Sobre personas y organizaciones

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Revolución digital & Revolución cultural: el desafio de la gestión de personas del S.XXI

Shut_jing-jang_150_FotorNo existe revolución digital sin revolución cultural… en la misma medida que la auténtica revolución cultural de una organización está impulsada por la digitalización de los  comportamientos y de su cultura.

Reconozco que la forma de empezar la reflexión es contundente, pero no describe más que la realidad social y empresarial que nos toca vivir. Si a estas alturas del partido algún profesional (sobre todo aquellos que habitan la economía del conocimiento…) se pregunta porque es necesario surfear la ola de la digitalización, le sugeriría que abandonase la caverna en la que habita o que me indique dónde fue criogenizado…

La revolución tecnológica ha revolucionado los comportamientos de las personas, la forma en como estas se relacionan e interactúan entre sí, la forma de consumir productos, servicios e información y lógicamente también ha transformado los hábitos y la manera de compartir esta información, e, indudablemente la revolución digital ha cambiado la manera de hacer y ser empresa. El mundo es digital, no es una elección, sino un hecho observable a simple vista. Por eso, organizaciones y personas en el marco del cambio constante se enfrentan a la imperiosa necesidad de gestionar una transformación digital… en muchos casos, tanto a nivel individual como organizacional.

La trampa de la transformación digital

Obviedades al margen, muchas empresas y profesionales caen en la trampa de creer que la transformación digital es ante todo una transformación tecnológica. Unos y otros, dedican ingentes cantidades de tiempo y recursos a impulsar proyectos de índole tecnológico y digital…, sin embargo, son pocas las organizaciones capaces de elevarse un par de palmos del suelo para observar la realidad con cierta perspectiva… con la perspectiva necesaria para entender que un proceso de digitalización es ante todo una revolución cultural a través de los comportamientos que representan los atributos y principios que esconde esta nueva forma de entender el mundo y la empresa (a saber): transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, inteligencia colectiva, capacidad conversadora y espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)

Revolución digital & Revolución cultural: un reto integral

Por lo tanto, tanto monta, monta tanto… revolución digital como transformación cultural  :-). Se trata de dos caras de la misma moneda. Dos polos opuestos que se atraen. El yin y el yang. Dos dimensiones complementarias y a la vez imprescindibles una respecto a otra.

Liderar la transformación cultural implica liderar en paralelo la revolución digital. Se antoja difícil establecer una secuencia lógica que de primacía a una en relación a la otra. Ambas dimensiones se retroalimentan, la consolidación de una, impacta en positivo sobre la otra dimensión y viceversa.

En la medida en que una organización y sus profesionales incorporan comportamientos como la apertura, la participación y la capacidad conversadora, la transformación digital adquiere sentido y la tecnología se convierte en un vehículo esencial para el cambio…

De la misma manera, a medida que la tecnología se afianza y se incorpora en los procesos, los comportamientos se resquebrajan y la cultura comienza a presentar las fisuras de la transformación.

Es una relación simbiótica positiva en la que revolución digital y revolución cultural son dos dimensiones esenciales de la gestión del cambio un reto integral en la empresa del S.XXI.

¿Cuál es el papel de la función de gestión de personas?

matrixParece razonable pensar que si la revolución digital y la revolución cultural son dos dimensiones de un reto integral e integrado, las personas jugarán un papel determinante en cualquier organización que quiera abordar con garantías de éxito este proceso.

Parece razonable pensar que si la revolución digital se sostiene en la revolución cultural y en comportamientos como la capacidad conversadora, la innovación en red y el espíritu wiki, aquellos profesionales cuyo foco sea la gestión de personas y de su talento no tendrán muchas más opciones que liderar la revolución digital… de lo contrario, es probable que en poco tiempo no tengan nada que liderar…

No existe una hoja de ruta predefinida y estándar para que los profesionales del área de gestión de personas lideren esta revolución, pero si es posible enumerar una serie de aspectos que deben formar parte del apasionante cuaderno de bitácoras que deben comenzar a escribir cuanto antes…

  • Un proceso de digitalización no es una moda transitoria sino la expresión de un nuevo modelo económico, social y empresarial que hoy nos toca vivir. Ser analógico no es ir contracorriente sino una forma más de suicidio empresarial y profesional en el contexto del S.XXI.
  • La transformación digital no es un “asunto” tecnológico sino un proceso organizacional cuyo foco está en las personas, en su talento, en su inteligencia colectiva y en la apertura de sus comportamientos, por lo tanto un asunto que atañe a todos…
  • Para liderar la revolución digital es imperativo replantear con firmeza la propia propuesta de valor del área de RR.HH. No es posible liderar una revolución digital sino se cuentan con las competencias digitales necesarias ni con la apertura mental suficiente para entender los atributos que esconde la nueva forma de hacer y ser empresa. La madurez de la deconstrucción de RR.HH determinará la capacidad para liderar la revolución digital y cultural
  • La revolución digital y cultural es inclusiva y no exclusiva; todos los niveles organizativos pueden (y deben)  jugar un papel fundamental en el proceso de transformación.
  • Es preciso revisar el rol del liderazgo en el proceso de “r-evolución”. La transformación afecta a todos los miembros de la organización pero en organizaciones típica y tradicionalmente jerarquizadas el éxito del proceso de transformación es directamente proporcional al grado de disruptividad de su estilo de liderazgo.
  • Un proceso de transformación digital es probablemente uno de los pilares para afianzar una nueva dimensión en gestión de personas. Si desde RR.HH no se es consecuente con esta aproximación la proposición de valor del área queda en entredicho…

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Son muchos los retos a los que se enfrentan los profesionales del área de RR.HH en estos tiempos de cambio que nos ha tocado vivir, sin duda la  deconstrucción de la propia función y la búsqueda de una nueva propuesta de valor sea uno de ellos, pero es probable que en la medida en que afronten el desafío de liderar el proceso de transformación digital (y cultural) en sus organizaciones estén iniciando en paralelo la reconstrucción de su propia identidad… una identidad que se antoja ubicua, atemporal y como no… digital.

La última cruzada por el talento…

1ef6fbc_Indiana_Jones_hat1El mercado laboral se despierta. Tras un obligado letargo, más prolongado de lo esperado, las economías de muchos países comienzan a dar síntomas de lenta pero progresiva recuperación. Aunque una de las predicciones más recurrentes en las conversaciones al respecto es que nada volverá a ser como antes (de la debacle económica se entiende y en lo que se refiere a la tasa de empleo en particular…) lo cierto es que afortunadamente las transacciones económicas en un número considerable de industrias se están activando.

La consecuencia lógica de este movimiento económico es un repunte del mercado laboral traducido en un incremento del número de ofertas de trabajo más o menos generalizado y que obviamente varía en función del sector, área geográfica, tipo de puesto y otras muchas variables. En cualquier caso, creo que nadie cuestiona que el mercado, laboralmente hablando, se está agitando.

De nuevo empiezan a oírse los tambores de guerra – por el talento se sobreentiende – un término que también fue trending topic en aquellos maravillosos años del mercado donde las transacciones de compra-venta de talento estaban a la orden del día.

El talento vuelve a ser un término en boga. Muchas organizaciones están recuperando los proyectos con foco en el talento que dejaron abandonados en su particular baúl de los recuerdos cuando, la salvación de la cuenta de resultados y la supervivencia de la empresa se encargaron de justificar la ausencia de “presupuesto” como un devastador argumento para llevar a cabo la criogénesis (en el mejor de los casos…) de las iniciativas relacionadas con el desarrollo del capital humano.

No corrían buenos tiempos para la lírica del desarrollo de personas.  El foco era la contención y la reducción de costes a cualquier precio… (Probablemente demasiado alto…). El resultado fue que muchos profesionales que habían sido contratados bajo el efecto de la burbuja sectorial correspondiente  fueron pasto de los expedientes de regulación de empleo en muchas empresas. Otros, corrieron “mejor suerte” y quedaron atrapados en organizaciones y proyectos cuya prioridad era sobrevivir a la tormenta perfecta en la que se convirtió el mercado. Los “más afortunados” no solo tuvieron que ajustar sus expectativas de desarrollo y crecimiento profesional sino que incluso tuvieron que agradecer permanecer en un barco organizativo que zozobraba o incluso iba a la deriva…

Muchas organizaciones perdieron dioptrías estratégicamente hablando y desarrollaron una miopía que les impedía ver más allá del cortoplacismo del momento; otras, desarrollaron un estrabismo agudo y decidieron mirar hacia otro lado en el que casualmente no se encontraba el talento.

Ahora que el mercado laboral se dinamiza, muchas de las  organizaciones que no tuvieron más remedio que llevar a cabo ajustes organizativos y practicar la congelación salarial y emocional se enfrentan a varios retos relacionados con el talento…

  • Contener la más que probable fuga o, porque no decirlo…, la huida de muchos profesionales cuyo talento quedó atrapado en los confines de un proyecto que nos les permitía expandir su potencial, su creatividad y su apetito de crecimiento…
  • Recuperar la credibilidad , la ilusión y el compromiso de aquellos profesionales que vivieron momentos emocionalmente complicados en muchas organizaciones que navegaron a la deriva sin más estrategia que el ajuste organizativo y la reducción de costes.
  • Construir un nuevo propósito de empresa que trate de reconstruir un sentimiento de pertenencia que tras la secuencia de seísmos y temblores sufridos, presenta fisuras y grietas en demasiadas estancias organizativas. Daños estructurales de cuestionable rehabilitación…

Estamos en los albores de un nuevo ciclo en cuanto a gestión del talento se refiere. Un ciclo que en realidad supone un reto mayúsculo para los Departamentos de RR.HH y de gestión de personas cuya credibilidad también está en horas bajas tras haberse convertido en muchas empresas en el verdugo de las medidas que permitieron la supervivencia empresarial.

Pero todo es cuestión de enfoque… el área de gestión de personas que además atraviesa (o debería hacerlo…) una profunda transformación y revisión de su propuesta de valor, en realidad se encuentra ante una magnífica oportunidad para aprender de los errores cometidos en su pasado reciente; un momento inmejorable para llevar a cabo una auto-crítica honesta y sincera que le permita revisar el papel que desempeñó en su relación con el talento en aquellos no tan maravillosos años…

El despertar del mercado económico y profesional activará un nuevo ciclo para interaccionar con el talento, pero al mismo tiempo también activará una ocasión única y quizás irrepetible para que los profesionales de la gestión de personas encuentren su esencia liderando la última cruzada por, para y con el talento…

Tendencias & Retos en el futuro-presente de RR.HH. (III)

Esta es la tercera y última entrega de la trilogía dedicada a explicar las tendencias (algunas de ellas ya convertidas en realidades constatables) en gestión de RR.HH. y el impacto que estas tienen en el rediseño de la propia esencia de esta función organizativa.

talks7.- Nuevos entornos de trabajo: movilidad, tecnología y flexibilidad

Hablar de nuevos entornos de trabajo, es más que una tendencia, referirse a la consecuencia lógica derivada de muchos de los cambios que ya se han venido comentando a lo largo de las otras dos entregas de esta trilogía.

Lo que está transformando nuestro hábitat profesional no es solo la tecnología, sino los nuevos comportamientos que están floreciendo a raíz de dicha tecnología y de cómo esta se ha incorporado a nuestra vida cotidiana…tanto personal como profesional.

Por lo tanto, y aunque para muchas empresas y profesionales aún suene a ciencia ficción, la realidad incuestionable es que nos dirigimos hacia entornos de trabajo en los que la movilidad, la tecnología y la flexibilidad que ambas potencian harán que el trabajo, sea precisa y sencillamente parte del entorno.

Y esta afirmación es mucho más que un mero juego de palabras; En el S.XXI el trabajo es y hace el entorno. La tecnología social y su usabilidad mediante aplicaciones desarrolladas para todo tipo de dispositivos y gadgets móviles (los que hoy conocemos y los que llegarán en los próximos años…) ha transformado de forma disruptiva el concepto “trabajo” y, al mismo tiempo, el entorno habitualmente asociado al mismo.

Obviamente todavía existen muchos entornos empresariales en los que su idiosincrasia no permite hablar de movilidad y flexibilidad ene estos mismos términos. No obstante, las profesiones que nacen, crecen y adquieren sentido en la economía del conocimiento se dirigen con rapidez a un modelo de relaciones y transacciones profesionales móviles, flexibles, ubicuas y atemporales.

Esta evolución de los entornos de trabajo es la consecuencia de r-evolución de la tecnología ante un mercado que exige cada vez más interacciones, transacciones y gestión de la información en tiempo real… por ello, la tecnología en respuesta al mercado está contribuyendo a que nuestra actividad profesional sea cada vez más tecnológicamente social, flexible y lógicamente… móvil.

¿Cómo impactan estos nuevos entornos en la función de RR.HH?

En la medida en que RR.HH. sea parte del entorno y este se transforme, es obvio el impacto que esta evolución tendrá en el modus operandi tradicional de los profesionales del área de personas.

 Estos son algunos de los principales impactos que los nuevos entornos de trabajo tendrán en la función de RR.HH.

 – Si ya era necesario en virtud de otras tendencias, el desarrollo de competencias digitales será un elemento clave, una condición sine qua non para cualquier profesional del área de RR.HH. Como profesional de la gestión de personas, no se podrá ofrecer un desempeño excepcional sin el dominio de las competencias digitales.

– Muchos de los procesos de gestión de RR.HH. (Evaluación del desempeño, Comunicación organizativa, Medición del Clima Laboral, Aprendizaje, Gestión del conocimiento etc) que hoy en día tiene lugar de forma presencial o semi-presencial con el apoyo y la ayuda de sistemas de información, se desarrollarán y tendrán lugar a través de aplicaciones desarrolladas para dispositivos móviles, lo que, sin duda, afectará a la inmediatez del proceso y la posible frecuencia con la que este pueda tener lugar.

– Los profesionales del área de RR.HH. tendrán que, cada vez con mayor frecuencia, ser socios de un negocio que no se encuentra físicamente al alcance de la mano. En la medida en que el trabajo no sea un lugar al que ir, sino un resultado que alcanzar, y la tecnología permita que este resultado se alcance en cualquier momento y desde cualquier lugar, muchas de nuestras intervenciones como profesionales de RR.HH hacia y con nuestro negocio serán menos presenciales y más virtuales.

En definitiva, la gestión de personas en la economía del conocimiento será más flexible, con procesos y flujos de información más frecuentes y más agiles, que permitirán y exigirán soluciones dinámicas y menos burocráticas…

Los profesionales de RR.HH no podrán ser socios estratégicos del negocio a menos que desarrollen procesos que permitan tener interacciones y obtener resultados de una forma más flexible, menos burocrática, más dinámica y menos estática; Por ello será preciso poseer competencias digitales avanzadas e interpretar correctamente la partitura de la movilidad y la flexibilidad…

Imagen18.- La Tecnología 2.0 como palanca de la eficacia de las redes comerciales

La función comercial es y seguirá siendo el motor del negocio.

En un mercado cada vez más competitivo, es clave rentabilizar el conocimiento al que accede una fuerza de ventas normalmente dispersa y distribuida en diferentes territorios… la no presencia física de este colectivo lo convierte en el colectivo idóneo para implementar y rentabilizar la tecnología 2.0.

Por lo tanto, las organizaciones más inteligentes potenciarán la eficacia de sus redes comerciales tratando de optimizar la tecnología 2.0, poniéndola al servicio de la generación de negocio a través de la gestión del conocimiento provocada por su fuerza comercial.

El área comercial será la puerta de entrada y la razón de ser de la implantación de la tecnología 2.0 en muchas empresas.

De esta manera, la utilización de la tecnología 2.0 impactará en tres aspectos fundamentales en la fuerza de ventas como área estratégica del negocio.

1.- Dinamización de la actividad comercial:

La tecnología permitirá llevar a cabo el seguimiento y el análisis de la actividad comercial, no desde una perspectiva de fiscalización sino desde una perspectiva de rentabilización.

El intercambio de información en tiempo real entre la fuerza de ventas permitirá agilizar las interacciones con los clientes y detectar oportunidades de negocio de forma inmediata.

2.- Inteligencia competitiva:

La fuerza de ventas de cualquier organización es el principal observador del comportamiento del mercado.

Los profesionales del área comercial, son quienes toman el pulso real del comportamiento de la competencia. La información a la que accede la fuerza de ventas sobre que hace y como lo hace la competencia debe ser canalizada a través de la tecnología para reaccionar al mercado de la forma más ágil y rápida posible.

3.- Diseño de producto:

En la economía del conocimiento un comercial es mucho más que un vendedor. La tecnología 2.0 permitirá la transformación de la fuerza de ventas en un diseñador de productos y servicios utilizando el conocimiento extraído de las interacciones con sus clientes.

La tecnología 2.0 y las posibilidades de interacción que ofrece, permite transformar la toma de requerimientos y necesidades de un cliente en un ejercicio de diseño de nuevos productos y servicios a través de las conversaciones que tienen lugar con ellos.

¿En qué medida la función de RR.HH ser verá impactada por la aplicación de la tecnología 2.0 en las redes comerciales?

Ya se ha ido perfilando de alguna manera en que medida todo el contexto organizativo al que  nos dirigimos invita a repensar la propuesta de valor de la función de RR.HH en la mayoría de organizaciones.

En aquellas organizaciones que entiendan el potencial que implica fomentar la tecnología social y la Co-Cultura en el área comercial, la función de RR.HH tendrá una oportunidad idónea para erigirse como indiscutible socio estratégico del negocio.

Para ello, los profesionales de RR.HH deberán ser los impulsores de la tecnología social y sus posibilidades en la función comercial. Será determinante su capacidad para desarrollar pilotos de cultura 2.0 en el área comercial y poner el foco en el desarrollo de las competencias digitales de la fuerza de ventas.

En la medida en que la fuerza de ventas optimice y rentabilice las posibilidades de la tecnología 2.0 en favor del negocio, el posicionamiento estratégico del área de personas cobrará fuerza y adquirirá peso específico.

El principal reto del área de RR.HH será dejar de construir procesos que inyectan burocracia en las interacciones que llevan a cabo los profesionales del área comercial,  para comenzar a desarrollar prácticas y procedimientos que potencien sus competencias digitales mientras se fomenta el desarrollo de comportamientos y conductas adecuadas a un contexto organizativo y de mercado que reclama flexibilidad y movilidad para la consecución de resultados…

tree9.- Las Comunidades potenciadoras de nuevas funcionalidades en el área de RR.HH

Ya lo avanzaba en la primera entrega de la trilogía, el concepto de Comunidad está dibujando una nueva dimensión en términos de estructuras y sistemas de organización del trabajo.

Las comunidades por lo tanto jugarán un papel fundamental en varios procesos relacionados con la gestión de personas: la gestión del conocimiento, el liderazgo, y  los flujos de aprendizaje y desarrollo del talento serán aspectos que evolucionen y se transformen en la medida en que se consolide la Co-Cultura: Conversación, Comunicación, Cooperación y Conectividad en la Comunidad.

En resumen, las comunidades serán los sistemas organizativos en los que se llevará a cabo la gestión del cambio, el desarrollo cultural y la generación de valor para el negocio.

Como es lógico, RR.HH. tendrá que adaptar su funcionalidad a los sistemas y modelos organizativos construidos mediante comunidades.

Esta nueva realidad dará lugar a una función orientada a las personas cuyo principal cometido será gestionar (dinamizar, potenciar y conectar) el conocimiento humano dentro de las comunidades (“Human Knowledge Community Agent”) que se desarrollen en el sistema organizativo.

Este nuevo y principal rol transformará la esencia de la función de RR.HH. dando lugar a tres nuevas funcionalidades que supondrán la columna vertebral de su aporte de valor al negocio.

¿Cuáles serán las tres funcionalidades más significativas de RR.HH. en el marco de la cultura de comunidades?

De la gestión de la comunicación interna a la arquitectura de conversaciones:

El profesional de RR.HH. dejará de ser un mero administrador de comunicación interna para ser un Arquitecto de Conversaciones.

No solo tendrá que dominar estructuralmente el entorno de comunidades sino que será su principal dinamizador.

Un profesional del área de personas tendrá que ser un potenciador de las conversaciones que se produzcan entre los miembros de cada comunidad.

Su papel será fomentar la cultura de la generación de conversaciones y desarrollar las competencias necesarias en los profesionales de la organización para que esta cultura tenga lugar, y, en paralelo asegurar que  las comunidades y la esencia de las conversaciones que tienen lugar en ellas están permanentemente orientadas a generar valor para el negocio…

De la gestión de la formación al diseño de experiencias de aprendizaje:

En la organización del S.XXI la gestión de la formación será progresivamente reemplazada por el concepto de aprendizaje social. Un aprendizaje que se produce a través de la interacción entre los profesionales de la empresa entre sí y con la red de su entorno externo, interacciones que incrementan la adquisición de conocimiento y la transferencia del mismo…

En este contexto, el rol habitual de administrador de formación se antoja insuficiente para la generación de valor y la tradicional figura de técnico de formación evoluciona hacia un rol de Diseñador-Coach de experiencias de aprendizaje social (“Social Learning Coach”)

El profesional de RR.HH. deja de ser en términos de formación, un sherpa que lleva la carga y la responsabilidad del profesional, para convertirse en un guía que muestra los caminos y las rutas para adquirir el aprendizaje que el profesional precisa, teniendo en cuenta siempre, las necesidades en términos de conocimiento de la organización.

En la medida en que se multipliquen las comunidades y las interacciones dentro de ellas, el aprendizaje social tendrá lugar de forma natural dentro de las comunidades; por ello, un profesional de RR.HH generará valor si es capaz de ejercer como Diseñador y Coach de experiencias de aprendizaje Social.

De la descripción de puestos al diseño de roles:

Aunque en su esencia las comunidades son autónomas e independientes en su funcionamiento y forma de operar, el éxito de las mismas requiere que se definan, diseñen y construyan los roles necesarios para que el propósito y cometido de cada comunidad llegue a buen puerto.

Una organización construida en base a comunidades requiere la puesta en práctica de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman parte de ellas.

Por lo tanto, la función de RRHH evolucionará su papel como descriptor de puestos, para convertirse en un diseñador de roles en comunidades.

Para que cada comunidad alcance su propósito será preciso definir los roles que aseguren el buen funcionamiento de la comunidad e in-formar a los profesionales de la misma en el rol que vayan a desempeñar; por ello, el profesional de RRHH cuya esencia será la dinamización y conexión del conocimiento en comunidades debe ser el principal diseñador de esos roles no desde una perspectiva de descripción de tareas, sino desde su rol como facilitador de la generación de conocimiento a través de conversaciones en el marco de la comunidades…

La generación de valor por parte de RR.HH. en un entorno organizativo construido en base a comunidades implica necesariamente evolucionar su papel de descriptor y evaluador de puestos de trabajo al de diseñador de roles de Comunidades… un rol que será sin duda determinante en los nuevos entornos y sistemas organizativos en la empresa del S.XXI

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De nuevo nos encontramos ante tres dinámicas de trabajo que suponen una nueva forma de enfocar la gestión de RR.HH en las organizaciones del S.XXI y que junto a las descritas en las dos entregas previas de esta trilogía configuran al mismo tiempo los principales retos y desafíos a los que se enfrenta cualquier profesional del área de RR.HH. en el marco de la empresa del S.XXI…

Llegados a este punto conviene resaltar que replantear la forma en como la función de RR.HH genera valor hacia su negocio no debería ser el resultado de seguir la moda del management de turno, sino más bien, la consecuencia de un análisis exhaustivo de los procesos y procedimientos de RR.HH existentes y de nuestra forma de llevarlos a cabo…

Parece lógico pensar que en un mundo empresarial en construcción cualquier engranaje del sistema que no se adecúe al nuevo contexto acabará convirtiéndose en una pieza inservible y en un mecanismo oxidado que ralentiza el funcionamiento de un sistema readaptado a la nueva realidad…

Por ello, cada vez resulta más necesario que los departamentos de RR.HH y las comunidades de profesionales del área inicien un proceso de reflexión sobre su esencia y lideren su propia  reconstrucción y transformación.

Un proceso de reconstrucción que no será sencillo de llevar a cabo, pero que una vez consolidado posicionará a la función de personas en el marco de la empresa del S.XXI no como un socio estratégico del negocio…sino como una parte esencial del mismo…

De la gestión a la conexión del talento: el reto de la Organización del S.XXI

Las reglas del juego para la actividad profesional en la Organización del Siglo XXI serán…, mejor dicho, son diferentes. Inevitablemente atravesar y transitar por este cambio de era requiere que como profesionales y empresas pensemos de otra forma y lógicamente también hagamos las cosas de otra forma; lo indicaba en una reflexión de hace meses bajo el título “10 claves para el enriquecimiento profesional en la Organización del S.XXI” pero creo que aún está mejor explicado por Alberto Dotras (@aldotras) en su post “9 principios para trabajar en el Siglo XXI” cuya lectura es altamente recomendable.

En paralelo, términos y conceptos como organización 2.0, comunidades de práctica, red y conectividad se filtran progresivamente en nuestro vocabulario profesional. Se trata de conceptos que conforman un todo llamado empresa del S.XXI y que lejos de reflejar una escena de ciencia ficción perfilan cada vez más nítidamente la realidad de nuestro día a día.

En este marco, uno de los aspectos en materia de gestión de personas que más se verá afectado es la hasta ahora denominada Gestión del talento. La proliferación de comunidades de práctica cómo experiencias organizativas encaminadas a la generación y compartición de conocimiento e innovación y la aceleración de nuestra conectividad, también “in crescendo”, en todos los órdenes de nuestra vida, indican que es preciso iniciar un debate que nos debe llevar paulatinamente a reemplazar el concepto de gestión por el de conexión.

Las organizaciones necesitan adaptarse a un mercado caracterizado por el cambio, la incertidumbre y la volatilidad que  requiere agilidad, flexibilidad, dinamismo, creatividad e innovación. No parece descabellado pensar que fomentar la conexión de los profesionales con mayor talento sea una de las vías para obtener diferenciación en este marco.

Evolucionar de la gestión a la conexión del talento requiere introducir prácticas y enfoques diferentes, asequibles a cualquier empresa…,eso sí, que realmente quiera formar parte del mercado del S.XXI

Estas son algunas ideas para comenzar la transición de la Gestión a la Conexión del Talento.

1.- La conectividad del talento requiere libertad de acción. El talento no se retiene. En realidad nunca debió de retenerse, ni tan siquiera en el S.XX. La retención del talento,  posee una connotación que apunta a la contención de la  libertad de movimientos del profesional; el talento debe de contar con libertad de acción y movimiento tanto interna como externamente.

2.- La libertad de acción/expresión necesita espacios abiertos. Conviene revisar las estructuras organizativas que oprimen como corsés la expresión de las habilidades de muchos profesionales. En lugar de encorsetar la expresión de sus habilidades en herméticas descripciones de puestos,  será necesario desarrollar entornos, espacios y posiciones, donde la libertad de acción sea mucho más fluida y dinámica. El talento no debe adaptar la forma de ningún envase (puesto), el talento no debe ni puede contenerse.

3.- Los espacios abiertos actuarán como campos de generación y aceleración del talento. El profesional cuyas habilidades se encuentran reprimidas en entornos excesivamente procedimentados, necesita dar rienda suelta a sus habilidades. Las empresas que pretendan transitar hacia la conexión tendrán que dinamizar proyectos y situaciones donde se incentive la conectividad sin ataduras, ni frenos de mano y en los que la conexión entre profesionales con habilidades excepcionales permita que estas se aceleren y potencien entre sí. Los espacios donde se produzca la conexión del talento actuarán como aceleradores del mismo.

4.- Impulsar la exposición del talento a la diversidad. Un profesional con una habilidad excepcional debe incrementar su exposición a todo tipo de entornos. La diversidad permite amplificar el talento. Cuanto mayor sea el número de conexiones (de calidad) de un profesional y sobretodo cuanta más variada sea su red y los nodos de la misma, mayor será el grado de exposición de sus habilidades a nuevas ideas y conocimientos. Las sinergias derivadas de este incremento relacional redundarán en beneficio para el negocio en forma de conocimiento aumentado.

5.- Catalizar la capacidad relacional en la web social para la construcción de entornos de aprendizaje para el talento. El profesional con talento debe de alimentar sus propias necesidades de aprendizaje utilizando esa libertad de movimientos a través de diferentes espacios y experiencias, creando su entorno personal de aprendizaje (PLE)  tanto físico como virtual para incrementar, desarrollar, actualizar y diversificar su know-how. La conexión del talento no debe entenderse como la presencia y actividad  de este en La Web Social pero no puede concebirse fuera de ella.

Es difícil transformar de forma radical los procesos habituales de gestión del talento en una organización. Fomentar la conectividad del mismo supone introducir cambios más o menos disruptivos respecto de los procesos tradicionales.  Quizás el punto de partida sea prototipar en pequeñas comunidades dónde dinamizar esta conectividad. En la mayoría de organizaciones y a raíz de los procesos convencionales de gestión e identificación del talento, este suele encontrarse en grupos o comunidades de empleados de alto potencial, empleados clave, programas de liderazgo o programas más o menos exclusivos para colectivos clave. Los primeros pilotos y experiencias en términos de conexión del talento aplicando las ideas anteriores podrían darse en ellos.

Se trata por lo tanto de potenciar un marco que permita incorporar de forma progresiva nuevos comportamientos en aquellos profesionales cuyas habilidades son excepcionales y que lo serán más en la medida en que su nivel relacional se potencie, accediendo libremente a entornos abiertos y diversos que les permita enriquecer sus habilidades, poniéndolas en práctica tanto dentro de la organización como fuera de ella con libertad de acción, sin límites, ni físicos, ni virtuales, buscando el enriquecimiento constante como palanca para generar y potenciar el conocimiento, los procesos…en definitiva, el negocio.

La conexión del talento es un acelerador de la capacidad de generación de valor de una organización. El reto de la organización del Siglo XXI no es atraer, ni retener el talento, sino conectarlo.

Los retos de la Posguerra del Talento

En un plazo muy breve de tiempo muchas organizaciones han visto como han pasado de hablar de la Guerra por el Talento a sufrir las consecuencias de los efectos del conflicto que les llevo a luchar  por él… organizaciones arrasadas pendientes de su reconstrucción, overbooking de talento encarcelado, proyectos-migaja con los que alimentar profesionales hambrientos de crecimiento…

Hasta hace no muchos años las empresas vivían en un paraíso económico que les obligaba a crecer y a identificar a los mejores profesionales con todos los recursos a su alcance. Dependiendo de lo específico que fuese el conocimiento requerido, la boyante situación que se atravesaba hacía que muchos profesionales viviesen en un paradisiaco edén profesional. Brillantes en sus áreas de expertise sabían que podían formar parte de una subasta al mejor postor y que serían tratados como obras de arte exclusivas.

Por su parte, las organizaciones ávidas de conocimiento exclusivo para sacar adelante sus ambiciosos planes de dimensionamiento y crecimiento, no tenían mayores problemas para incorporarse a lo que se definió como “War for talent”… Una figurada guerra por el talento más o menos encarnizada en función de la exclusividad y escasez en el mercado del tipo de profesional que se requiriese.

Este conflicto bélico por el talento derivó en que los empleadores activasen todo tipo de tácticas para hacerse con los servicios de los profesionales que precisaban. Pero, además de potenciar su creatividad en términos de identificación y atracción de talento, también generaron una inflación salarial considerable en no pocas posiciones y especialidades; la inflación retributiva hasta cierto punto respondía a la ley de la oferta y la demanda, pero junto a esta, se estaba generando en la sombra una inflación de expectativas de dimensionamiento profesional y de carrera.

Ahora estamos ante un escenario imprevisible hace tan solo unos años, que nos ha invertido la pirámide de prioridades, que nos ha hecho encogernos de hombros, y, que ha hecho que empresas y profesionales se lleven las manos a la cabeza. Unos y otros se enfrentan en la actualidad a una serie de situaciones inesperadas en sus respectivas hojas de ruta… estos son sus retos hoy, en la Posguerra del Talento.

Los retos para las empresas

Optimizar el excedente de talento en forma de profesionales -entonces idóneos-, hoy sobre cualificados que fueron contratados con unas expectativas adecuadas a una fotografía organizativa, que se ha velado. Montar el nuevo puzle organizativo que hoy tiene menos huecos vacios, para los cuales, además, hay piezas demasiado grandes.

Ajustar las inequidades salariales que se han ido creando con el paso del tiempo a medida que los niveles retributivos en su momento “en mercado”, hoy han quedado absolutamente desorbitados para la compensación de actividades de menor valor añadido para el nivel de los profesionales que fueron contratados.

Gestionar la inflación de expectativas en el colectivo de profesionales que se preguntan, parafraseando a los Burning: “que hace un chic@ como yo en un lugar como este… que tipo de aventuras ha venido a buscar”.

Los retos para los profesionales

Interiorizar y asumir que, su talento, la excepcionalidad que les convirtió en una pieza única por la que se pujaba a lo «Christie´s”, hoy está infravalorado, no por ellos mismos, sino por un efecto perverso de la coyuntura de un mercado que ahora les convierte en un lujo sin más, en las maltrechas estructuras de costes de sus empleadores.

Replantear o reenfocar sus itinerarios profesionales; diseñar una nueva hoja de ruta que les permita mantener ese valor que les hizo excepcionales pero teniendo presente una serie de pautas y consideraciones imprescindibles para su enriquecimiento profesional en la Organización del Siglo XXI.

Liberar su talento, haciendo un butrón en los límites que ahora suponen los puestos, posiciones y responsabilidades a los que han sido invitados a ajustarse y adecuarse tras las innumerables reorganizaciones por las que han pasado los empleadores que les ofrecían un ilimitado campo de acción. Rasgar las vestiduras del traje de rayas que ahora lleva puesto su talento y escarbar tanto internamente en el seno de su organización, como fuera de ella, para localizar los retos que les permitirá volver a ponerse el traje de luces con el que antes brillaban.

La Guerra por el talento fue dura, pero las consecuencias de la Posguerra pueden ser devastadoras si empresas y profesionales no afrontan con espíritu pragmático estos retos. Los profesionales de RR.HH. tienen ante sí la tarea de liderar la reconstrucción de estructuras y expectativas, pero sobre todo el reto de interiorizar el aprendizaje que deja tras de sí esta etapa…

 

La letra de la canción de los míticos Burning esconde mensajes extrapolables a esta situación…

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