verticalidad limita, la multi dirección genera nuevas alternativas.

– Del liderazgo único al Liderazgo distribuido: las organizaciones deben permitir que el liderazgo distribuido y compartido germine, un liderazgo cristalizado en la figura de cada individuo que permitirá la auto gestión del compromiso. Una organización formada de individuos socialmente “auto-responsables”.

– De entornos “participativos” a entornos  puramente colaborativos: La organización debe transformarse en un entorno formado por un compendio de transacciones “ganar-ganar”, en la que se fomente la cultura de la colaboración extinguiendo los modelos imperativos de ordeno y mando e instaurando sistemas de “co-working” y “net-thinking”.

Por lo tanto, de la Organización hacia la Comunidad Productiva con capacidad para “diluirse” adaptándose al cambio, abriéndose a la innovación y creatividad y en la que cada miembro se convierte en su propio líder auto-responsable que genera espacios y transacciones de cooperación con el fin de generar beneficio hacia sus pares y resto de stakeholders.

Del Empleado al Intra-emprendedor

En la misma línea, el empleado debe de revisar su ADN, llevando a cabo una transformación genética que le permita germinar y desarrollarse en organizaciones evolucionadas a Comunidades Productivas; es preciso una mutación progresiva de las siguientes características:

– De la pasividad a la proactividad: El “empleado” debe pasar a la acción, siendo activo en el desarrollo de propuestas de valor dentro de la comunidad productiva: hacer, ejecutar, proponer, realizar deben de prevalecer sobre recibir y esperar instrucciones.

– Del rol de “asalariado” al proveedor de servicios: Es imperativo que los profesionales interioricen un rol de proveedor de servicios. Su “proactividad” debe estar orientada a satisfacer la necesidad de un cliente, el profesional debe encarnar el rol de  microempresa comportándose como tal, entendiendo que todos sus interlocutores internos o externos son clientes.

– Del “uno más” a la marca registrada: El profesional debe de identificar su excepcionalidad y desarrollar una marca registrada que le diferencie del resto, que le haga único y le convierta en un referente en su especialidad dentro de la Comunidad Productiva.

– Del rol de “empleado” al “autoliderazgo”: El nuevo ecosistema y las comunidades productivas demandarán profesionales que ejerzan un liderazgo distribuido dentro de la comunidad, que hagan una lectura de propiedad autoalimentando su propio sentido de la responsabilidad y a su vez el del resto de la comunidad productiva.

Por lo tanto, del “empleado” hacia el “intra-emprendedor” cuya proactividad en la ejecución y desarrollo de propuestas de valor permitirá ofrecer un servicio de calidad avalado por una mentalidad de “ownership” representado en un profesional con marca registrada.

El éxito del proceso evolutivo  de ambas especies que les permitirá sobrevivir en el nuevo ecosistema económico, debe de producirse en paralelo, solo las organizaciones que evolucionen a Comunidades productivas podrán albergar intra-emprendedores y solo aquellos profesionales que evolucionen a este rol podrán desarrollarse y evolucionar las organizaciones en Comunidades productivas.

Existen infinidad de indicios que muestran como el ecosistema y su geomorfología se transforman de manera implacable desde hace tiempo; es un proceso que no tiene marcha atrás; ahora cada organización y cada profesional debe reflexionar y llevar a cabo el correspondiente análisis de la situación tomando la decisión que corresponda: estancarse para extinguirse o evolucionar para sobrevivir.

#RRHHMad El embrión del cambio

Escrito por

Publicado: 16/03/2012

Categorías: Management

Cuando dejemos de ser esclavos de nuestros propios miedos y limitaciones y nos convirtamos en amos y dueños de los mismos estaremos en disposición de tomar las riendas de nuestra propia evolución como área funcional.

No somos ni más ni menos que cualquier otra área organizativa, no debemos subestimarnos nunca más porque eso nos impedirá asumir nuestro verdadero rol, pero tampoco debemos caer en el error de autoproclamarnos el epicentro del mundo. Creernos el ombligo de la organización nos haría extralimitarnos en nuestro papel y volver a caer en el error, tropezar por enésima vez en otra piedra.

Construir nuestra identidad y nuestra esencia organizacional es un proceso que lleva tiempo y que requiere altas dosis de autoafirmación y convencimiento.

Hemos pasado demasiados años dudando de lo que somos capaces de aportar y ha llegado el momento de asumir lo que sin duda resulta una obviedad: mientras las organizaciones las formen e impulsen personas, debemos asumir la responsabilidad de ser el “sparring” de la organización, el principal “cuestionador” del status quo, pero también el mayor facilitador, innovador y dinamizador de cualquier proceso que implique y afecte a las personas que dan sentido a las organizaciones.

Es momento de dar un paso al frente y posicionarse, no se obligará a nadie a alistarse, pero habrá un proceso de selección natural en el que las organizaciones desecharan a los débiles y dónde solo sobrevivirán los más… inteligentes, aquellos desarrolladores profesionales  de personas y por ende de organizaciones, que hagan esta nueva lectura de los hechos.

Poco importa el nombre que adoptemos en la medida en que asumamos nuestro nuevo rol. Será vital que creamos en que precisamente nuestro estandarte, nuestra insignia, nuestra propuesta de valor es que somos capaces de activar valor a nuestro alrededor, ese es nuestro último y primer cometido y no es precisamente una cuestión baladí: crear valor a través de las personas haciendo que ellas mismas reconozcan su responsabilidad en esa generación de valor.

La transición implicará cambios conceptualmente profundos; Del ordeno y mando… al “¿Crees que tiene sentido?…”; Del ¿qué hay que hacer?… “al estoy haciendo…”; Del ¿por qué se ha hecho?… al “lo hemos hecho por…”

Es el momento, solo se permite mirar atrás para aprender de los errores cometidos y para coger impulso, a partir de ahí, la mirada dirigida hacia el horizonte, con la cabeza alta, sintiendo orgullo de pertenencia al área organizativa que jugará un papel primordial en el devenir inmediato de las organizaciones.

Se nos sirve en bandeja de plata uno de los mejores momentos para asumir el rol que siempre se nos debería haber otorgado, pero que probablemente también nos asustó asumir, es la hora de la verdad,  es la hora del cambio.

Liderazgo «con-sentido»

Escrito por

Publicado: 09/03/2012

Categorías: Liderazgo

 

La geomorfología de las organizaciones está en pleno proceso de cambio; La fuerza de la naturaleza del nuevo ciclo económico azota las empresas con avalanchas y terremotos en forma de reorganizaciones, integraciones y fusiones. Entre tanto, las redes sociales han pasado de tormenta tropical a huracán fuerza 5 en un breve espacio de tiempo.

En este contexto, ante el gigantesco tsunami en el que se ha convertido nuestro entorno económico el liderazgo debe de rehacerse como un “ave Fenix”; las organizaciones no sobrevivirán y mucho menos alcanzarán el éxito si sus referentes no activan y optimizan el rendimiento de todos sus sentidos. Hoy, más que nunca las organizaciones reivindican la figura de su líder y que este despliegue su arsenal cognitivo.

Vista. El nuevo líder precisa estar permanentemente atento a su entorno dentro y fuera de la organización, necesita que sus pupilas y retina capten una visión nítida del momento por el que atravesamos. Sus ojos deben estar más abiertos que nunca para incluso anticipar los cambios con mayor antelación que nunca. El liderazgo hoy no puede ser miope ni adolecer de estrabismo, Debe de ver perfectamente de cerca y de lejos y tener la capacidad de centrar su mirada sin desviarla ni un solo momento del horizonte al que debe encaminarse la organización.

Olfato. Se requiere un estilo de liderazgo que capte las esencias del cambio, que identifique los olores del mismo. El líder requiere una pituitaria hipersensible al olor de los acontecimientos, que tenga la capacidad de rastrear el hedor que emiten los componentes organizativos en estado de descomposición para proceder a desecharlos de manera inmediata, al tiempo que se embriaga por el olor fresco del talento y el alto desempeño.

Oído. Nunca fue tan importante como en la actualidad la capacidad de oír y escuchar por parte de un líder. Este, debe de mantener impoluto su pabellón auditivo, debe de registrar las notas agudas y los acordes graves, y debe escuchar el ruido organizativo para pasar a la acción de manera inmediata. El oído del líder debe de ser capaz de captar todos los registros y acordes que suenan a lo largo y ancho de la estructura organizativa. El perfecto funcionamiento del sistema auditivo del líder es una de sus cualidades más valiosas, y, en consecuencia, la pérdida de audición empujaría al líder al fracaso.

Gusto. El nuevo modelo de liderazgo necesita la capacidad de identificar todos los sabores de la compañía; que empleados o áreas representan el dulce y que elementos amargan. Al potenciar al máximo el sentido del gusto, el líder se convierte en Chef, debe de estar dispuesto a conjugar e innovar todos los ingredientes para preparar platos exquisitos. Tiene que poseer la capacidad de mezclar los ingredientes y de producir nuevos sabores y por supuesto debe de estar dispuesto a probarlos, saborearlos e introducir los cambios necesarios hasta satisfacer el paladar de la organización. Liderar con un refinado sentido del gusto permitirá que la empresa saboree el éxito.

Tacto. Las manos del líder deben tocar y palpar todos los resquicios de la organización. Debe agudizar la sensibilidad de su tacto para identificar las zonas cálidas y gélidas de la misma. Sus dedos deben explorar el nivel de aspereza del clima laboral para activar las medidas necesarias que permitan alisar y limar las aristas organizativas. El sentido del tacto del líder que hoy reclaman las organizaciones debe ser físico pero también emocional.

 

Sin embargo, el entorno actual en pleno proceso de transformación obliga a que el líder desempolve del baúl de sus herramientas de gestión dos sentidos adicionales y que en estas circunstancias adquieren un papel tan o más relevante incluso que los sentidos fisiológicos con los que la naturaleza ha dotado al ser humano.

El sentido del humor debe de impregnar el comportamiento del principal referente dentro de la organización; no debe de malinterpretarse la aplicación del sentido del humor en la actuación del líder, pero dramatizar o difuminar la sonrisa no hará sino dificultar su ya per se difícil tarea. Saber utilizar el sentido del humor es en la actualidad una ventaja competitiva en términos de liderazgo ya que este contagia positivismo y provoca un mejor espíritu organizativo.

Pero será el SENTIDO COMÚN el que permita saber cuándo y en qué medida puede aplicarse tanto el sentido del humor, cómo cuando es necesario activar cada uno de los sentidos fisiológicos para conocer y relacionarse con el entorno organizativo. El sentido común gobernado por la inteligencia emocional es el elemento clave  en el nuevo modelo de liderazgo demandado por las organizaciones.

El liderazgo puro como todos sabemos no debe imponerse ni autoproclamarse; él éxito de la transformación organizativa por la que atraviesan la mayor parte de compañías hoy en día dependerá fundamentalmente de que su liderazgo sea auténtico, para ello, tendrá que ser reconocido y “con-sentido”.

¿»Paranormal activity»?

Escrito por

Publicado: 24/02/2012

Categorías: Management

Por momentos, cada vez más frecuentes, tengo la sensación de que el entorno empresarial, las organizaciones y sus habitantes están sufriendo una actividad “poltergeist” caracterizada por fenómenos extraños, inverosímiles y no catalogados. Estamos asistiendo a diario a procesos y situaciones absolutamente indescriptibles desde una perspectiva normalizada. Hasta hace no demasiado tiempo los acontecimientos dentro de las organizaciones eran prácticamente normales, los procesos de cambio se anticipaban y preveían fácilmente, el orden natural de las cosas seguía un cauce tranquilo y había escasas o pocas alteraciones del status quo habitual. En resumen, los empleados vivían más o menos apaciblemente en su entorno profesional, estos cumplían con mayor o menor grado de satisfacción su trabajo y al finalizar su jornada regresaban a su casa, los jefes eran los que tomaban las decisiones y raras ocasiones acaecían acontecimientos “extraños”… Pero de un tiempo a esta parte el mundo organizativo experimenta un momento “cuarto milenio” repleto de situaciones y circunstancias cuasi-inexplicables en otro tiempo… Los cambios organizativos aparecen de un momento a otro… como si de espectros se tratase, en ocasiones los vemos o nos parece verlos y cuando al instante giramos la cabeza ya han desaparecido, cualquier profesional en cualquier entorno podría afirmar abiertamente aquello de “en ocasiones veo…cambios” Los antes conocidos como “jefes” ya han dejado de llamarse así, y en algunas organizaciones, incluso han dejado de serlo, y ahora los managers lo somos todos, dicen que es liderazgo distribuido, los empleados pronto dejarán de llamarse así y serán proveedores de servicio internos; nuestra identidad conocida hasta ahora en el seno de la organización se está transformando, nuestra estructura molecular está variando y casi sin darnos cuenta se nos insta a asumir otro rol; todos, managers (léase jefes) y empleados (léase proveedores de de servicios internos) nos encontramos en una fase de mutación de incierto final, aunque sabemos que nuestra identidad será diferente. El espacio-tiempo en el que nos desarrollábamos también está experimentado situaciones “atípicas”, experimentamos apariciones y desapariciones de nuestro entorno, tan pronto operamos desde nuestro puesto de trabajo conocido como nos hayamos interactuando en entornos “no físicos”, como si de entes espirituales se tratase atravesamos la materia, nuestra voz y los datos que emitimos pueden estar en cualquier parte, hemos adquirido el don de la omnipresencia profesional. Los conocimientos técnicos están siendo relegados a un segundo plano. El desarrollo de las “soft skills”, esas cualidades blandas intangibles, etéreas, propias de un mundo no terrenal serán las válidas, las que determinen alcanzar o no el éxito profesional. Ahora nuestro “espíritu profesional” es el que debe de “manifestarse” para ejercer influencia y dejar huella, será el que nos permita establecer encuentros en una tercera o cuarta fase. Sin embargo, debemos de alejarnos del miedo a lo desconocido, es imperativo que huyamos de exorcismos organizativos que pretendan expulsar de nuestro alrededor o de nosotros mismos las aparentes posesiones a las que se enfrenta nuestro entorno y nuestra identidad profesional. Es precisamente esta aparente “paranormal activity” la que representa cada vez más la normalidad de nuestra realidad organizativa, y, si no nos acostumbramos a vivir en ella, corremos el riesgo de quedarnos atrapados como profesionales en una fase en la que no habrá más “encuentros”.

RRHH: Un “Barman” clave para el éxito organizativo

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Publicado: 08/02/2012

Categorías: Competencias, Management

Innovación, creatividad y liderazgo transformador, tres ingredientes que forman el elixir del éxito profesional del futuro; no hay duda de que su combinación en dosis adecuadas produce un cocktail realmente apetecible.

Sin embargo, si todo el mundo reconoce que esta combinación es necesaria para embriagarse de éxito, …¿Por qué no se sirve ya en todas las organizaciones? Para buscar la respuesta a esta pregunta casi todo el mundo gira la cabeza y dirige su mirada a la culpable de que se aplique la ley seca: la crisis.

La recesión económica y sus efectos co-laterales son la excusa perfecta para justificar que no se comercialice a gran escala el resultado de esta mezcla de ingredientes, es como si la destilería que produce este particular “San Francisco” estuviese cerrada, como si hubiese una prohibición para innovar y ser creativo en tiempos de crisis; impera el conservadurismo y la prudencia. Grave error.

En paralelo, sobrevuela la idea un tanto apocalíptica de que el área de RRHH se enfrenta a su última gran oportunidad para evidenciar lo fundamental de su existencia, El área de Gestión de Personas seguirá teniendo opciones de evidenciar su rol estratégico en tanto en cuanto las empresas las formen las personas, y , no solamente eso, sino que cada vez, jugará un papel más trascendental a medida que evoluciona y se transforma el mundo organizativo que hoy conocemos.                                                                                                                                                                                                                               

No obstante, la revolución organizativa que vivimos, nos ofrece una oportunidad excepcional para que la función de RRHH se ponga detrás de la barra, se arremangue y empiece a trabajar en el cocktail hasta dar con la combinación perfecta. A partir de ahí… tocará emborracharse, de éxito organizativo en este caso.

Si entendemos el rol de la función de RRHH en este proceso como el de un barman, es necesario plantearse cuáles son las características que deben encarnar los directivos que lideren la gestión de personas en el futuro. Estas deben de ser sus principales habilidades:

– Resultar atractivo: el líder de la función de RRHH tiene que gustar, debe poseer ese “sex appeal” que llame la atención, para ello será preciso contar con ejecutivos que posean una gran capacidad de comunicación y sepan influenciar no solamente a sus pares sino a todos los niveles organizativos.

– Saber flirtear: nuestro particular barman debe de saber gustar, tiene que dejarse querer por todos aquellos que se acerquen a la barra…; su atractivo le permitirá tener un “garito” realmente concurrido, pero de nada servirá si no es capaz de embaucar a través de su “atractivo” a todos aquellos que decidan dar el primer sorbo.

– Ser hábil socialmente: Debe de saber manejar todas las situaciones que acontezcan al otro lado de la barra. De su habilidad para desenvolverse en el entorno organizativo depende que el cocktail no acabe desparramado por el suelo. Debe de ser lo suficientemente hábil para saber cuándo es el mejor momento para servir y a quien ofrecérselo en primer lugar.

– Atrevido: el líder de RRHH que impulsará este nuevo enfoque tiene que tener un punto de arrojo, sin dejar de ser prudente, tiene que saber asumir riesgos, debe atreverse a poner en práctica su atractivo, su capacidad de flirteo y su habilidad para el manejo de situaciones. No se trata de ponerse el mundo por montera, pero si tiene que tener la capacidad de dar un paso al frente y subirse a la barra si es necesario para llamar la atención.

– Innovador, creativo y ejercer un liderazgo transformador: Debe encarnar los ingredientes en sí mismo. Si el máximo representante de la función de RRHH en una organización no vive en primera persona estas tres características, y lo hace con pasión, resultará prácticamente imposible que los pueda combinar y aún menos que los ofrezca a la organización con garantías de éxito. Es un requisito “sine qua non”.

Las organizaciones precisan revisar quien está tras la barra, analizar si su barman cuenta con las skills necesarias para preparar el cocktail y, si no es así, tomar las decisiones oportunas. Pero, ¿Qué sucede si quien debe de llevar a cabo la revisión de esa función no considera que la combinación de estos tres ingredientes son la clave para asegurar el éxito de la organización? de nada servirá tener al mejor barman de la función de RRHH si no existe el convencimiento de que hay que romper la ley seca.

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