Sobre personas y organizaciones

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10 aprendizajes y 5 habilidades para construir 1 nueva realidad.

 

Llevamos ya unas cuantas semanas tratando de imaginar o proyectar cómo será nuestra vida personal y profesional, a partir de las diferentes medidas que se vayan aplicando para levantar las restricciones y confinamientos vividos desde principios del mes de Marzo.

Ningún otro evento social acaecido en las últimas décadas ha generado a nivel global un impacto semejante. Gobiernos, instituciones nacionales e internacionales y empresas han tomado consciencia de su fragilidad y su vulnerabilidad.

En tan solo unas semanas un virus desconocido ha reventado nuestro orden sanitario, social y económico, dejando tras su propagación un buen puñado de aprendizajes:

1. Nuestra sociedad es global y está hiperconectada. Lo que sucede en un rincón del mundo tiene un potencial impacto en la esquina contraria.

2. La mayoría de trabajos que estaban ligados a un puesto físico son susceptibles de ser desempeñados virtualmente, sino en su totalidad, si en un porcentaje considerable.

3. Que en plena revolución digital y tecnológica la mayoría de trabajos esenciales no están relacionados necesariamente con la economía del conocimiento. Todos jugamos un papel fundamental en nuestro modelo social.

4. Que la velocidad de aprendizaje es vital (frente a la capacidad de aprender en sí misma y que todos poseemos). Aquellos (países, organizaciones, grupos, personas…) que más rápida y positivamente aprenden mejor reaccionan al cambio.

5. La ciencia, la investigación y la innovación son mecanismos críticos para asegurar la calidad de vida (o la existencia de la misma) a largo plazo. No invertir o escatimar recursos en innovación o investigación es lastrar nuestro proceso de evolución social.

6. La crucial relevancia que supone la recogida de datos en tiempo real y lo vital que resulta la correcta interpretación de los mismos para anticiparse al cambio y/o sobrevivir a él.

7. La necesidad de abandonar intereses particulares para centrarse en el valor de lo grupal, el bien común. La necesidad de lo colectivo frente a la tiranía del egoísmo individual.

8. Que el cambio es la única constante fija en nuestra vida. Un axioma que ha saltado de las presentaciones en power point corporativas para instalarse en la vida real de todos.

9. Que en un mundo impredecible y en constante cambio, la resiliencia se convierte para las personas en un elemento tan vital como el oxígeno para poder sobrevivir.

10. Que el liderazgo se manifiesta de múltiples formas y que no hay un único modelo valido. Esta crisis nos ha mostrado multitud de liderazgos necesarios. El liderazgo carismático: necesario para impulsar; el liderazgo vulnerable: necesario para reconocer los errores y mejorar a partir de ellos; el liderazgo solidario: necesario para ayudar a otros; y el liderazgo individual: necesario para sobreponerse ante nuestros propios miedos.

Y, seguramente, muchos otros aprendizajes menos apreciables a simple vista…

Las empresas y las personas que forman parte de ellas serán un músculo fundamental para construir una nueva realidad.

Ahora que su foco es el diseño del llamado día D+1, el día del regreso, quizás sea también un buen momento para reflexionar sobre qué habilidades serán más relevantes para generar valor en ese incierto, pero con seguridad diferente contexto, al que estamos próximos a adentrarnos.

No se trata de capacidades nuevas, pero sí de capacidades a las que hay que añadir matices importantes si prestamos atención a los aprendizajes que nos deja esta crisis.

• Capacidad para conectar puntos, intereses, y personas pensando en el bien colectivo. Gestionar desde una realidad más compleja requiere identificar más puntos de conexión y la unión de esos puntos requiere conectores. Aquellas personas con la habilidad de conectar ideas, inquietudes y personas serán críticas en las organizaciones del presente más inmediato, pero aún lo serán más aquellas que lleven a cabo esas conexiones buscando el bien colectivo.
• Capacidad para aprender a mayor velocidad y para transmitir el conocimiento aprendido. Hace tiempo que no se trata solo de aprender, sino de aprender rápido y por supuesto de saber transmitir ese aprendizaje al entorno más inmediato.
• Capacidad para integrar el pensamiento disruptivo en modelos convencionales. Ante una realidad que se antoja imprevisible, las empresas no solo necesitarán personas que piensen fuera de la caja, sino personas capaces de integrar su pensamiento disruptivo en los mecanismos convencionales de la organización. Pensar fuera de la caja para construir desde dentro de ella.
• Capacidad de tomar de decisiones a partir de la interpretación de datos. La tecnología nos seguirá ofreciendo mecanismos para capturar cada vez más ingentes cantidades de información, procesándolas a mayor rapidez y a través de algoritmos más sofisticados. La habilidad más relevante no será la interpretación de datos en si misma, sino la capacidad para tomar decisiones a partir de los mismos de una forma coherente.
• Capacidad para ejercer un liderazgo humanista en diferentes dimensiones de una realidad. Las empresas no deberán prestar atención exclusivamente a un único “modelo de liderazgo corporativo”, sino que tendrán que identificar multitud de variedades de liderazgo y a los profesionales que sean portadores de cada una de ellas, ya que, con seguridad todas las variedades serán necesarias.

No sabemos exactamente que características tendrá nuestra nueva normalidad. Probablemente será una responsabilidad colectiva darle forma entre todos nosotros. Pero hemos acumulado aprendizajes increíbles en un periodo muy rápido de tiempo. Aprendizajes lo suficientemente contundentes como para que ante nosotros se vislumbre una normalidad llena de matices y nuevos ingredientes.

Las organizaciones que sean capaces de poner el foco en potenciar a las personas que manifiesten esas habilidades “de siempre” incorporando esos nuevos matices en ellas serán las que mayor capacidad reconstructiva tengan y, sin duda, las que más y mejor contribuirán a diseñar nuestra nueva realidad.

 

 

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Las cuatro dimensiones del ADN del líder transformador

Sin liderazgo transformador no hay cambio ni evolución; así de sencillo y así de obvio.

Una verdad absoluta que no permite leer entre líneas ni dobles interpretaciones y en la que cada una de sus palabras dota de sentido y significado a las demás.

Ahora que muchas organizaciones andan inmersas en diseñar sus hojas de ruta para abordar la cruzada que supone la transformación digital – aunque siempre será antes cultural –  se hace más necesario que nunca detenerse y comprender que… “Una transformación genuina, auténtica y real no es posible sin el ejercicio de un liderazgo orientado a promover el cambio y la evolución organizativa.”

Así que, de nuevo, tenemos que apelar al archiconocido concepto del liderazgo, el cual, lejos de pasar de moda, se revitaliza o adquiere más relevancia en un contexto de cambio y evolución como el actual. Y, para entender su impacto, resulta conveniente hacerse las preguntas adecuadas, aquellas que nos permitan identificar…

¿Qué hay detrás de una persona capaz de movilizar a otros hacia el cambio?

¿Qué comportamientos podemos observar en aquellas personas capaces de hacer que otros se replanteen sus propios comportamientos?

En definitiva, ¿Qué dimensiones convergen en aquellas personas que decimos practican un liderazgo transformador?

Descubrimiento

Hay personas con niveles de curiosidad por encima de la media. Personas que se hacen preguntas de manera más frecuente, que incorporan la práctica de indagar y de investigar aquello que les genera curiosidad. El descubrimiento está íntimamente relacionado con la capacidad de transformar. La habilidad para evolucionar o cambiar  está relacionada con la capacidad para investigar y acceder a nuevas ideas y a nuevos conceptos; por eso, no es casualidad que aquellas personas con mayor capacidad para liderar una transformación sean personas que han incorporado en sus rutinas y hábitos el deseo de descubrir e investigar.

Disrupción

La palabra disruptivo  procedente del francés “disruptif” y del inglés “disruptive” se utiliza como adjetivo para referirse a una ruptura brusca o a algo que ocasiona un cambio determinante.  El comportamiento disruptivo  se caracteriza por ser insolente, desobediente, agresivo, provocador o impulsivo. Y, no deja de ser paradójico que estos comportamientos que históricamente han sido penalizados y estigmatizados en la mayoría de organizaciones, ahora se antojen necesarios o cuando menos convenientes en aquellos profesionales capaces de liderar un cambio organizativo. La práctica de la desobediencia inteligente, enfrentarse a la realidad con un cierto grado de irreverencia y una actitud provocadora ante el conformismo son rasgos característicos de aquellas personas capaces de, lógicamente, provocar una ruptura brusca o un cambio determinante. Por encima de la estigmatización, la disrupción es una dimensión íntimamente ligada al liderazgo transformador.

Desarrollo

Una dimensión que equilibra el impacto de la dimensión disrupción. Un profesional con capacidad para transformar su realidad y la que le rodea es una persona con capacidad para desarrollarse a sí misma y a su entorno a partir del descubrimiento de nuevas ideas y conceptos. Transformar implica desarrollar a las personas que son en primera y última instancia las principales responsables de hacer realidad un cambio. En la medida en que una transformación colectiva es el resultado de la suma de muchas transformaciones individuales la habilidad para desarrollar a otros se erige como un comportamiento determinante en el ADN del liderazgo transformador. El ejercicio genuino del liderazgo transformador no puede darse sin una clara orientación a las personas y al desarrollo de las mismas.

Entrega de valor y ejecución (“Delivery”)

La traducción al inglés del término “entrega de valor” (Delivery) permitiría hablar de las 4 D’s del liderazgo transformador. Se trata de un concepto o dimensión que va ligado a la capacidad de ejecución o, dicho de otra manera, a hacer que las cosas pasen…; y es esa precisamente, una de las derivadas del liderazgo transformador… hacer que las cosas sucedan y se lleven a cabo. Aun a riesgo de ser demasiado categórico, sin ejecución,  sin “delivery” no hay ni habrá nunca transformación. Por lo tanto, la cuarta dimensión que debemos encontrar en el AND de un profesional realmente orientado a la transformación es la capacidad de traducir sus descubrimientos, su irreverencia e inteligencia desobediente y su orientación a personas en la ejecución de acciones concretas.

Cualquiera de las cuatro dimensiones por separado tiene un valor fundamental cuando se trata de liderar un proceso de transformación;, pero es la conjunción de las cuatro dimensiones y de los comportamientos inherentes a cada una de ellas en la misma persona lo que nos permite hablar de líder transformador; una condición que trasciende la estructura organizativa en la que se encuentra una persona, su background académico, o sus rasgos socio-demográficos.

Lo que convierte a una persona en un líder transformador son los comportamientos que emergen de esas cuatro dimensiones: un profesional que activa su curiosidad, que decide hacerse las preguntas adecuadas, que es irreverente, que incomoda, que desobedece de forma inteligente, que se preocupa de su propio desarrollo para desde ahí poder desarrollar a otros, que presenta una genuina orientación a personas, y que además, traduce todos esos comportamientos en acciones, en ejecución pura, en una entrega de valor real, en definitiva, un profesional auténtico portador del ADN para liderar la transformación…

 

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5 comportamientos para Liderar e Innovar generando Disrupción

prohibido_prohibirLa mayoría de organizaciones y sus directivos han entendido que el cambio es la única variable constante y que la mera adaptación al mismo se ha convertido en una característica no determinante. En estos tiempos “VUCAlizados” la clave no es adaptarse al cambio, sino diseñarlo y provocarlo. Tan sencillo y tan complejo al mismo tiempo.

Pero “el cambio” resulta un término demasiado genérico en este tiempo convulso e impredecible que nos ha tocado transitar. Las organizaciones y las personas que las componen siempre han estado en permanente proceso de cambio. Sin embargo, son las condiciones del contexto en el que vivimos en la actualidad y la velocidad a la que se desarrollan los acontecimientos las que obligan a que las organizaciones a través de sus personas lleven a cabo planteamientos mucho más agresivos para poder liderar el mercado diferenciándose de sus competidores y ofreciendo productos y servicios que provoquen la obsolescencia de los existentes; en definitiva generando disrupción.

Más allá de lo en boga que se encuentra el término,  disruptivo se utiliza como adjetivo para indicar una ruptura brusca, haciendo referencia por lo tanto a algo que ocasiona un cambio determinante… radical… transgresor respecto a los productos, servicios y modelos existentes.

Para provocar un cambio de estas características,  las organizaciones y quienes las lideran deben de  construir ecosistemas en los que se manifiesten una serie de comportamientos… políticamente incorrectos.

Estos son 5 atributos básicos para que una organización lidere e innove generando disrupción…

Curiosidad… estructurada

La clave de bóveda de cualquier proceso de innovación es la curiosidad. Un rasgo innato de todas las personas en su niñez y que qué se va mitigando y apagando con el paso de los años. La curiosidad es la llave de paso de cualquier cambio disruptivo.  

La probabilidad de que una organización encuentre espacios para la disrupción es directamente proporcional al ancho de banda de curiosidad que los líderes de la misma son capaces de fomentar.

Alimentar la curiosidad no es perder foco, sino focalizarse, eso sí, de forma estructurada, en la necesidad de descubrir e investigar.

Honestidad… Radical

La falta de transparencia es uno de los principales enemigos de una cultura abierta al cambio. Cuanto más se oculta o maquilla la realidad más probable es que la organización se convierta en un teatro en el que todos desempeñan un papel. Practicar la honestidad radical implica decir y presentar las cosas tal y como son, sin edulcorar la realidad. No se trata de practicar el “sincericidio” tanto como permitir que los profesionales expresen su percepción de la realidad sin necesidad de embadurnar su discurso con perífrasis y otros recursos de estilo.

Un liderazgo que practica y permite la honestidad radical sin castigarla es capaz de  provocar cambios desde el conocimiento nítido de la realidad.

Desobediencia… Inteligente

Una organización sumisa es una organización inmovilista. Desobedecer inteligentemente no solo implica retar el status quo y la norma existente sino rebelarse contra ellos siempre y cuando esa desobediencia genere un beneficio organizativo en forma de mejora de los procesos, agilidad en la ejecución o mayor reacción ante cualquier elemento nocivo para el ecosistema organizativo.

Practicar la desobediencia inteligente no es practicar el boikot, sino desafiar al sistema para mejorarlo de forma constructiva.

Una cultura es favorable a la innovación disruptiva cuando lo líderes de la organización practican y promueven la desobediencia inteligente.

Irreverencia… Constructiva

La capacidad disruptiva de una organización está reñida con los comportamientos políticamente correctos.

Si no se tolera cierto grado de irreverencia y provocación en los comportamientos de sus profesionales las posibilidades de que una organización genere un caldo de cultivo proclive a la disrupción son muy reducidas.

Muchas organizaciones alimentan el concepto de retar lo pre-establecido, pero son muy pocas las que consiguen que se esa irreverencia  sea constructiva ya que en la mayoría de ocasiones la provocación es sinónimo de penalización, una reacción que supone un claro freno de mano a cualquier proceso de cambio mínimamente transgresivo.

Descontrol… Organizado

 El control y la fiscalización son los principales síntomas de la falta de confianza que existe en una organización.

Cuantos más comportamientos asociados al control se pongan de manifiesto en una organización más agudo será su grado de complacencia.

Y al contrario, erradicar la fiscalización es señal de confianza en el seno de la organización. Las políticas, los procesos y la burocracia asociada a los mismos son mecanismos, que pese a ser necesarios, lapidan la capacidad de una empresa para innovar de forma disruptiva. De esa manera, la capacidad de construir momentos donde cristalice la disrupción es directamente proporcional a la capacidad del liderazgo para provocar el descontrol de forma organizada  en la estructura de poder, y los procedimientos y procesos asociados.

a contracorriente

Los principios del management convencional han conducido a la mayoría de empresas al lugar donde están hoy posicionadas; sin embargo, las circunstancias del contexto han cambiado radicalmente en los últimos años. De esta manera el control y la desconfianza asociada, los comportamientos políticamente correctos pero nada desafiantes, la obediencia ciega incluso hacia las normas más ineficientes, el dañino edulcoramiento de la realidad para no herir sensibilidades y la reducción hasta mínimos insospechados de la curiosidad de los profesionales de la empresa, se han convertido en peligrosos cepos que atrapan las opciones de supervivencia en el mercado.

Generar descontrol de forma consciente, mostrar cierto grado de irreverencia de forma constructiva, desobedecer las normas existentes cuando estás generan ineficiencia y burocracia, presentar la realidad organizativa desde la honestidad – aunque esta duela – y poner el foco en la necesidad de investigar y descubrir son rasgos y características políticamente incorrectos notablemente alejados de los cánones empresarialmente aceptados.

Características, y por lo tanto, comportamientos que hoy en día se convierten paradójicamente en elementos esenciales para construir ecosistemas organizativos donde tengan lugar innovaciones transgresoras y diferenciales,  a partir, como era de esperar, de un liderazgo desafiante, rebelde, provocador… pero con una clara causa… generar la disrupción que permita la supervivencia de la organización.

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