Sobre personas y organizaciones

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Gestión de carrera…atravesar el alambre o saltar al vacio

A lo largo de todos estos años gestionando personas o ayudándoles a auto gestionarse desde mi rol de profesional de RRHH, he llegado en muchas ocasiones a la misma conclusión: si la mayoría de profesionales fuesen plenamente conscientes de sus mejores aptitudes y realizaran un concienzudo análisis de en que son excepcionales, lo más probable es que se ganasen la vida  realizando algo sustancialmente diferente.

Sin embargo, también en la mayoría de ocasiones no resulta así; el sistema en general nos ha perfilado (y sigue haciéndolo) para seguir un patrón determinado, un perfecto itinerario que conduce a la supuesta felicidad: estudiar para hacernos hombres y mujeres de provecho, formarse en una o varias disciplinas para a partir de ahí poder desempeñar con éxito un trabajo en una o varias organizaciones que nos permitan canalizar todo nuestro talento para crecer profesionalmente y alcanzar un status y reconocimiento con el paso de los años.

Es imperativo, realizar una profundo autoanálisis de quiénes somos y que sabemos hacer para replantearse si efectivamente seguir ese guión a pies juntillas nos conducirá al éxito y nos permitirá experimentar la felicidad, entendiendo esta como la sensación de sentirse bien consigo mismo y generar esa sensación en los que nos rodean.

Pero como somos animales de costumbres y se vive tan sumamente bien en la zona de confort, la mayoría de profesionales se deja llevar por la propia inercia y el devenir del tiempo, se adaptan al hábitat y al guión, incluso hasta se sienten realizados.

Sin embargo, quien más y quien menos de todos los que formamos parte de este circo profesional (me incluyo)  en algún momento de nuestra carrera nos hemos sentido en el alambre y hemos dudado sobre si lo que hacemos es realmente lo que queremos hacer; hemos pensado si estaríamos mejor con nosotros mismos haciendo aquello que nuestra esencia excepcional nos invita y empuja a realizar.

Y, muchos de esos profesionales  durante su andadura por el alambre ha mirado hacia abajo y han sentido un profundo vértigo, que les ha dejado paralizados, atenazados, inmóviles, sin capacidad de reacción por un tiempo. En ese punto de inflexión muchos han optado por apartar la vista del suelo, mirar de nuevo hacia delante y continuar en el alambre, manteniendo el equilibrio, caminando lentamente paso a paso, con sumo cuidado para llegar al otro extremo, y por supuesto sin volver a mirar hacia abajo para no experimentar de nuevo la atracción al vacio.

Pero existe un porcentaje de profesionales que en ese punto de inflexión, con su mirada asomada al “abismo”, bien porque alguien zarandeó el alambre desde un extremo o bien porque ellos mismos decidieron abandonar el equilibrio, se han atrevido a saltar.

No existe mayor riesgo que lanzarse al vacío sin saber si al final habrá una red que cuando nos recoja nos impulse hacia arriba con mayor fuerza, pero muchos de los profesionales que siguieron caminando para llegar al otro extremo, habrían dado cualquier cosa por experimentar esa sensación de libertad aunque fuese por unos instantes a lo largo de su carrera.

Gestionar la carrera profesional es un ejercicio de auto-responsabilidad, implica tomar las riendas de nuestros pasos; en este proceso no hay decisiones correctas o incorrectas, todas pueden ser lo uno o lo otro dependiendo de las circunstancias, pero es necesario hacer un análisis pormenorizado de quiénes somos y qué queremos alcanzar bien sea para seguir caminando en el alambre o para saltar al vacío.

Nuevas especies para un nuevo ecosistema: Intra-emprendedores y Comunidades Productivas

El nuevo ecosistema y sus características

Inestabilidad económica, entorno 2.0, globalidad, cambio, economías emergentes Vs economías estancadas, incertidumbre de los mercados, desarrollo sostenible, recursos limitados…,  estos son solo algunos de los fenómenos  que están transformando la geomorfología de nuestro ecosistema productivo, y está sucediendo aquí y ahora.

Las especies: Organización e Individuo

Este nuevo ecosistema productivo en plena transformación obliga a que las especies que le dan sentido deban plantearse su propio proceso evolutivo, una necesaria transformación de su secuencia genética. Sin embargo, frente a otros procesos evolutivos acaecidos hace millones de años, el éxito de la evolución de las dos principales especies que habitan en el ecosistema: Organización e Individuo, depende la una de la otra. Solo la transformación en paralelo de ambas les permitirá sobrevivir, nos encontramos ante un proceso evolutivo necesariamente complementario.

¿Qué rasgos tienen que mutar en cada especie para culminar con éxito dicha evolución?

De la Organización a la Comunidad Productiva

Las características del nuevo ecosistema obligan a que las organizaciones que pretendan sobrevivir revisen y desarrollen los siguientes rasgos:

– De la rigidez a estructuras maleables: deberán definirse estructuras organizativas más sencillas, más líquidas, que permitan una mayor y más rápida adaptación a un entorno caracterizado por la incertidumbre, la inestabilidad y el cambio.

– De la verticalidad a la apertura multidireccional: Se requiere una transformación hacia entornos organizativos más abiertos, dónde la innovación y la creatividad fluya multidireccionalmente, aparcando definitivamente el tradicional flujo “top-down”. La verticalidad limita, la multi dirección genera nuevas alternativas.

– Del liderazgo único al Liderazgo distribuido: las organizaciones deben permitir que el liderazgo distribuido y compartido germine, un liderazgo cristalizado en la figura de cada individuo que permitirá la auto gestión del compromiso. Una organización formada de individuos socialmente “auto-responsables”.

– De entornos “participativos” a entornos  puramente colaborativos: La organización debe transformarse en un entorno formado por un compendio de transacciones “ganar-ganar”, en la que se fomente la cultura de la colaboración extinguiendo los modelos imperativos de ordeno y mando e instaurando sistemas de “co-working” y “net-thinking”.

Por lo tanto, de la Organización hacia la Comunidad Productiva con capacidad para “diluirse” adaptándose al cambio, abriéndose a la innovación y creatividad y en la que cada miembro se convierte en su propio líder auto-responsable que genera espacios y transacciones de cooperación con el fin de generar beneficio hacia sus pares y resto de stakeholders.

Del Empleado al Intra-emprendedor

En la misma línea, el empleado debe de revisar su ADN, llevando a cabo una transformación genética que le permita germinar y desarrollarse en organizaciones evolucionadas a Comunidades Productivas; es preciso una mutación progresiva de las siguientes características:

– De la pasividad a la proactividad: El “empleado” debe pasar a la acción, siendo activo en el desarrollo de propuestas de valor dentro de la comunidad productiva: hacer, ejecutar, proponer, realizar deben de prevalecer sobre recibir y esperar instrucciones.

– Del rol de “asalariado” al proveedor de servicios: Es imperativo que los profesionales interioricen un rol de proveedor de servicios. Su “proactividad” debe estar orientada a satisfacer la necesidad de un cliente, el profesional debe encarnar el rol de  microempresa comportándose como tal, entendiendo que todos sus interlocutores internos o externos son clientes.

– Del “uno más” a la marca registrada: El profesional debe de identificar su excepcionalidad y desarrollar una marca registrada que le diferencie del resto, que le haga único y le convierta en un referente en su especialidad dentro de la Comunidad Productiva.

– Del rol de “empleado” al “autoliderazgo”: El nuevo ecosistema y las comunidades productivas demandarán profesionales que ejerzan un liderazgo distribuido dentro de la comunidad, que hagan una lectura de propiedad autoalimentando su propio sentido de la responsabilidad y a su vez el del resto de la comunidad productiva.

Por lo tanto, del “empleado” hacia el “intra-emprendedor” cuya proactividad en la ejecución y desarrollo de propuestas de valor permitirá ofrecer un servicio de calidad avalado por una mentalidad de “ownership” representado en un profesional con marca registrada.

El éxito del proceso evolutivo  de ambas especies que les permitirá sobrevivir en el nuevo ecosistema económico, debe de producirse en paralelo, solo las organizaciones que evolucionen a Comunidades productivas podrán albergar intra-emprendedores y solo aquellos profesionales que evolucionen a este rol podrán desarrollarse y evolucionar las organizaciones en Comunidades productivas.

Existen infinidad de indicios que muestran como el ecosistema y su geomorfología se transforman de manera implacable desde hace tiempo; es un proceso que no tiene marcha atrás; ahora cada organización y cada profesional debe reflexionar y llevar a cabo el correspondiente análisis de la situación tomando la decisión que corresponda: estancarse para extinguirse o evolucionar para sobrevivir.

Hacia un nuevo enfoque en Gestión de Talento: Motivación Vs Retención

¿Qué es el talento?, ¿Dónde se encuentra?, ¿Cómo identificarlo? Y, lo más importante ¿para qué lo queremos? El talento es esa aptitud o habilidad que lleva consigo cada individuo y que le permite ser excepcional respecto a  los demás en el desempeño de una tarea, disciplina o materia. En el presente que ya es la era del conocimiento, las organizaciones deben de revisar la manera en cómo han gestionado el talento y cuál debe ser el nuevo enfoque para su correcta optimización.

Errores conceptuales en la gestión del talento:

– Asumir que el talento solo es propiedad de unos pocos. Siempre he tenido que vencer las mismas resistencias, las de todos aquellos que piensan que el talento, en forma de “don” (sea este del tipo que sea) solo está en posesión de unos pocos, de unos elegidos; creo que no existe mayor error conceptualmente cuando en las organizaciones se habla de gestionar el talento.

– La búsqueda del talento, como si del Santo Grial se tratase, es responsabilidad única de RRHH. El área de RRHH ha sido tradicionalmente la encargada de dar con la piedra filosofal del amarre del talento, como si fuese la única responsable de que este no saliese despavorido o huyendo de la organización.

– Las organizaciones buscan el talento que necesitan para alcanzar el éxito. Se han empleado cantidades ingentes de tiempo y energía en definir procesos que permitiesen encontrar el don requerido por la organización entre todos sus habitantes, esa habilidad o destreza que la organización necesitaba como oro en paño para alcanzar el éxito. Otro error más dentro del tradicional modelo de gestión de talento.

Las bases de un nuevo enfoque:

– El Talento está en todos.  Debemos de partir de la premisa de que todos los individuos que forman parte de una organización poseen talento; que cada uno es excepcional respecto a los demás en el desarrollo de una tarea específica. Es preciso que las empresas entiendan y comprendan que cada empleado posee una o varias características únicas respecto a los demás y que probablemente trasciendan los modelos competenciales que todavía rigen las también obsoletas estructuras organizativas basadas en “job description”. Es necesario entender que el talento no se puede limitar a un modelo competencial. Existen capacidades que trascienden las típicas competencias. ¿Por qué no aprovechar la creatividad de un empleado “enjaulado” en una job description de “Finance Assistant” que en su tiempo libre compone canciones? ¿Por qué no optimizar la habilidades sociales de un “Software developper” que en su tiempo libre participa en un grupo de teatro?

– Gestionar el talento, es una responsabilidad compartida. Hay que desterrar la idea de que la función de RRHH (en fase de revisión) es la única o principal responsable cuando se habla de gestión del talento. La gestión efectiva y acertada del talento pasa por asumir que se trata de una responsabilidad transferida a todos los niveles organizativos y a todas las áreas funcionales. Los propios empleados deben de tomar el testigo en este relevo organizativo, siendo co-responsables cuando se trata de mostrar sin tapujos sus habilidades y destrezas, su talento “oculto”.

– Son las destrezas y aptitudes que cada empleado porta las que permitirán alcanzar el éxito. Se requiere una involución del proceso. No se trata de que las organizaciones busquen el talento que necesitan, sino que sea el talento instalado en cada individuo de la organización el que correctamente ubicado impulse a la organización a la hora de alcanzar el éxito. Se trata de construir el éxito utilizando el talento existente en todos y cada uno, y lógicamente permitiendo que este se ubique de la manera en que más valor aporte a los intereses de la organización. Y en este punto el área de gestión de personas debe asumir su rol de facilitador bidireccional organización-personas.

Motivación Vs Retención

Por lo tanto, entendidos los errores y dando por válido este nuevo enfoque ¿Por qué nos seguimos empeñando en hablar de “retener el talento”? La idea de “retener”  siempre me ha parecido ir asociada al intento de “amarrar” y “sujetar” algo en contra de su propia voluntad. Conceptualmente las organizaciones han estado equivocadas, se han empeñado una y otra vez en buscar fórmulas mágicas, soluciones y procesos organizativos que permitiesen llevar a cabo la retención de aquellos “superdotados” agraciados con un don especial y que tanto tiempo y dinero había costado identificar.

Las bases del nuevo enfoque permitirán que las organizaciones suelten el lastre de la “retención” y naveguen con viento a favor, solo entonces, estarán en disposición de pasar de la retención a la motivación, ya que el talento, alojado de una u otra manera en cada individuo, tiene que motivarse, liberarse, darle rienda suelta, permitir que fluya de una forma inteligente. Ese debe ser el fin último de las organizaciones que deseen hacer una gestión óptima y efectiva del talento, no se trata de “sujetarlo” sino de liberarlo y motivarlo. Los trabajadores del conocimiento están a la expectativa, y no dudarán ni un instante en remar con todas sus fuerzas, utilizando todo su talento en aquellas organizaciones que hagan suyo este nuevo enfoque.

#RRHHMad El embrión del cambio

Cuando dejemos de ser esclavos de nuestros propios miedos y limitaciones y nos convirtamos en amos y dueños de los mismos estaremos en disposición de tomar las riendas de nuestra propia evolución como área funcional.

No somos ni más ni menos que cualquier otra área organizativa, no debemos subestimarnos nunca más porque eso nos impedirá asumir nuestro verdadero rol, pero tampoco debemos caer en el error de autoproclamarnos el epicentro del mundo. Creernos el ombligo de la organización nos haría extralimitarnos en nuestro papel y volver a caer en el error, tropezar por enésima vez en otra piedra.

Construir nuestra identidad y nuestra esencia organizacional es un proceso que lleva tiempo y que requiere altas dosis de autoafirmación y convencimiento.

Hemos pasado demasiados años dudando de lo que somos capaces de aportar y ha llegado el momento de asumir lo que sin duda resulta una obviedad: mientras las organizaciones las formen e impulsen personas, debemos asumir la responsabilidad de ser el “sparring” de la organización, el principal “cuestionador” del status quo, pero también el mayor facilitador, innovador y dinamizador de cualquier proceso que implique y afecte a las personas que dan sentido a las organizaciones.

Es momento de dar un paso al frente y posicionarse, no se obligará a nadie a alistarse, pero habrá un proceso de selección natural en el que las organizaciones desecharan a los débiles y dónde solo sobrevivirán los más… inteligentes, aquellos desarrolladores profesionales  de personas y por ende de organizaciones, que hagan esta nueva lectura de los hechos.

Poco importa el nombre que adoptemos en la medida en que asumamos nuestro nuevo rol. Será vital que creamos en que precisamente nuestro estandarte, nuestra insignia, nuestra propuesta de valor es que somos capaces de activar valor a nuestro alrededor, ese es nuestro último y primer cometido y no es precisamente una cuestión baladí: crear valor a través de las personas haciendo que ellas mismas reconozcan su responsabilidad en esa generación de valor.

La transición implicará cambios conceptualmente profundos; Del ordeno y mando… al “¿Crees que tiene sentido?…”; Del ¿qué hay que hacer?… “al estoy haciendo…”; Del ¿por qué se ha hecho?… al “lo hemos hecho por…”

Es el momento, solo se permite mirar atrás para aprender de los errores cometidos y para coger impulso, a partir de ahí, la mirada dirigida hacia el horizonte, con la cabeza alta, sintiendo orgullo de pertenencia al área organizativa que jugará un papel primordial en el devenir inmediato de las organizaciones.

Se nos sirve en bandeja de plata uno de los mejores momentos para asumir el rol que siempre se nos debería haber otorgado, pero que probablemente también nos asustó asumir, es la hora de la verdad,  es la hora del cambio.

¿»Paranormal activity»?

Por momentos, cada vez más frecuentes, tengo la sensación de que el entorno empresarial, las organizaciones y sus habitantes están sufriendo una actividad “poltergeist” caracterizada por fenómenos extraños, inverosímiles y no catalogados. Estamos asistiendo a diario a procesos y situaciones absolutamente indescriptibles desde una perspectiva normalizada. Hasta hace no demasiado tiempo los acontecimientos dentro de las organizaciones eran prácticamente normales, los procesos de cambio se anticipaban y preveían fácilmente, el orden natural de las cosas seguía un cauce tranquilo y había escasas o pocas alteraciones del status quo habitual. En resumen, los empleados vivían más o menos apaciblemente en su entorno profesional, estos cumplían con mayor o menor grado de satisfacción su trabajo y al finalizar su jornada regresaban a su casa, los jefes eran los que tomaban las decisiones y raras ocasiones acaecían acontecimientos “extraños”… Pero de un tiempo a esta parte el mundo organizativo experimenta un momento “cuarto milenio” repleto de situaciones y circunstancias cuasi-inexplicables en otro tiempo… Los cambios organizativos aparecen de un momento a otro… como si de espectros se tratase, en ocasiones los vemos o nos parece verlos y cuando al instante giramos la cabeza ya han desaparecido, cualquier profesional en cualquier entorno podría afirmar abiertamente aquello de “en ocasiones veo…cambios” Los antes conocidos como “jefes” ya han dejado de llamarse así, y en algunas organizaciones, incluso han dejado de serlo, y ahora los managers lo somos todos, dicen que es liderazgo distribuido, los empleados pronto dejarán de llamarse así y serán proveedores de servicio internos; nuestra identidad conocida hasta ahora en el seno de la organización se está transformando, nuestra estructura molecular está variando y casi sin darnos cuenta se nos insta a asumir otro rol; todos, managers (léase jefes) y empleados (léase proveedores de de servicios internos) nos encontramos en una fase de mutación de incierto final, aunque sabemos que nuestra identidad será diferente. El espacio-tiempo en el que nos desarrollábamos también está experimentado situaciones “atípicas”, experimentamos apariciones y desapariciones de nuestro entorno, tan pronto operamos desde nuestro puesto de trabajo conocido como nos hayamos interactuando en entornos “no físicos”, como si de entes espirituales se tratase atravesamos la materia, nuestra voz y los datos que emitimos pueden estar en cualquier parte, hemos adquirido el don de la omnipresencia profesional. Los conocimientos técnicos están siendo relegados a un segundo plano. El desarrollo de las “soft skills”, esas cualidades blandas intangibles, etéreas, propias de un mundo no terrenal serán las válidas, las que determinen alcanzar o no el éxito profesional. Ahora nuestro “espíritu profesional” es el que debe de “manifestarse” para ejercer influencia y dejar huella, será el que nos permita establecer encuentros en una tercera o cuarta fase. Sin embargo, debemos de alejarnos del miedo a lo desconocido, es imperativo que huyamos de exorcismos organizativos que pretendan expulsar de nuestro alrededor o de nosotros mismos las aparentes posesiones a las que se enfrenta nuestro entorno y nuestra identidad profesional. Es precisamente esta aparente “paranormal activity” la que representa cada vez más la normalidad de nuestra realidad organizativa, y, si no nos acostumbramos a vivir en ella, corremos el riesgo de quedarnos atrapados como profesionales en una fase en la que no habrá más “encuentros”.

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