Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Autor: Andrés Ortega Pagina 33 de 39

HR Director & Social Networker
Sociologist & Blogger / Sociólogo & Blogger
HR 2.0 Pionner Agent / Dinamizador de entornos RR.HH. 2.0
Inconformista, Convensador y Barman de Ideas / Nonconformist, Speaker and Ideas Barman

Nuevas especies para un nuevo ecosistema: Intra-emprendedores y Comunidades Productivas

Escrito por

Publicado: 02/04/2012

Categorías: Competencias, Management

El nuevo ecosistema y sus características

Inestabilidad económica, entorno 2.0, globalidad, cambio, economías emergentes Vs economías estancadas, incertidumbre de los mercados, desarrollo sostenible, recursos limitados…,  estos son solo algunos de los fenómenos  que están transformando la geomorfología de nuestro ecosistema productivo, y está sucediendo aquí y ahora.

Las especies: Organización e Individuo

Este nuevo ecosistema productivo en plena transformación obliga a que las especies que le dan sentido deban plantearse su propio proceso evolutivo, una necesaria transformación de su secuencia genética. Sin embargo, frente a otros procesos evolutivos acaecidos hace millones de años, el éxito de la evolución de las dos principales especies que habitan en el ecosistema: Organización e Individuo, depende la una de la otra. Solo la transformación en paralelo de ambas les permitirá sobrevivir, nos encontramos ante un proceso evolutivo necesariamente complementario.

¿Qué rasgos tienen que mutar en cada especie para culminar con éxito dicha evolución?

De la Organización a la Comunidad Productiva

Las características del nuevo ecosistema obligan a que las organizaciones que pretendan sobrevivir revisen y desarrollen los siguientes rasgos:

– De la rigidez a estructuras maleables: deberán definirse estructuras organizativas más sencillas, más líquidas, que permitan una mayor y más rápida adaptación a un entorno caracterizado por la incertidumbre, la inestabilidad y el cambio.

– De la verticalidad a la apertura multidireccional: Se requiere una transformación hacia entornos organizativos más abiertos, dónde la innovación y la creatividad fluya multidireccionalmente, aparcando definitivamente el tradicional flujo “top-down”. La verticalidad limita, la multi dirección genera nuevas alternativas.

– Del liderazgo único al Liderazgo distribuido: las organizaciones deben permitir que el liderazgo distribuido y compartido germine, un liderazgo cristalizado en la figura de cada individuo que permitirá la auto gestión del compromiso. Una organización formada de individuos socialmente “auto-responsables”.

– De entornos “participativos” a entornos  puramente colaborativos: La organización debe transformarse en un entorno formado por un compendio de transacciones “ganar-ganar”, en la que se fomente la cultura de la colaboración extinguiendo los modelos imperativos de ordeno y mando e instaurando sistemas de “co-working” y “net-thinking”.

Por lo tanto, de la Organización hacia la Comunidad Productiva con capacidad para “diluirse” adaptándose al cambio, abriéndose a la innovación y creatividad y en la que cada miembro se convierte en su propio líder auto-responsable que genera espacios y transacciones de cooperación con el fin de generar beneficio hacia sus pares y resto de stakeholders.

Del Empleado al Intra-emprendedor

En la misma línea, el empleado debe de revisar su ADN, llevando a cabo una transformación genética que le permita germinar y desarrollarse en organizaciones evolucionadas a Comunidades Productivas; es preciso una mutación progresiva de las siguientes características:

– De la pasividad a la proactividad: El “empleado” debe pasar a la acción, siendo activo en el desarrollo de propuestas de valor dentro de la comunidad productiva: hacer, ejecutar, proponer, realizar deben de prevalecer sobre recibir y esperar instrucciones.

– Del rol de “asalariado” al proveedor de servicios: Es imperativo que los profesionales interioricen un rol de proveedor de servicios. Su “proactividad” debe estar orientada a satisfacer la necesidad de un cliente, el profesional debe encarnar el rol de  microempresa comportándose como tal, entendiendo que todos sus interlocutores internos o externos son clientes.

– Del “uno más” a la marca registrada: El profesional debe de identificar su excepcionalidad y desarrollar una marca registrada que le diferencie del resto, que le haga único y le convierta en un referente en su especialidad dentro de la Comunidad Productiva.

– Del rol de “empleado” al “autoliderazgo”: El nuevo ecosistema y las comunidades productivas demandarán profesionales que ejerzan un liderazgo distribuido dentro de la comunidad, que hagan una lectura de propiedad autoalimentando su propio sentido de la responsabilidad y a su vez el del resto de la comunidad productiva.

Por lo tanto, del “empleado” hacia el “intra-emprendedor” cuya proactividad en la ejecución y desarrollo de propuestas de valor permitirá ofrecer un servicio de calidad avalado por una mentalidad de “ownership” representado en un profesional con marca registrada.

El éxito del proceso evolutivo  de ambas especies que les permitirá sobrevivir en el nuevo ecosistema económico, debe de producirse en paralelo, solo las organizaciones que evolucionen a Comunidades productivas podrán albergar intra-emprendedores y solo aquellos profesionales que evolucionen a este rol podrán desarrollarse y evolucionar las organizaciones en Comunidades productivas.

Existen infinidad de indicios que muestran como el ecosistema y su geomorfología se transforman de manera implacable desde hace tiempo; es un proceso que no tiene marcha atrás; ahora cada organización y cada profesional debe reflexionar y llevar a cabo el correspondiente análisis de la situación tomando la decisión que corresponda: estancarse para extinguirse o evolucionar para sobrevivir.

Hacia un nuevo enfoque en Gestión de Talento: Motivación Vs Retención

Escrito por

Publicado: 23/03/2012

Categorías: Management, Talento

¿Qué es el talento?, ¿Dónde se encuentra?, ¿Cómo identificarlo? Y, lo más importante ¿para qué lo queremos? El talento es esa aptitud o habilidad que lleva consigo cada individuo y que le permite ser excepcional respecto a  los demás en el desempeño de una tarea, disciplina o materia. En el presente que ya es la era del conocimiento, las organizaciones deben de revisar la manera en cómo han gestionado el talento y cuál debe ser el nuevo enfoque para su correcta optimización.

Errores conceptuales en la gestión del talento:

– Asumir que el talento solo es propiedad de unos pocos. Siempre he tenido que vencer las mismas resistencias, las de todos aquellos que piensan que el talento, en forma de “don” (sea este del tipo que sea) solo está en posesión de unos pocos, de unos elegidos; creo que no existe mayor error conceptualmente cuando en las organizaciones se habla de gestionar el talento.

– La búsqueda del talento, como si del Santo Grial se tratase, es responsabilidad única de RRHH. El área de RRHH ha sido tradicionalmente la encargada de dar con la piedra filosofal del amarre del talento, como si fuese la única responsable de que este no saliese despavorido o huyendo de la organización.

– Las organizaciones buscan el talento que necesitan para alcanzar el éxito. Se han empleado cantidades ingentes de tiempo y energía en definir procesos que permitiesen encontrar el don requerido por la organización entre todos sus habitantes, esa habilidad o destreza que la organización necesitaba como oro en paño para alcanzar el éxito. Otro error más dentro del tradicional modelo de gestión de talento.

Las bases de un nuevo enfoque:

– El Talento está en todos.  Debemos de partir de la premisa de que todos los individuos que forman parte de una organización poseen talento; que cada uno es excepcional respecto a los demás en el desarrollo de una tarea específica. Es preciso que las empresas entiendan y comprendan que cada empleado posee una o varias características únicas respecto a los demás y que probablemente trasciendan los modelos competenciales que todavía rigen las también obsoletas estructuras organizativas basadas en “job description”. Es necesario entender que el talento no se puede limitar a un modelo competencial. Existen capacidades que trascienden las típicas competencias. ¿Por qué no aprovechar la creatividad de un empleado “enjaulado” en una job description de “Finance Assistant” que en su tiempo libre compone canciones? ¿Por qué no optimizar la habilidades sociales de un “Software developper” que en su tiempo libre participa en un grupo de teatro?

– Gestionar el talento, es una responsabilidad compartida. Hay que desterrar la idea de que la función de RRHH (en fase de revisión) es la única o principal responsable cuando se habla de gestión del talento. La gestión efectiva y acertada del talento pasa por asumir que se trata de una responsabilidad transferida a todos los niveles organizativos y a todas las áreas funcionales. Los propios empleados deben de tomar el testigo en este relevo organizativo, siendo co-responsables cuando se trata de mostrar sin tapujos sus habilidades y destrezas, su talento “oculto”.

– Son las destrezas y aptitudes que cada empleado porta las que permitirán alcanzar el éxito. Se requiere una involución del proceso. No se trata de que las organizaciones busquen el talento que necesitan, sino que sea el talento instalado en cada individuo de la organización el que correctamente ubicado impulse a la organización a la hora de alcanzar el éxito. Se trata de construir el éxito utilizando el talento existente en todos y cada uno, y lógicamente permitiendo que este se ubique de la manera en que más valor aporte a los intereses de la organización. Y en este punto el área de gestión de personas debe asumir su rol de facilitador bidireccional organización-personas.

Motivación Vs Retención

Por lo tanto, entendidos los errores y dando por válido este nuevo enfoque ¿Por qué nos seguimos empeñando en hablar de “retener el talento”? La idea de “retener”  siempre me ha parecido ir asociada al intento de “amarrar” y “sujetar” algo en contra de su propia voluntad. Conceptualmente las organizaciones han estado equivocadas, se han empeñado una y otra vez en buscar fórmulas mágicas, soluciones y procesos organizativos que permitiesen llevar a cabo la retención de aquellos “superdotados” agraciados con un don especial y que tanto tiempo y dinero había costado identificar.

Las bases del nuevo enfoque permitirán que las organizaciones suelten el lastre de la “retención” y naveguen con viento a favor, solo entonces, estarán en disposición de pasar de la retención a la motivación, ya que el talento, alojado de una u otra manera en cada individuo, tiene que motivarse, liberarse, darle rienda suelta, permitir que fluya de una forma inteligente. Ese debe ser el fin último de las organizaciones que deseen hacer una gestión óptima y efectiva del talento, no se trata de “sujetarlo” sino de liberarlo y motivarlo. Los trabajadores del conocimiento están a la expectativa, y no dudarán ni un instante en remar con todas sus fuerzas, utilizando todo su talento en aquellas organizaciones que hagan suyo este nuevo enfoque.

#RRHHMad El embrión del cambio

Escrito por

Publicado: 16/03/2012

Categorías: Management

Cuando dejemos de ser esclavos de nuestros propios miedos y limitaciones y nos convirtamos en amos y dueños de los mismos estaremos en disposición de tomar las riendas de nuestra propia evolución como área funcional.

No somos ni más ni menos que cualquier otra área organizativa, no debemos subestimarnos nunca más porque eso nos impedirá asumir nuestro verdadero rol, pero tampoco debemos caer en el error de autoproclamarnos el epicentro del mundo. Creernos el ombligo de la organización nos haría extralimitarnos en nuestro papel y volver a caer en el error, tropezar por enésima vez en otra piedra.

Construir nuestra identidad y nuestra esencia organizacional es un proceso que lleva tiempo y que requiere altas dosis de autoafirmación y convencimiento.

Hemos pasado demasiados años dudando de lo que somos capaces de aportar y ha llegado el momento de asumir lo que sin duda resulta una obviedad: mientras las organizaciones las formen e impulsen personas, debemos asumir la responsabilidad de ser el “sparring” de la organización, el principal “cuestionador” del status quo, pero también el mayor facilitador, innovador y dinamizador de cualquier proceso que implique y afecte a las personas que dan sentido a las organizaciones.

Es momento de dar un paso al frente y posicionarse, no se obligará a nadie a alistarse, pero habrá un proceso de selección natural en el que las organizaciones desecharan a los débiles y dónde solo sobrevivirán los más… inteligentes, aquellos desarrolladores profesionales  de personas y por ende de organizaciones, que hagan esta nueva lectura de los hechos.

Poco importa el nombre que adoptemos en la medida en que asumamos nuestro nuevo rol. Será vital que creamos en que precisamente nuestro estandarte, nuestra insignia, nuestra propuesta de valor es que somos capaces de activar valor a nuestro alrededor, ese es nuestro último y primer cometido y no es precisamente una cuestión baladí: crear valor a través de las personas haciendo que ellas mismas reconozcan su responsabilidad en esa generación de valor.

La transición implicará cambios conceptualmente profundos; Del ordeno y mando… al “¿Crees que tiene sentido?…”; Del ¿qué hay que hacer?… “al estoy haciendo…”; Del ¿por qué se ha hecho?… al “lo hemos hecho por…”

Es el momento, solo se permite mirar atrás para aprender de los errores cometidos y para coger impulso, a partir de ahí, la mirada dirigida hacia el horizonte, con la cabeza alta, sintiendo orgullo de pertenencia al área organizativa que jugará un papel primordial en el devenir inmediato de las organizaciones.

Se nos sirve en bandeja de plata uno de los mejores momentos para asumir el rol que siempre se nos debería haber otorgado, pero que probablemente también nos asustó asumir, es la hora de la verdad,  es la hora del cambio.

Liderazgo «con-sentido»

Escrito por

Publicado: 09/03/2012

Categorías: Liderazgo

 

La geomorfología de las organizaciones está en pleno proceso de cambio; La fuerza de la naturaleza del nuevo ciclo económico azota las empresas con avalanchas y terremotos en forma de reorganizaciones, integraciones y fusiones. Entre tanto, las redes sociales han pasado de tormenta tropical a huracán fuerza 5 en un breve espacio de tiempo.

En este contexto, ante el gigantesco tsunami en el que se ha convertido nuestro entorno económico el liderazgo debe de rehacerse como un “ave Fenix”; las organizaciones no sobrevivirán y mucho menos alcanzarán el éxito si sus referentes no activan y optimizan el rendimiento de todos sus sentidos. Hoy, más que nunca las organizaciones reivindican la figura de su líder y que este despliegue su arsenal cognitivo.

Vista. El nuevo líder precisa estar permanentemente atento a su entorno dentro y fuera de la organización, necesita que sus pupilas y retina capten una visión nítida del momento por el que atravesamos. Sus ojos deben estar más abiertos que nunca para incluso anticipar los cambios con mayor antelación que nunca. El liderazgo hoy no puede ser miope ni adolecer de estrabismo, Debe de ver perfectamente de cerca y de lejos y tener la capacidad de centrar su mirada sin desviarla ni un solo momento del horizonte al que debe encaminarse la organización.

Olfato. Se requiere un estilo de liderazgo que capte las esencias del cambio, que identifique los olores del mismo. El líder requiere una pituitaria hipersensible al olor de los acontecimientos, que tenga la capacidad de rastrear el hedor que emiten los componentes organizativos en estado de descomposición para proceder a desecharlos de manera inmediata, al tiempo que se embriaga por el olor fresco del talento y el alto desempeño.

Oído. Nunca fue tan importante como en la actualidad la capacidad de oír y escuchar por parte de un líder. Este, debe de mantener impoluto su pabellón auditivo, debe de registrar las notas agudas y los acordes graves, y debe escuchar el ruido organizativo para pasar a la acción de manera inmediata. El oído del líder debe de ser capaz de captar todos los registros y acordes que suenan a lo largo y ancho de la estructura organizativa. El perfecto funcionamiento del sistema auditivo del líder es una de sus cualidades más valiosas, y, en consecuencia, la pérdida de audición empujaría al líder al fracaso.

Gusto. El nuevo modelo de liderazgo necesita la capacidad de identificar todos los sabores de la compañía; que empleados o áreas representan el dulce y que elementos amargan. Al potenciar al máximo el sentido del gusto, el líder se convierte en Chef, debe de estar dispuesto a conjugar e innovar todos los ingredientes para preparar platos exquisitos. Tiene que poseer la capacidad de mezclar los ingredientes y de producir nuevos sabores y por supuesto debe de estar dispuesto a probarlos, saborearlos e introducir los cambios necesarios hasta satisfacer el paladar de la organización. Liderar con un refinado sentido del gusto permitirá que la empresa saboree el éxito.

Tacto. Las manos del líder deben tocar y palpar todos los resquicios de la organización. Debe agudizar la sensibilidad de su tacto para identificar las zonas cálidas y gélidas de la misma. Sus dedos deben explorar el nivel de aspereza del clima laboral para activar las medidas necesarias que permitan alisar y limar las aristas organizativas. El sentido del tacto del líder que hoy reclaman las organizaciones debe ser físico pero también emocional.

 

Sin embargo, el entorno actual en pleno proceso de transformación obliga a que el líder desempolve del baúl de sus herramientas de gestión dos sentidos adicionales y que en estas circunstancias adquieren un papel tan o más relevante incluso que los sentidos fisiológicos con los que la naturaleza ha dotado al ser humano.

El sentido del humor debe de impregnar el comportamiento del principal referente dentro de la organización; no debe de malinterpretarse la aplicación del sentido del humor en la actuación del líder, pero dramatizar o difuminar la sonrisa no hará sino dificultar su ya per se difícil tarea. Saber utilizar el sentido del humor es en la actualidad una ventaja competitiva en términos de liderazgo ya que este contagia positivismo y provoca un mejor espíritu organizativo.

Pero será el SENTIDO COMÚN el que permita saber cuándo y en qué medida puede aplicarse tanto el sentido del humor, cómo cuando es necesario activar cada uno de los sentidos fisiológicos para conocer y relacionarse con el entorno organizativo. El sentido común gobernado por la inteligencia emocional es el elemento clave  en el nuevo modelo de liderazgo demandado por las organizaciones.

El liderazgo puro como todos sabemos no debe imponerse ni autoproclamarse; él éxito de la transformación organizativa por la que atraviesan la mayor parte de compañías hoy en día dependerá fundamentalmente de que su liderazgo sea auténtico, para ello, tendrá que ser reconocido y “con-sentido”.

Motivación y Retribución emocional: un tándem perfecto

Escrito por

Publicado: 01/03/2012

Categorías: Compensación

Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío penetrante, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito.

Sir Ernest Shackleton

The Times 1914

Así rezaba el reclamo en The Times hace casi un siglo con el que Sir Ernest Shackleton pretendía reclutar a la tripulación que embarcaría en el “Endurance” para una de sus expediciones hacia el Polo Sur.

Pese a que no consiguió su objetivo, la aventura del “Endurance” y el papel de Shackleton se ha utilizado como ejemplo de liderazgo ante situaciones extremas, pero no aportaría nada nuevo en esta entrada dando una vuelta más a este enfoque.

Sin embargo la historia del Endurance también nos sirve en bandeja un ejemplo magnífico en términos de motivación y retribución y para ello, no hay ni tan siquiera que llegar al momento de embarcar, basta con que nos quedemos en el texto del anuncio con el que consiguió llamar la atención de nada más y nada menos que 5.000 hombres para conformar una tripulación de unas decenas.

Tras leerlo una y otra vez, he anclado si cabe aún más la idea en la que siempre he creído sobre la retroalimentación bidireccional de la retribución emocional y la motivación; un círculo vicioso positivo, un proceso simple y sencillo que explica cómo la retribución no material es probablemente la palanca motivacional más potente que existe.

Sin duda alguna, tanto en el siglo XX como en el XXI, el trabajo se realiza para alcanzar una retribución dineraria, sin la que simplemente no pueden materializarse los compromisos a los que la progresiva evolución humana y social nos ha ido empujando. La modernización en su acepción más amplia nos ha condicionado a trabajar en pos de una recompensa monetaria, llegando en la mayoría de los casos a desviar nuestra atención de la retribución que realmente engancha, la emocional.

Es un proceso simple pero de alto impacto; recibir el reconocimiento por parte de aquellos para, por y con los que hemos trabajado en modo de: halagos por el trabajo de calidad realizado, agradecimientos por la ayuda prestada, palmadas en la espalda cargadas de honestidad, sonrisas de complicidad esbozadas entre apretones de mano sinceros… poseen un efecto positivo, que de manera instintiva hace que las interminables jornadas de trabajo y los sacrificios personales que dejamos en el camino cobren sentido. Entonces se produce la retroalimentación, y el reconocimiento en cuerpo de emociones inyecta los estímulos que requiere nuestro sistema nervioso motivacional para mantener nuestros estándares de implicación y alto nivel de desempeño, que serán lo que nos devuelvan el reconocimiento y como ofrecía Shackleton, el honor.

Existen dos ideas que creo necesario destacar de este proceso de retroalimentación.

Si pensamos que la responsabilidad de la retribución emocional recae exclusivamente en la figura del manager en dirección “top-down” asumimos un craso error; todos,  independientemente de nuestro nivel organizativo requerimos dosis de compensación emocional que activen y mantengan las constantes vitales de nuestra motivación en lo más alto, requerimos dosis de retribución emocional “bottom-top” y horizontales, a través de nuestros pares y subordinados, desde nuestros proveedores y clientes… se trata de sentirse retribuido emocionalmente por los cuatro costados, pero esto solo sucederá si nuestro nivel de desempeño alcanza estándares elevados de manera constante en todas direcciones.

Si damos por válido este planteamiento, si leyendo esta reflexión os vienen a la memoria situaciones reales en las que motivación y retribución emocional se entrelazan generando esa retroalimentación positiva, ¿porque no provocamos conscientemente que el circuito funcione más a menudo? Accionar el modo “on” está en nuestras manos, pero es vital entender e interiorizar que el sistema se activa proactivamente por nosotros mismos: si somos emisores de retribución emocional, generaremos  la motivación necesaria en un tercero que a su vez le permitirá desarrollar su trabajo con un alto nivel de desempeño, el cual, a su vez justificará de nuevo percibir un “salario emocional”.

Si todos aplicásemos de forma natural este mecanismo los beneficios organizativos se traducirían más que probablemente en un incremento de la productividad y una mejora sustancial del clima organizativo, pero es preciso que la idea se instale de forma generalizada, se entrene y finalmente se ponga en práctica.

Probablemente Sir Ernest Shackleton era conocedor de este circuito y decidió reclutar su tripulación ofreciendo la mayor recompensa posible: honor y reconocimiento al alcanzar el éxito, sabiendo que eran el botín que generaría la motivación necesaria para alcanzar un objetivo casi imposible.

Pagina 33 de 39

Anterior

Siguiente

Funciona con WordPress & Tema de Anders Norén