Sobre personas y organizaciones

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Del mito de la Organización 2.0 al Mestizaje Organizativo

2152149283_d3a6b5a401Cada vez son más las organizaciones y directivos que se cuestionan ¿Qué está pasando?, ¿A qué tipo de cambios se enfrentan ellos mismos  y la organización que gestionan?, ¿Cómo impactarán todos estos cambios tecnológicos y sociales en la gestión de su capital humano?… Se empieza incluso a dudar de que “esto” sea algo más que una moda. Y es precisamente la duda razonable de que no lo sea la que les empieza a guiar hacia los debates, foros, encuentros, charlas, etc, en los que compartir sus dudas (razonables) e inquietudes con otros colegas y directivos…

El resultado de este nivel de inquietud in crescendo es que muchas organizaciones comienzan a incorporar en sus modelos de gestión, en sus estructuras organizativas, en sus modelos de liderazgo, y en sus prácticas en gestión de capital humano, elementos, iniciativas, procesos, proyectos y conceptos que se incrustan en lo que ha venido siendo el sistema nervioso central y la estructura óseo-organizativa habitual.

Desmitificando la Organización 2.0

Aunque resulta apasionante proyectar cómo será el futuro del trabajo en unos años, cómo se desarrollarán las relaciones intra-profesionales, cómo funcionarán los engranajes internos de una empresa, cómo esta se relacionará con sus diferentes  entornos y stakeholders teniendo en cuenta los cambios socio-demográficos (Generaciones Y, X y Millenials), tecnológicos (Web social) y económicos (globa y glocalización) que nos impactan a diario…. No resulta menos importante observar el efecto que todos estos cambios están produciendo en nuestras empresas a día de hoy.

Aunque a estas alturas de la película pueda sonar extraño o provocador, creo que la Organización 2.0 no existe… es más, creo que acuñar la etiqueta 2.0 puede generar más confusión que beneficio a aquella empresa y profesionales que se plantean su evolución. Incluso el mero hecho de declararse “aspirante” a empresa 2.0 puede llegar a ser contraproducente, haciendo que se ponga foco en alcanzar la etiqueta, el galardón, en lugar de concentrar los esfuerzos en llevar a cabo una evolución organizativa que sirva a los intereses de la empresa: la generación de valor en un contexto, mercado y entorno sustancialmente diferente.

Sigue habiendo una gran confusión al respecto de lo que representa el concepto 2.0 en términos de evolución organizativa y con demasiada frecuencia se tiende a equiparar una empresa 2.0 con una organización tecnológicamente avanzada, que hace acopio de followers y likes… cuando en realidad, la tecnología no es más que una palanca (poderosa eso sí…) al servicio de la evolución organizativa…que lleva a cabo…no lo olvidemos, el capital humano de la empresa.

El concepto 2.0 ha ganado peso como un concepto fashion. Manejar el discurso 2.0 es estar a la última y no hacerlo te cataloga como un profesional del pleistoceno; cuanto más leña se arroja al fuego del concepto 2.0 (en su acepción distorsionada), mayor es la humareda que impide ver la esencia originaria de ese concepto que sintetiza la construcción de un nuevo paradigma de management en el que la tecnología es la principal aliada de la transformación cultural necesaria para adaptarse a un nuevo ecosistema.

No existen las empresas 2.0, existen empresas con mayor o menor voluntad de transformación y con mayor o menor resistencia a esa voluntad de cambio. No existen profesionales 2.0, sino profesionales que interpretan o no la partitura de su propia evolución en un entorno laboral diferente, hostil, incierto, convulso… No existen Organizaciones (ni profesionales) 1.3… ni 2.4… y si existiesen… tampoco lo sabríamos; entre otras razones porque aún no se ha desarrollado una escala que cuantifique con un mínimo de rigor en qué nivel de transformación se encuentra cada organización y/o los profesionales que forman parte de ella; Y…yendo más allá, aunque existiese semejante escala de medición, ¿de que serviría saberse 1.6 o 1.4?… ¿Marketing? ¿Rankings?…

9028460Mestizaje e Hibridación Organizativa

Lo que es indudable es que la creciente inquietud a la que me refería arriba, hace que cada vez más empresas estén introduciendo conceptos en forma de proyectos que impactan de lleno en sus procesos y estructuras organizativas y que, lógicamente impactan igualmente en el modo en el que sus profesionales se relacionan entre sí, en como comparten información, en cómo abordan su relación con clientes, proveedores y partners… quienes por su parte, también se están transformando…

Al desmitificar el concepto de organización 2.0… descubrimos que nos encontramos ante organizaciones híbridas, empresas mestizas. Organizaciones tradicionales que impulsan (y permiten) la evolución de nuevas tipologías de profesionales como Socialnetworkers, Troyanos o Pionners;  Empresas que a base de implantar redes sociales corporativas están sentando las bases de  una Co-Cultura basada en la Conectividad, Cooperación, Conversación y Colaboración; Organizaciones que empiezan a re-generar y construir su conocimiento mediante una estructura de células organizativas denominadas Comunidades; Empresas que identifican profesionales capaces de liderar este cambio dando lugar a un incipiente estilo de Liderazgo Transformador, líquido, distribuido que utiliza la innovación continua o disruptiva cómo palanca de gestión del cambio…

En definitiva… Organizaciones que al mezclar los rasgos tradicionales de su gestión, procesos y comportamientos con esta amalgama de nuevos conceptos, dan lugar a empresas híbridas, organizaciones mestizas que ven cómo su estructura genética primaria se modifica al incorporar nuevos elementos propios de otras especies organizativas.

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Desconozco cómo será la empresa del futuro, pero sin duda son estas Organizaciones Híbridas las que habitamos la mayoría de profesionales hoy en día. Empresas que han mezclado sus procesos habituales y sus señas de identidad históricas dando lugar a otro tipo de empresa diferente de la que fue hace tan solo unos años… pero que también es diferente de la que será en un futuro cercano…

Es este contexto actual y presente de organizaciones híbridas, mestizas el que debe definir los retos más inmediatos en gestión de Capital Humano… porque aunque no representan el futuro del trabajo son sin duda la antesala del mismo…

 Image Source: Google

El papel de RRHH ante su transformación: rEvolución Vs Involución

El eco de la necesidad de redefinir  la función de RR.HH. retumba cada vez con más fuerza.  -Vivimos un cambio de época más que una época de cambio-, es una frase cada vez más recurrente. No se trata  de ninguna predicción apocalíptica sino de una afirmación absolutamente fundada y objetiva. Ese cambio de época impactará de lleno en la línea de flotación de la función de RR.HH.

 

Esta entrada no versará sobre las razones por las que la función de RR.HH. debe de comenzar a trabajar concienzudamente en su reinvención o redefinición (poco importa el tratamiento que le demos) .Para constatar la obviedad de la necesidad de cambio, os emplazo a que leáis en detalle la Monografía de Santiago Garcia que fue publicada en la edición del mes de Diciembre de la revista Nuevas Tendencias. Este trabajo que acabo de leer es la principal influencia de esta entrada. No solamente sería redundante, sino imposible poder explicar mejor que Santiago las razones por las que RR.HH. debe de comenzar a trabajar desde ya (con carácter de urgencia me atrevería a añadir) en su redefinición y reinvención como función organizativa. Por lo tanto, os invito y animo a que  leáis en detalle la Monografía “10 razones por las que RRHH necesita un cambio”.

Esta entrada toma como válida en su totalidad la razonabilidad de esa reflexión; la suscribo íntegramente. A partir de aquí, la clave no es por qué, sino, ¿A qué nos enfrentamos en este proceso de cambio? ¿Qué papel jugaremos dentro de nuestra propia transformación cómo función de RR.HH.? Y ¿cómo será ese papel en función del grado de involución – evolución de la Organización?

Dos premisas para iniciar el cambio en RR.HH.

Se precisa una reingeniería del ADN de RRHH que  permita construir una propuesta de valor que encaje en el nuevo orden social, económico y tecnológico, capaz de desarrollar nuevos roles dentro de otro tipo de estructuras que cooperarán en red bajo una nueva concepción del espacio y lugar de trabajo impulsados por un liderazgo líquido y transformador. Este es el entorno hacia el que nos dirigimos.

Pero esa alteración del ADN de la función de RRHH solo será posible si se cumplen estas dos premisas:

1.-Si el profesional de la función comprende e interioriza que este nuevo entorno no es una utopía

2.-Si, una vez asumido ese marco como real y plausible, se tiene la voluntad expresa de liderar e impulsar la auto – transformación.

Se trata de dos requisitos “sine qua non” para que la redefinición de la función tenga lugar. Si ambas premisas se cumplen, la transformación se producirá. En caso contrario, la función se marginará y se auto-excluirá de un entorno al que nos aproximamos cada vez a mayor velocidad.

Sin embargo, el rol que la función de RR.HH. desempeñará en esta transformación, dando por válida la asunción de las premisas indicadas, variará en función del grado de evolución o involución de cada Organización.

Organizaciones proactivas – evolutivas

Sin duda, el escenario ideal sería el de una organización que interpreta la partitura de la transformación entendiendo que los cambios tecnológicos, económico y sociales, a los que se enfrentan exigen una revisión de sus procesos de negocio, de la relación con sus stakeholders y en definitiva, de cómo la gestión de RRHH deberá llevarse a cabo para adecuar la organización a ese nuevo marco. Se trata de organizaciones evolutivas que invitan a la transformación de la función de forma proactiva. En este escenario el reto de RRHH es, a priori, más sencillo, ya que el viento organizativo soplará a favor de dicho cambio. RR.HH. tendrá que  adecuar su propuesta de valor, alterar su ADN en un entorno que no cuestiona el cambio sino que lo exige y lo demanda. Arropado por la inercia organizativa, la transformación se producirá cuando menos en paralelo a la evolución de los modelos de negocio, de la gestión del conocimiento y del estilo de liderazgo, presumiblemente transformador.

Organizaciones reactivas – involutivas

En contrapartida, existen organizaciones que se han posicionado en el otro extremo de este eje de coordenadas en el que se refleja el grado de Evolución o Involución hacia la concepción del rol de la función de RR.HH. Se trata de organizaciones cuya reacción ante la vertiginosidad del cambio tecnológico, social y económico ha sido involutivo. Han interpretado la partitura de una forma diferente y han afianzado los mecanismos y procesos necesarios para “protegerse” de los cambios y de la incertidumbre y volatilidad generada por los mismos. Los mecanismos de control y las líneas de reporting férreo, la necesidad de acotar las responsabilidades y las funciones para mantener la sensación de control, y la proliferación de políticas de ajustes encaminadas a la consecución del resultado a corto plazo, han exigido una función de RRHH que lejos de rEvolucionarse, ha involucionado. Cuando la mayoría de organizaciones encandiladas por el marco de crecimiento y cegadas por la boyante situación económica, se encaminaban hacia entornos flexibles y abiertos en materia de gestión del conocimiento y se preocupaban por impulsar (en líneas generales) el desarrollo del capital humano,  han visto como les han tirado del freno de mano en seco. La maniobra no solamente ha frenado la velocidad e inercia del negocio y de sus políticas de gestión de RR.HH. sino que incluso les ha colocado mirando en sentido contrario a la dirección que llevaban.

RR.HH. en la encrucijada, al límite o contracorriente

En aquellas organizaciones en las que la orientación al corto plazo y el espíritu de supervivencia (teóricamente) han contribuido a dar el volantazo causando un trompo organizativo en el enfoque de gestión de  RR.HH., la función se encuentra ante una encrucijada sin precedentes.

En una dirección se divisa una ruta no explorada, la que marca la pauta de la transformación del área pero que en una organización involutiva implicaría que RR.HH. adoptase un rol transgresor, de adolescente incomprendido, de rebelde “sin causa” y que a todas luces implicaría ir a contracorriente del status quo imperante. Una ruta que, siendo realista, presumiblemente no llegue a completarse a menos que la Organización en su conjunto inicie el viaje de la evolución de su modelo de negocio obligada por los cambios sociales, económicos y tecnológicos del entorno.

En la otra dirección se abre un camino por el que ya hemos transitado pero que ahora se invita a tomar en sentido contrario. El resultado es más predecible. Podemos estimar que volviendo a circular en sentido contrario al tráfico que suponen los cambios del entorno, aplicando prácticas involutivas en gestión de RR.HH., yendo en contra de la asumida  necesidad y voluntad de cambio, lo previsible es que suframos una colisión, un choque frontal cuyos daños serían la descapitalización del talento y de empleados clave, un descenso de nivel de compromiso (engagement),  arrastrando la lacra que supone el desgaste emocional propio y organizativo, y, por ende, el inevitable descenso de productividad y competitividad asociada de la compañía. La colisión al liderar la función de RR.HH en sentido contrario al tráfico de los cambios será inevitable, sólo dependerá de la pericia que se tenga al esquivarlos, pero siempre conduciremos al límite.

De uno u otro modo, RR.HH. experimenta un momento de tensión. Las organizaciones evolutivamente avanzadas en las que antes se produzca la transformación deberán ser un espejo en el que reflejarse ya que habrán contribuido al nacimiento de una nueva tipología de profesionales de RR.HH. Ya existen casos y ejemplos de cambio y rEvolución, si bien, es cierto que, hoy por hoy, aún no están generalizados, pero es un proceso que poco a poco irá permeabilizando a la función y a los que invitan a que esta rEvolucione o involucione. Creo que hoy por hoy el área de RR.HH. tiene tres alternativas:

1.- Ir a contracorriente liderando su transformación en el marco de una organización más involutiva que evolutiva.

2.- Asumir una colisión por liderar al límite la función, conduciéndola en sentido contrario a los cambios que indica el entorno.

3.- Contribuir a la transformación ejerciendo el rol de agente de cambio organizativo y de sí mismo como área, en aquellas organizaciones que inciten, inviten y exijan una función evolucionada al nuevo entorno tecnológico, social y económico.

Pero de nuevo, al evaluar las alternativas y tras repasar mi propia reflexión, me surge la duda de si nos encontramos realmente ante un auténtico cruce de caminos…

De profesión Troyano

 

Mosaico troyaDesde hace unas semanas me quede afortunadamente anclado en un post de un profesional al que admiro profundamente y que he tenido el placer de conocer durante este año 2012. Jose Miguel Bolivar dedicaba una de sus últimas entradas en Óptima Infinito al concepto de Troyanos 2.0.

Hasta que conocí a José Miguel no había oído hablar del término en su acepción organizativa, pero reconozco que he incorporado rápidamente el concepto en esta derivada.

No obstante, hablar de Troya o de su gentilicio Troyano, conlleva realizar una asociación de ideas  demasiado fácil y, quizás, apresurada, de cara a la acepción organizativa del término.

Bien sea por la legendaria historia del Caballo de Troya que aparece por primera vez en los escritos de Homero en la Odisea al narrar el regreso de Ulises a la isla de Ítaca;  bien sea por la más actual adopción del término a la informática, en la que un troyano es considerado un virus dañino que se presenta al usuario como un programa aparentemente legítimo e inofensivo pero  que al ser ejecutado  ocasiona daños… lo cierto es que el término Troyano ha ido desarrollando una connotación negativa…

Ya nos refiramos a la Odisea de Homero o a la que todos vivimos cuando, informáticamente hablando, nuestros sistemas informáticos son atacados por un troyano, lo cierto es que el término nos evoca infiltración, daño, perjuicio, destrucción…

Desmontando el mito del troyano

Esta entrada no pretende romper una lanza en favor de la idea del troyano organizativo, tan solo pretende esbozar unas pinceladas de que son y que representan y en qué medida pueden ser optimizados en nuestras respectivas organizaciones y entornos. La percepción que pueda tenerse a posteriori de esta reflexión sobre esta particular especie, dependerá única y exclusivamente de cómo queráis enfocar la realidad de un tipo de profesional que ha existido siempre.

¿Existen los troyanos organizativos?

La respuesta es un rotundo sí. Pero un troyano no lleva un cartel identificativo ni un dorsal con su condición a la espalda… el troyano se caracteriza por un set determinado de comportamientos, por un estilo de vida, un modus operandi determinado… conductas, por lo tanto, observables a simple vista… o quizás no tanto…

CASCO%20TROYANO%20910938El ADN del Troyano

1. Son personas de acción. Se caracterizan por hacer, por llevar a cabo, por su infinita capacidad de movilizar hacía la acción. La excusa no tiene cabida en su patrón conductual. Los obstáculos, las barreras, la burocracia son elementos a rodear o a derribar, pero no suponen límites a su capacidad de acción.

2. Trabajan por convicción. Su orientación es a ideales por encima de resultados y no dudarán en trabajar de manera incesante por alcanzar los resultados que permitan materializar su convicción. Su orientación a resultados es sobresaliente pero siempre guiada por una convicción inquebrantable y férrea de sus ideales.

3. Son estrategas. El entorno organizativo tradicional y la “hostilidad” del mismo en forma de burocracia y rigidez estructural le han educado en el “arte de la guerra”. Un troyano es un estratega, no un kamikaze. Sabe que para ir aproximándose al modelo de negocio  y organización que vislumbra en el horizonte debe adaptarse, vivir infiltrado, parecer una pieza más del engranaje del sistema. El troyano adaptará la estrategia más adecuada en cada momento y circunstancia. Será intraemprendedor, emprendedor o se hará pasar por bufón de la corte adaptándose a la burocracia y al ecosistema en su conjunto, si esta es la estrategia válida para más adelante dar un golpe de efecto que le acerque a su objetivo.

4. Dominan el socialnetworking. Poseen una habilidad relacional extrema. Su capacidad para establecer vínculos es camaleónica. Un troyano tiene la capacidad de adaptarse a cualquier tipo de interlocutor. Adecuará su discurso para adentrarse en los círculos y entornos que considere necesarios, siempre con su objetivo y convicción como telón de fondo. El troyano se relaciona e interactúa en cualquier estrato organizativo, encarnan al perfecto animal social.

5. Les guía la ética. Su conducta no es agresiva, sino directa. Un troyano se caracteriza por vivir valores tales como la transparencia, la honestidad y la sinceridad. Un profesional troyano no habita en la corrección política. Dice y se manifiesta de acuerdo a una ética sólida que vive los valores mencionados. Es educado, refinado, pero no dudará en ser políticamente incorrecto.

6. Su discurso es consistente. Un troyano siempre mantiene una línea editorial homogénea que subyace a todas sus intervenciones y conversaciones. Sabe que cada interacción le acerca a su objetivo. Es coherente y consistente con su mensaje. No traicionará el paradigma organizativo que quiere construir cambiando su discurso; si este no encaja en un entorno concreto, su estrategia será omitirlo, momentáneamente…, pero nunca renunciará a él. Independientemente del interlocutor que tenga delante, la esencia y el mensaje de su línea argumental siempre estarán presentes.

7. Inconformismo racional. Cuestionan el status quo de manera natural. Se resisten a aceptar lo estándar, lo convencional. Su inconformismo no es un acto de rebeldía irracional sino una forma de manifestar su interés por evolucionar el marco y los procesos en los que se mueven. Sus acciones buscan una mejora continua del orden establecido.

8. Se identifican entre sí. El troyano tiene la habilidad de identificar a otros troyanos de su especie. Un troyano es consciente de que necesita aliarse con sus pares, sus iguales. Por eso en cualquier Organización, más allá de su tamaño, geografía, modelo y tipología de negocio un troyano se preocupará por identificar y establecer vínculos con sus iguales. Saben que su perfil no es genérico sino que supone una excepción. La guerra de guerrillas pasa por identificarse entre ellos mismos para posteriormente trabajar y llevar a cabo la estrategia más adecuada.

9. Actitud de reciclaje permanente. Son conscientes de que sus probabilidades de éxito se multiplican a través de su cualificación y mediante una permanente actitud de aprendizaje. Buscan todo tipo de alternativas y vías de cara a su enriquecimiento y desarrollo. Han asumido que el cambio es la única variable permanente y que su adaptación a él pasa por incorporar nuevos conceptos, ideas, procesos, aprendizaje constante en última instancia…

Y, finalmente, el decimo rasgo por el que podemos identificar a un auténtico troyano organizativo, es  a través de la  autoimagen que tienen de sí mismos. En pocas ocasiones un troyano se presenta e identifica de esta manera ante el público o la audiencia, tampoco lo necesita, pero si tuviera que hacerlo lo haría, no le incomoda. En realidad, le importa poco que le consideren como tal… ni se enorgullece, ni se estigmatiza, no vive su condición pendiente de que se le identifique; sencillamente dice y hace según los otros nueve rasgos o comportamientos descritos anteriormente. Su convicción está por encima de su condición, y poco le importa que le tachen de revolucionario, de friki, de subversivo o de extraterrestre, sencillamente sabe que lo importante es cuestionar paradigmas para mejorarlos, evolucionarlos y lograr el cambio que entiende necesario, sin más.

Lo más probable es que ya tengáis en mente uno o varios nombres en vuestra cabeza pensando si pertenecen o no a esta especie, incluso en este momento habréis tomado consciencia de que puede que os hayáis relacionando con un troyano durante años, habiendo convivido e intimado incluso con alguno de ellos. Tranquil@s, si este es el caso, podéis consideraros unos afortunados. El troyano no es una especie a imitar (o quizás sí…), pero sí es una especie de la que aprender.

El nuevo entorno económico que dirige a la mayoría de organizaciones a una transformación y revisión nunca vista hasta entonces, representa el mejor caldo de cultivo posible para que el troyano desarrolle su acción. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, el único profesional capaz de des-aprender para volver a aprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona. Son una especie esencial, necesaria, imprescindible en las turbulentas aguas por las que navegan nuestras organizaciones. Ponga un troyano en su vida y déjele que infecte su organización, sus procesos, sus estructuras… otórguele el beneplácito de la duda, de otra forma… acabará haciéndolo igualmente, pero no tendrá la posibilidad de aprender de él.

El puente hacia la Organización 2.0 se llama PERSONA

Tras los correspondientes malabarismos con la agenda ayer tuve la “suerte” de poder asistir casi en su totalidad al Congreso Nacional RR.HH.: “Nuevos Modelos de Gestión de Personas”, que se celebró en Madrid y cuya agenda albergaba ponencias y ponentes realmente interesantes.

Mi intención, como siempre que acudo a cualquier evento, recopilar ideas que guardo cuidadosamente en la mochila y que generalmente alimentan mis reflexiones posteriores. Si bien, en este caso, mi intención también era poder estrechar la mano e intercambiar ideas con grandes profesionales con los que interactúo con frecuencia en la red social y a quienes todavía no había tenido el placer de conocer en persona. En ambos casos, misión cumplida! J

Esta entrada es precisamente eso, una reflexión que surge al calor de la multitud de ideas que fui alojando progresivamente en mi software y que de alguna manera sirven para reafirmar mi convicción sobre una idea.

La inspiración

  1. Si las empresas generan valor en la sociedad y las empresas las hacen las personas… Entonces son las personas las que generan valor. Extraída de la exposición: “Las personas: motor de la empresa” realizada por Santiago Manzanero. Director de RR.HH. de Visionlab
  2. “Los 10 rasgos que definen a las personas que obtiene resultados” : tener claro lo que se quiere, pasar a la acción, ser disciplinado, no perder el foco, tener paciencia, poner la responsabilidad en uno mismo, tener una fuerte determinación por la que queremos, cultivar hábitos mentales sanos, moverse en los entornos adecuados y finalmente tener una actitud de mejora continua. Reflexión extraída de la exposición de Francisco Alcaide (@falcaide) en su intervención durante la entrega de premios al mejor blog del Observatorio de la Blogosfera de RRHH 2012.
  3. La ‘conversación’ en las redes sociales convierte a empleados en profesionales. Reflexión que abordó Alfonso Alcantara (@Yoriento) en su exposición. El desarrollo de esta idea está recogida en el post “14 Ideas para una empresa 2.0”.
  4. El valor de la organización estará en su «capital social»: la participación de todos. Extraída de la exposición de Mireia Ranera (@mranera)  en su intervención durante la entrega de premios a los mejores Blogs del observatorio de la Blogosfera de RRHH 2012.

Las premisas                                                                                                        

– El mercado y sus convulsiones invitan, o incitan a que las Organizaciones CAMBIEN y EVOLUCIONEN la manera en la que construyen su propuesta de valor.

– Los profesionales y las transacciones e interacciones que tienen lugar entre ellos tendrán lugar en nuevo entorno hacia el que nos dirigimos cada vez a más velocidad, entorno que exige un performance que exhiba comportamientos adaptados al mismo.

El puente

Evitemos hacer demagogia barata de lo que significa la Organización 2.0, no nos desgastemos en hacer apología positiva del Liderazgo apuntando hacia este como el único factor capaz de edificar los pilares del puente.

El nexo de unión real entre la realidad de la mayoría de organizaciones, ancladas aún en modelos tradicionales de gestión de personas y el marco organizativo hacia el que nos invita o incita a dirigirnos el mercado y sus convulsiones, se llama PERSONA.

Y la PERSONA en mayúsculas representa a todos y cada uno de los que nos levantamos cada mañana camino de nuestras respectivas empresas, organizaciones y proyectos. Independientemente de nuestra posición, nivel de responsabilidad o grado de experiencia en nuestros respectivos puestos de trabajo.

No puede ser de otra manera, cualquier Organización dará el paso hacia una nueva conceptualización, construyendo su modelo organizativo en versión 2.0 en tanto en cuanto las PERSONAS trabajen en esa dirección, y para ello, será necesario interiorizar de una vez por todas que son las PERSONAS que hacen las empresas, las auténticas generadores de valor como indicaba Santiago Manzanero; pero tendrán que ser PERSONAS que pongan en práctica los comportamientos que permiten obtener resultados, a los que se refiere Francisco Alcaide; ellas, serán las únicas capaces de construir un puente sólido hacia un modelo organizativo 2.0 cuyo valor sea generado por su capital social como indicaba Mireía Ranera; modelo, cuyos rasgos de identidad serán las ideas llevadas a la práctica a las que se refiere Alfonso Alcantara, encabezada por la idea de que las conversaciones en la web Social redefine las funciones de los trabajadores y convierte a los empleados, PERSONAS por lo tanto, en profesionales 2.0: consultores internos, embajadores de marca, intra-emprendedores, networkers.

La Organización 2.0 no es el producto de una revolución tecnológica, sino el resultado de una revolución cultural, una puesta en escena de comportamientos ordinarios por PERSONAS, que permiten alcanzar resultados extraordinarios, eso sí, en un marco social empresarial de conectividad global máxima.

Habrá Organizaciones 2.0 cuando actuemos y nos comportemos como profesionales que han interiorizado las nuevas reglas del juego. Ahí radica el reto.

Gracias a Eugenio de Andrés (@rrhhypersonas) por impulsar iniciativas que no son sino pequeños pasos en la construcción de este puente.

LIDERAZGO H2O

Nos presentamos al ebook de Coaching y Liderazgo

Conceptos que inspiran este post

Liderazgo 2.0, concepto que personalmente entiendo como una evolución y superación natural  del liderazgo tradicional auspiciado e impulsado por la transformación organizativa y social que vivimos.

Liderazgo 2.0 no es la contaminación virtual del liderazgo, sino una forma de expresar el siguiente nivel evolutivo del líder, eso sí,  este nuevo eslabón se desarrolla en red en su acepción más amplia.

El liderazgo 2.0 debe reflejarse en la puesta en práctica de una serie de rasgos, características y conductas observables y que de toda la información que he leído me quedo y recomiendo  un fantástico post de José Miguel Bolivar en su blog “Óptima Infinito” y que es una fuente de inspiración para esta entrada.   http://www.optimainfinito.com/2010/03/desarrollo-profesional-10-rasgos-del-liderazgo-20.html

Agua. Una sustancia esencial para la vida, y con una estructura molecular simple. El agua siempre es un elemento en el que pienso por su potencial extrapolación al mundo empresarial  y de las organizaciones. Sin agua no existiría vida en nuestro planeta y el ser humano fundamenta la existencia de vida más allá de nuestros límites  alrededor de este elemento.

Y, junto a su esencialidad, está su maleabilidad, su capacidad de transformación y adaptación en función de las características del medio; en esta línea de pensamiento, este post se concibe al reflexionar específicamente sobre el estado “líquido”, el cual, parece ser ahora un concepto multiuso.

Todo es susceptible de adoptar ese estado. Parece que lo líquido puede serlo todo, incluido el liderazgo. El concepto de liquidez, una vez rebasado en su plano económico-financiero, es susceptible de ser extrapolado a otros ámbitos, entre ellos el social y por supuesto, el organizativo.

Liderazgo H2O

Liderazgo H2O es la hibridación de estos dos conceptos o elementos, la unión del elemento agua y su maleabilidad, con la necesidad de la polinización y arraigo de un liderazgo diferencial, (al que me referiré en adelante como 2.O) y que incluso debería cuestionarse si continuar definiéndose como liderazgo; quizás sea incluso el momento de repensar ese concepto, de superarlo, de redefinirlo. Mientras el debate sobre la superación del término liderazgo se abre, y,  dado que se trata de un concepto instalado en el software de todos, no lo abandonaré en esta entrada ya que permitirá proyectar más fácilmente la reflexión.

La combinación de las características del liderazgo 2.0 y la maleabilidad del agua derivaría en este concepto H2O entendido como un liderazgo evolucionado capaz de transformar su estado manteniendo su esencia molecular en función del  momento evolutivo, de madurez o situacional que atraviesen las organizaciones, grupos o proyectos, y que daría lugar por lo tanto a tres posibles estados de liderazgo 2.0: sólido, líquido y gaseoso.

Liderazgo H2O Sólido:

Se trataría del estado requerido cuando la organización, la unidad productiva, el departamento o el grupo titubea, padece una crisis de identidad/valores ó da muestras de desviación de su cometido; entonces, el liderazgo debería solidificarse, adaptar su estado de forma que los miembros puedan clavar en él los crampones y seguir caminando en un terreno sólido.

La solidez debe entenderse como la capacidad de influir en positivo cuando surgen las dudas o flaquean las fuerzas, incluso cuando es preciso “cargar” eventualmente con la responsabilidad que supone sobrellevar el peso de un proyecto o encaminar un grupo hacía un horizonte concreto.

Existen infinidad de situaciones organizativas en las que un líder/ facilitador debe asumir este estado hasta que las condiciones organizativas, de proyecto o emocionales del grupo en el que opera le permitan adoptar otro estado.

No se debe confundir la adopción de la forma sólida, con un estilo de liderazgo rocoso, infranqueable, por lo tanto incuestionable, sino en la capacidad de un líder 2.0 de hacer predominar una serie de características asociadas a la solidez en su vertiente constructiva y que tiene como principal cometido, superar una situación concreta para a continuación, adoptar otro estado no solido.

Liderazgo H2O Líquido:

Quizás el estado que debería encontrarse con mayor frecuencia en el nuevo marco organizativo hacia el que nos dirigimos o en el que quizás se encuentran ya muchos espacios productivos.

Un liderazgo líquido, es, efectivamente, un liderazgo distribuido; al igual que el agua líquida siempre encuentra vías de escape, el liderazgo en estado líquido debe filtrarse por todos los rincones y recovecos de la organización. Individuos, grupos o proyectos en situaciones de renovación, creación, dinamización, producción, reinvención o innovación precisan un liderazgo que se filtre y cale, que permeabilice todas las capas y empape a los integrantes de la estructura.

La mayoría de situaciones organizativas hoy, deberían contar con un liderazgo en este estado, cuya liquidez permita impregnar valores como emprendimiento, cooperación, interconexión y participación.

 

Liderazgo H2O Gaseoso: 

Y, aunque pudiera parecer una contradicción, entiendo que el liderazgo tiene que tener la capacidad de evaporarse, de pasar del estado líquido al estado gaseoso. Superados los momentos en los que se requiere un liderazgo sólido, y, una vez empapada la organización cuando el momento lo requiera merced a un liderazgo líquido, muy fluido, de baja densidad, será presumiblemente momento de que se produzca su evaporación.

Adoptar un estado gaseoso, sin embargo no implica la desaparición del liderazgo 2.0, al contrario, se trata de que este adopte su estado más sublime, ya que podrá respirarse en el ambiente sin notar su presencia física. Es el liderazgo 2.0-vaporizado, el que se inspira sin estar presente o percibirse a simple vista. Es la manifestación más palpable de que el liderazgo líquido ha cumplido su cometido y la organización no requiere más que inhalarlo de manera natural.

Presumiblemente solo organizaciones o individuos que hayan sido permeabilizados durante un tiempo razonable por un liderazgo 2.0 en su estado líquido estarán en disposición de que esté pueda desaparecer circunstancialmente, quedando latente, vaporizado en el ambiente, hasta que, de nuevo,   las circunstancias organizativas, siempre cambiantes, requieran la adopción de otro estado, líquido o sólido. Y, en esa maleabilidad radica precisamente la mayor dificultad de este liderazgo evolucionado, al que nos referimos como 2.0, en su capacidad para acentuar circunstancialmente determinados comportamientos de su portfolio, de forma  eventual, sin perder su esencia y manteniendo la totalidad de sus características, balanceándose y migrando de un estado a otro.

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