Sobre personas y organizaciones

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La (in-evitable) gran evasión

“Más de 15 millones de trabajadores han dejado sus trabajos desde abril de 2021.”

“40% de empleados dicen que están al menos muy cerca de plantearse dejar sus trabajos entre los próximos 3 a 6 meses.”

“De ese 40% el 18% dice que su intención está cercana a la seguridad de hacerlo.”

“Durante 2020 dimitieron más directores financieros de empresas S&P que en años anteriores.”

“53% de los empleadores dicen estar experimentando tasas de rotación voluntaria superiores a las que tuvieron en años previos. El 64% espera que el problema continue.”

“De un estudio de Microsoft que contó con mas de 30.000 trabajadores de 31 paises, se desprende que 4 de cada 10 trabajadores podrían estar considerando la posibilidad de dejar su trabajo. El 54% entre los trabajadores de 18 a 25 años.”

“Entre los profesionales que respondieron a la encuesta el 36% abandonaron su trabajo sin tener uno nuevo cerrado.”

“El 38% de los empleados de Reino Unido e Irlanda planean cambiar de rol en los próximos seis a doce meses. Proporción que se elevan hasta el 55% entre los jóvenes de 18 a 34 años.”

Datos. Titulares extraídos de dos de los muchos artículos que he leído en los últimos meses al respecto. “¿Preparado para la “gran evasión” en el blog de Santi Garcia y “Great Attrition” or “Great Attraction”? The choice is yours  de Mckinsey.

Ambos artículos os conducirán a las fuentes de donde se extraen los datos, además de explicar y racionalizar las causas raíz de esta situación de una forma objetiva.

A la vista de estos datos macro y de los propios datos más micro que muchas organizaciones están extrayendo en los últimos meses en cuanto a sus datos de rotación voluntaria es obvio que algo está sucediendo. Algo que hace que se superen las tasas habituales de rotación en muchas organizaciones y en la mayoría de industrias.

El fenómeno lo podemos bautizar de la forma que queramos, la gran evasión, la gran estampida o la gran migración; es irrelevante, lo sustancial es que muchos profesionales, probablemente más de los previstos y deseados, se están planteando seriamente un cambio profesional.

No hay una única causa raíz sino un conjunto de ellas como bien se explican en ambos artículos.

  • El replanteamiento, en muchos casos existencial, de muchas personas sobre sus prioridades vitales-laborales tras el azote de la pandemia. El propósito vital adquiere ahora un peso específico mayor.
  • La avalancha de cambios en el presente del trabajo generados por la obligatoriedad de trabajar en un mundo virtual (sobre todo para los profesionales de la economía del conocimiento).
  • La desconexión emocional propiciada por un tiempo demasiado largo alejado de los vínculos que generan el sentimiento de pertenencia más profundo: las personas que forman parte de nuestro circulo de confianza y de proximidad máxima.
  • La fatiga – casi ahogo – digital provocada por la falta de hábitos en un contexto virtual que nos ha hecho trasladar erróneamente nuestras agendas en el mundo físico al mundo digital – hasta programamos las conversaciones “informales” cautivos de una agenda digital que domina demasiadas horas de nuestro día a día.
  • La pobre o tardía reacción de muchas empresas a la hora de abordar la transición necesaria para sobrevivir en un mundo “pandémico”.
  • La diferencia de percepción entre como sienten los empleados la gestión de sus empleadores de la crisis versus como estos perciben la gestión de la misma en el plano de la salud, la organización del trabajo, la adaptación al nuevo contexto, etc.

En definitiva, un conjunto de circunstancias, conectadas entre sí y que pueden explicar en cierto modo el porqué de los datos con los que abría esta entrada.

El resultado. Organizaciones y en particular departamentos de personas, talento o RRHH llevándose las manos a la cabeza. Apretando el botón de “red alert” ante un fenómeno que, honestamente, me asombra no pudiesen siquiera atisbar en el horizonte hace un año sin necesidad de esperar a los resultados de las encuestas.

Se llega tarde (utilizaré el reflexivo para que cada cual decida a donde apuntar, mirar o señalar).

El gabinete de crisis ya está en marcha. Toca zafarrancho de contención. Profesionales del mundo del talento tratando de contener la vía de escape del Titanic organizativo. Organizaciones remendando procesos, repensando políticas quizás demasiado rígidas y obsoletas. Procedimientos y políticas convertidos en reliquias que pertenecen a otro tiempo organizativo ya extinguido. Empresas practicando el arte del corte y confección en materia de compensación, diseñando artilugios retributivos que sirvan de torniquete a la hemorragia de talento.

Seguramente las organizaciones más avanzadas puedan medio contener la sangría, eso sí, con un desgaste económico y energético considerable. Cuando toca poner foco en lo urgente, se suele desviar la atención de lo importante. Que era paradójicamente en lo que había que haber puesto foco para que no se convirtiese en urgente.

Ahora es tarde. Pero no se puede dejar de intentarlo porque es nuestra responsabilidad organizativa y sobre todo la de aquellos profesionales del área de personas-RRHH-Talento y no podemos permitir que los profesionales que han echado el resto durante este más de año y medio, abandonen el barco.

Sin embargo, creo que sería mucho más valioso concentrar los esfuerzos, o al menos parte de ellos en hacer autocrítica. Mirar al pasado reciente, no de reojo, sino de frente y comprender las causas raíz de este éxodo.

Sería mucho más valiente escuchar a los profesionales de la organización sin filtros. Sin pretender buscar entre sus argumentos nuestras justificaciones. Encajar el “uppercut” y la derecha demoledora de la verdad. Incorporar la Experiencia de Empleado (EX) como lo que en realidad es: un mecanismo para co-diseñar a partir de información objetiva y estructurada lo que los empleados expresan para construir la propuesta de valor que necesitan, no la que la organización estima que necesitan.

Sería mucho más eficiente utilizar esos “insights”, verdades, datos objetivos, combinarlos con las estadísticas actuales. Medir el impacto cuantitativo en el negocio de esta migración de talento.

Sería mucho más lógico dedicar el tiempo y los recursos a lo consustancial, a lo realmente importante. Construir una cultura organizativa que sea lo suficientemente flexible y ágil para que cuando se produzca otra gran catarsis – provocada quizás por otro macro cambio mundial – nuestros profesionales no castiguen la rigidez, la falta de reacción, la desconexión entre sus emociones y las prácticas organizativas.

Quizás sea el momento de empezar a trabajar en construir la cultura organizativa, los procesos, el modelo de liderazgo que, llegado el momento, no solo permita contener una estampida, sino acoger al talento que emigre en ese momento buscando otra organización prometida.

Esta gran evasión es inevitable. La próxima es previsible y para ella, puede que estemos a tiempo.


 

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Sin ética no hay compromiso

Vivimos una situación de quiebre emocional organizativo de forma generalizada. La pandemia de COVID19 ha sacudido todos y cada uno de los rincones del planeta sin excepción.

Desde hace unos meses casi la totalidad de empresas son testigos del deterioro de sus cuentas de resultados y del desgaste de un porcentaje no minoritario de sus profesionales.

Es la segunda crisis económica importante en una década.

Conscientes de lo crucial que es ahora “arrimar el hombro” “go the extra mile” “tomar la iniciativa”, un gran número de directivos se han instalado en la idea de que las personas son lo más importante en las organizaciones que gestionan. En cierto modo casi ofende que sea así, porque eso puede ser síntoma de que en el pasado no lo fueran.

 

Como se hizo en la anterior crisis, recurrimos a la idea de que la nueva economía en esta desconocida nueva normalidad que nos envuelve justifica más que nunca el retorno al humanismo; que la “nueva normalidad” será implacable con aquellas organizaciones que no ensalcen la figura de la persona, que ha dejado de convertirse en un recurso para ser la célula fundamental del sistema productivo.

Y mientras el tsunami coge fuerza y velocidad desde las empresas (ni siquiera desde todas) nos empeñamos en poner en marcha todos los engranajes posibles para que ahora, las personas, cobren protagonismo y se conviertan en el epicentro de las presentaciones corporativa. Porque ahora lo importante es gestionar el compromiso para seguir a flote.

También parece que ha llegado la hora de desterrar términos como talento y liderazgo que durante tantos años fueron la piedra angular de la gestión de los recursos humanos en muchas organizaciones… porque ahora todo debe orbitar entorno a ese mantra llamado persona… y corremos el riesgo de olvidar que el liderazgo siempre será necesario para activar el talento que todos portamos.

Por más que sean términos manoseados hasta la saciedad… me resisto a guardarlos en el baúl de los recuerdos. Hay conceptos que nunca pasan de moda…

Necesitamos más que nunca creer en el binomio digital-persona porque para alcanzar resultados en esta nueva realidad hay que abandonar a la desesperada el pensamiento analógico.

Estamos obligados a digerir la aceleración sin precedentes de la transformación digital a golpe de trabajo en remoto, de programas de upskilling, de experiencias de empleado top y, como no, modelos de “change management” y liderazgo para, una vez más, potenciar el compromiso.

Asumimos que todos estos mecanismos activarán el máximo nivel de “engagement” de las personas y, por lo tanto, harán saltar la chispa que encienda el desarrollo del nuevo producto o servicio que nos saque del atolladero, volviendo a liderar el ranking de la industria correspondiente. Creemos que las nuevas tendencias en gestión de RRHH, serán el bálsamo de fierabrás que nos ayude a tirar de riñón en este inesperado “Tourmalet”.

Y mientras inventamos términos que marcarán las tendencias de la gestión de personas en un futuro inmediato (ciertamente algunas necesarias) que reemplacen a las obsoletas prácticas, podemos no caer en la cuenta de que puede que haya un elemento tan sencillo como determinante e imperecedero para conseguir que las empresas consigan misiones imposibles a través de sus personas.

Porque mientras la digitalización nos engulle, mientras construimos nuevos conceptos, mientras sepultamos las practicas asociadas a la economía industrial… no debemos ni podemos olvidarnos de la ética, del valor de hacer lo moralmente adecuado, del impacto que supone predicar con el ejemplo, de la imperiosa necesidad de trabajar con la verdad sin maquillar la realidad, de la virtud que supone la honestidad en primera persona, de entender que conseguir el bien común está por encima de cualquier interés individual. De ser ecuánime. En definitiva, del valor incalculable que esconde la ética para generar compromiso.

Las grandes proezas organizativas nunca tendrán lugar solamente por ser vanguardistas, ni mucho menos por jubilar anticipadamente los conceptos apolillados en el baúl de los recuerdos del management… sino más bien por actuar con una ética inquebrantable, férrea y honesta.

Por parte de todos. Pero, sobre todo, por parte de aquellos que en estos días de nueva normalidad tienen la enorme responsabilidad de ser un referente para los demás.

Porque no lo olvidemos, sin ética, no hay compromiso.

Talento: personas, sentido y sensibilidad

 

El talento siempre ha sido un bien preciado y, en épocas de crisis, aún más. El saber hacer de forma diferencial adquiere un peso específico determinante para generar valor en las situaciones más comprometidas o difíciles. Y no vivimos precisamente tiempos como para desperdiciar el talento que tenemos a nuestro alrededor, más bien todo lo contrario.

Hablamos de talento con demasiada soltura. En ocasiones hasta me atrevería a decir que nos referimos a él sin tener en cuenta algún que otro ángulo muerto.

Por eso, por su valor incalculable en tiempos de crisis y por la necesidad de facilitar su capacidad de manifestarse, creo que puede ser útil poner en perspectiva algunos aspectos que suelen pasarse por alto – o a los que simplemente no ponemos atención – cuando nos referimos al talento de alguna persona y a cómo y por qué éste se pone en acción.

No se trata de descodificar uno de los conceptos más manoseados de la literatura del management, así que me referiré al talento como esa capacidad excepcional o esa habilidad extraordinaria que una persona manifiesta de forma natural, en comparación con aquellos con quien se relaciona y que suele ser percibido por todos a simple vista.

El contexto y las circunstancias adecuadas

En demasiadas ocasiones lo pasamos por alto, pero el contexto es una variable determinante para que el talento que posee una persona pueda darse en su máxima expresión.

El contexto lo forman entre otros, el entorno, la cultura, las circunstancias y el momento en el que se encuentran tanto la persona como la organización. El contexto es un factor crítico. Lo suficiente como para que, si no es el adecuado, las habilidades excepcionales de alguien nunca lleguen a brillar.

Por lo tanto, si la organización no ofrece el momento adecuado, si entre la cultura de la organización y los valores de la persona no existe un match razonable, o, si la situación personal por la que atraviesa un profesional no es la más propicia, el contexto puede llegar a ser más una barrera que un facilitador del talento.

Un entorno de confianza y seguridad psicológica

Nadie, absolutamente nadie, es capaz de expresar sus habilidades en su máxima expresión si no se encuentra en un entorno de confianza plena. Ni siquiera las personas con mayor nivel de resiliencia pueden desempeñar sus principales habilidades si no habitan en un entorno que les ofrezca la seguridad psicológica necesaria.

Cuando la confianza no es plena, cuando los juicios y las etiquetas sustituyen a la objetividad, en definitiva,  cuando una persona percibe un entorno inestable en términos de seguridad emocional, nunca se comportará con naturalidad. Y cuando una persona no se expresa con naturalidad es muy poco probable que demuestre sus habilidades más excepcionales.

Por lo tanto, sin confianza y seguridad emocional el talento estará cohibido, se mostrará coaccionado y nunca se expresará en su máximo potencial.

Vínculos y conexiones

Cualquier organización es un ecosistema donde existen múltiples conexiones entre todas las personas que forman parte de él.

Los vínculos y las conexiones son imprescindibles para que el talento de una persona pueda manifestarse. Cualquier persona se enfrentará a múltiples situaciones con multitud de personas que forman parte de esa red y de ese ecosistema.

Formar parte de esa red es fundamental para poder construir el entorno de confianza y de seguridad necesarios. Una persona con talento en una organización requiere ser parte del ecosistema, de otra manera sus habilidades no tendrán el mismo impacto ni el mismo valor y probablemente nunca lleguen a mostrarse tal y como son.

El apoyo incondicional del liderazgo

El contexto y las circunstancias más favorables, el entorno de confianza y seguridad más robusto y formar parte de la red, requieren de una dimensión esencial. El apoyo del liderazgo.

Quizás nos estemos refiriendo a la atribución más relevante y significativa de una persona con responsabilidad sobre otras personas.

Sin el apoyo inquebrantable y sólido de un manager el talento jamás podrá alcanzar su máxima expresión. Porque la principal tarea de un líder no es identificar las capacidades o habilidades más significativas de las personas de su equipo, sino ayudarle sin excusas y con convicción a que construya los vínculos necesarios dentro del ecosistema organizativo. Conexiones que le ayudarán a construir el entorno de confianza y seguridad necesario y desde donde podrá crear las circunstancias y el contexto necesario para que su talento se exprese tal y como es.

Uno de los retos de las organizaciones de nuestro tiempo es entender que el talento no es un elemento aislado, que la expresión del mismo requiere observarle sin ángulos muertos y que forma parte de un sistema más sofisticado y complejo.

El reto de los profesionales de la gestión de talento es entender que lo más complicado no es identificar las habilidades de las personas en la organización, ni trabajar en el diseño de modelos para construir planes de desarrollo individual, ni siquiera construir modelos competenciales de última generación.

El auténtico desafío para las organizaciones de nuestro tiempo y para aquellos que trabajan en entender el talento es comprender que éste no es suficiente por sí mismo.

El talento necesita de otras personas que ayuden a construir el contexto y las circunstancias adecuadas. Requiere personas que fomenten las conexiones y los vínculos necesarios. Y sobre todo, precisa que la persona que desempeñe el rol de líder comprenda esta realidad para que el talento se pueda expresar en su máximo potencial y de esa forma genere el valor necesario.

Por lo tanto, el reto es conseguir que el talento genere el contexto favorable: ayudándole a hacer match con la cultura y dándole soporte para encontrar el momento más adecuado. Eliminar los obstáculos que puedan impedir que tenga un entorno de seguridad psicológica y promover que se produzcan las conexiones necesarias. En definitiva, dotarle de sentido.

Lo esencial es cuidar que todas las personas cuenten a su lado con la calidad ética, objetiva y humana de los líderes que tienen en su mano la capacidad de liberar el talento que tienen los demás. En definitiva, rodearle de la sensibilidad necesaria.

Porque sin las personas adecuadas el talento nunca se manifestará de forma excepcional.

Porque el talento siempre será cuestión de personas, sentido y sensibilidad.

Co-Cultura: de utopía a motor de la innovación

fotos-uñas-hipstersLa necesidad de reaccionar y encontrar respuestas frente a un contexto empresarial y económico diferente ha puesto peligrosamente de moda en la jerga del management de vanguardia un puñado de términos. Y es que, lo “Co” está de moda. Hablar de Cooperación, Conversación, Comunicación, Co-working, Colaboración y Conectividad (entre otras) es tendencia. Con cierta ironía, manejar estos términos es ser un hipster de la gestión de personas en estos convulsos compases del S.XXI. No ha lugar a dudas, la cultura “Co” o Co-cultura es Cool.

Sin embargo y pese que tanto de forma independiente como conjunta estos términos están en boga, la realidad en un amplio número de organizaciones es que la puesta en práctica real de los comportamientos asociados todavía es una utopía.

Pero no deberíamos hacer demagogia al respecto; Ya que, las implicaciones que cada uno de esos términos y los comportamientos que entrañan guardan una relación directamente proporcional con la capacidad innovadora de cualquier organización. Y, a estas alturas de la película, nadie en su sano juicio pondrá en duda que la innovación y sobre todo la velocidad a la que las empresas son capaces de innovar, resulta un factor determinante para sobrevivir en el mercado.

Y, si apelamos al mero sentido común, podemos darnos cuenta de hasta qué punto, poner el foco en el desarrollo de una Co-cultura, lejos de ser una utopía puede convertirse en el auténtico motor de la innovación de una organización.

Esta entrada es una invitación a reflexionar sobre la íntima relación existente entre la capacidad innovadora de una organización y cuatro atributos esenciales de este marco cultural: Colaboración,  el binomio Comunicar-Compartir, Conversación y Conectividad.

– La COLABORACIÓN no debe entenderse como uno de los nuevos mantras de la gestión de personas sino como un vehículo esencial para dinamizar la capacidad de innovación. La complejidad de nuestro entorno es creciente; tratar de hacer frente a una realidad cada vez con más variables y factores a tener en cuenta desde la individualidad no parece ser una práctica demasiado acertada.  Permitir espacios que faciliten la colaboración, romper los límites de los departamentos estancos y fomentar el mestizaje y la diversidad son elementos clave que permitirán incrementar la colaboración entre los miembros de la organización. Si tenemos en cuenta que innovar requiere en la mayoría de ocasiones participar, experimentar e investigar, quizás sea lógico pensar que un marco cultural que apoye la colaboración puede contribuir positivamente a acelerar los procesos de innovación.

co-cultura3– En la economía del conocimiento, COMUNICAR = COMPARTIR. La comunicación, tantas veces convertida en bálsamo de Fierabras para cualquier dolencia organizativa; la medicina favorita del área de RR.HH, adquiere ahora una relevancia muy superior en su relación con el proceso de innovación. Comunicar no es hablar y escuchar. Comunicar en la economía del conocimiento es compartir información. La tecnología ha democratizado el acceso a la información por lo que carece de sentido mantener los esquemas que velan por la protección de la misma. En el marco de la Co-cultura, la información que no se comparte se desperdicia y se hace inservible. Resulta sencillo imaginar en qué medida compartir información puede ser un factor de aceleración de los procesos de innovación, los cuales se sustentan un muchas ocasiones en la capacidad de generar, distribuir y compartir información.

– La gestión de CONVERSACIONES se ha convertido en una pieza esencial en la economía del conocimiento. Conversaciones estructuradas, con foco en aspectos críticos de negocio, cuyo contenido debe ser medido  mediante los correspondientes KPI’s y articuladas a través de la tecnología social cada vez implantada de forma generalizada en más empresas. Las conversaciones poderosas son la quinta esencia de la gestión del cambio, y la gestión del cambio, es en sí mismo un proceso de innovación. La potencia innovadora de una organización depende en gran medida de la capacidad para generar conversaciones de forma estructura tanto a nivel on line como off line en hubs y laboratorios de innovación o en comunidades virtuales de innovación. Las posibilidades son simplemente infinitas.

– Y, finalmente la CONECTIVIDAD como elemento que cohesiona a todos los atributos. Conectar es una de las acciones más críticas en la economía del conocimiento. La colaboración entre individuos de una organización no se concibe sin la conexión entre estos, su conocimiento y su entorno. La comunicación que en nuestro contexto empresarial equivale a compartir información no puede entenderse sin el concepto red y la distribución de esa información y conocimiento entre los nodos de la misma; y, lógicamente la conectividad que requieren los profesionales para articular sus conversaciones de valor. En la economía del conocimiento la incógnita que despeja la ecuación de la innovación es la conectividad.

Ahora, hay que, por este orden, querer que suceda y hacer que suceda. Nada utópico en cualquier caso ya que son muchas las acciones concretas y tangibles que pueden llevarse a cabo para diseñar el road map que de forma a este marco cultural.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

3.-Fomentar la conectividad en colectivos clave: high performers, high potentials o key employees

4.-Creación de espacios físicos y temporales tanto online como offline como entornos de conversación y comunicación

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos” de todo el proceso.

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Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Colaboración, la Conversación, el binomio Comunicar-Compartir y la Conectividad. Un marco cultural que deja de convertirse en una utopía inalcanzable para convertirse en una ventaja competitiva para  impulsar la innovación en las organizaciones que tienen que sobrevivir en la economía del conocimiento.  

Y, como no podía ser de otra manera, deberían ser los profesionales con foco en las personas, en su talento y en la cultura desde su rol de impulsores de cambio, los principales responsables de construir este marco cultural, quizás este sea el nexo de unión entre el área de RR.HH y la innovación en negocio.

Si no se lidera con nitidez y rotundidad ese marco CO-cultural todo quedará reducido a las cenizas de los power point corporativos convirtiéndose en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura, pero sin impacto alguno en el negocio. Un precio demasiado alto si tenemos en cuenta lo determinante que es innovar en la economía del conocimiento.

20 reflexiones sobre liderazgo, innovación y transformación… para terminar… y para empezar…

start-finish

19.- No se puede innovar sin desafiar al orden establecido… La insumisión es la cara B de la innovación…
Porque la rebeldía es la energía que activa cualquier proceso de transformación…

3.- Innovar es el arte de cuestionar, de arriesgar y de atreverse a desdibujar la realidad…
Porque innovar implica necesariamente deconstruir y mirar a la realidad desde otras perspectivas…

4.- Cuando intra-emprendes… extra aprendes…
Porque la evolución de una organización se produce gracias a quienes tienen coraje para hacer cosas diferentes…

18.- El aprendizaje más valioso es el que se produce con cada equivocación… el error es indispensable para la evolución…
Porque equivocarse es la única ruta posible hacia la transformación…

15.- No se puede liderar si no se está dispuesto a servir a los demás… Liderar es, sin más, la práctica de la generosidad…
Porque liderar, sencillamente es ofrecer en lugar de reclamar…

20.- Es incoherente hablar de innovación y hacer lo mismo de siempre… innovar es sinónimo de experimentar…
Porque probar es en realidad la única forma de innovar…

14.- La pregunta más eficaz para liderar personas tan sólo consta de 3 palabras… ¿Cómo te sientes?
Porque liderar es el arte de hacer sentir y emocionar…

9.- El auténtico líder no se comporta como un maestro… sino como un eterno aprendiz…
Porque solo es capaz de liderar quien es capaz de aprender siempre de los demás…

12.- Es imposible transformar maquillando la realidad… el cambio se consigue desde la honestidad radical…
Porque la verdad es la energía que se requiere para construir una nueva realidad…

2.- El auténtico agente de cambio no se caracteriza por decir lo que va a hacer…sino por haber hecho lo que dijo q haría…
Porque el cambio no se construye con buenas intenciones sino con acciones…

16.- En la empresa del S.XXI nuestro valor reside en nuestra red y en nuestra capacidad para generar valor a través de ella…
Porque nuestro valor es en realidad el que somos capaces de transferir a los demás…

5.- Un proceso de transformación no puede prosperar desde la coacción, el cambio solo se produce si hay libertad de acción…
Porque el cambio genuino se produce cuando se es libre para decidir cambiar…

13.- La innovación es el resultado de conectar la curiosidad con la voluntad de transformar una obviedad…
Porque si no se está dispuesto a preguntar es imposible innovar…

7.- Construye tu red pensando que puedes ofrecer en lugar de que puedes obtener… socialnetworking y egoísmo son incompatibles…
Porque la red te devuelve todo aquello que se le ofrece con generosidad…

6.- Innovar es el arte de practicar la desobediencia inteligente y no morir en el intento…
Porque para innovar hay que desafiar y desacatar con inteligencia la autoridad y el orden establecido…

16.- Liderar, en realidad, no consiste en dar respuestas sino en plantear las preguntas adecuadas…
Porque solo al preguntar se permite progresar y evolucionar…

17.- En la economía del conocimiento el aprendizaje será social; el profesional q no aprenda de su comunidad no evolucionará…
Porque en el S.XXI aprender es sinónimo de relacionar y conectar…

1.- La adaptación al cambio es una reliquia del pasado… el valor diferencial reside en la capacidad de provocarlos…
Porque la mejor forma de sobrevivir al cambio es provocarlo…

8.- Existen dos elementos claves para lograr el éxito en cualquier empresa: el primero son las personas…el segundo…también…
Porque el éxito es una cuestión de preposición… por, para, con y hacia las personas

15.- Si las personas hacen las empresas y estas generan valor; es sencillo, las personas son la mayor riqueza de cualquier organización…
Porque sencillamente sin personas no hay empresa ni transformación…

bubblesUn puñado de reflexiones y un puñado de porqués sobre los que ya son sin lugar a dudas y seguirán siendo tres ejes fundamentales en materia de gestión de personas…
Porque para terminar, pero también para empezar…sin liderazgo no hay transformación, porque sin transformación no hay innovación, porque liderar es innovar y transformar…

¡Feliz 2016!

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