Sobre personas y organizaciones

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Las cuatro dimensiones del ADN del líder transformador

Sin liderazgo transformador no hay cambio ni evolución; así de sencillo y así de obvio.

Una verdad absoluta que no permite leer entre líneas ni dobles interpretaciones y en la que cada una de sus palabras dota de sentido y significado a las demás.

Ahora que muchas organizaciones andan inmersas en diseñar sus hojas de ruta para abordar la cruzada que supone la transformación digital – aunque siempre será antes cultural –  se hace más necesario que nunca detenerse y comprender que… “Una transformación genuina, auténtica y real no es posible sin el ejercicio de un liderazgo orientado a promover el cambio y la evolución organizativa.”

Así que, de nuevo, tenemos que apelar al archiconocido concepto del liderazgo, el cual, lejos de pasar de moda, se revitaliza o adquiere más relevancia en un contexto de cambio y evolución como el actual. Y, para entender su impacto, resulta conveniente hacerse las preguntas adecuadas, aquellas que nos permitan identificar…

¿Qué hay detrás de una persona capaz de movilizar a otros hacia el cambio?

¿Qué comportamientos podemos observar en aquellas personas capaces de hacer que otros se replanteen sus propios comportamientos?

En definitiva, ¿Qué dimensiones convergen en aquellas personas que decimos practican un liderazgo transformador?

Descubrimiento

Hay personas con niveles de curiosidad por encima de la media. Personas que se hacen preguntas de manera más frecuente, que incorporan la práctica de indagar y de investigar aquello que les genera curiosidad. El descubrimiento está íntimamente relacionado con la capacidad de transformar. La habilidad para evolucionar o cambiar  está relacionada con la capacidad para investigar y acceder a nuevas ideas y a nuevos conceptos; por eso, no es casualidad que aquellas personas con mayor capacidad para liderar una transformación sean personas que han incorporado en sus rutinas y hábitos el deseo de descubrir e investigar.

Disrupción

La palabra disruptivo  procedente del francés “disruptif” y del inglés “disruptive” se utiliza como adjetivo para referirse a una ruptura brusca o a algo que ocasiona un cambio determinante.  El comportamiento disruptivo  se caracteriza por ser insolente, desobediente, agresivo, provocador o impulsivo. Y, no deja de ser paradójico que estos comportamientos que históricamente han sido penalizados y estigmatizados en la mayoría de organizaciones, ahora se antojen necesarios o cuando menos convenientes en aquellos profesionales capaces de liderar un cambio organizativo. La práctica de la desobediencia inteligente, enfrentarse a la realidad con un cierto grado de irreverencia y una actitud provocadora ante el conformismo son rasgos característicos de aquellas personas capaces de, lógicamente, provocar una ruptura brusca o un cambio determinante. Por encima de la estigmatización, la disrupción es una dimensión íntimamente ligada al liderazgo transformador.

Desarrollo

Una dimensión que equilibra el impacto de la dimensión disrupción. Un profesional con capacidad para transformar su realidad y la que le rodea es una persona con capacidad para desarrollarse a sí misma y a su entorno a partir del descubrimiento de nuevas ideas y conceptos. Transformar implica desarrollar a las personas que son en primera y última instancia las principales responsables de hacer realidad un cambio. En la medida en que una transformación colectiva es el resultado de la suma de muchas transformaciones individuales la habilidad para desarrollar a otros se erige como un comportamiento determinante en el ADN del liderazgo transformador. El ejercicio genuino del liderazgo transformador no puede darse sin una clara orientación a las personas y al desarrollo de las mismas.

Entrega de valor y ejecución (“Delivery”)

La traducción al inglés del término “entrega de valor” (Delivery) permitiría hablar de las 4 D’s del liderazgo transformador. Se trata de un concepto o dimensión que va ligado a la capacidad de ejecución o, dicho de otra manera, a hacer que las cosas pasen…; y es esa precisamente, una de las derivadas del liderazgo transformador… hacer que las cosas sucedan y se lleven a cabo. Aun a riesgo de ser demasiado categórico, sin ejecución,  sin “delivery” no hay ni habrá nunca transformación. Por lo tanto, la cuarta dimensión que debemos encontrar en el AND de un profesional realmente orientado a la transformación es la capacidad de traducir sus descubrimientos, su irreverencia e inteligencia desobediente y su orientación a personas en la ejecución de acciones concretas.

Cualquiera de las cuatro dimensiones por separado tiene un valor fundamental cuando se trata de liderar un proceso de transformación;, pero es la conjunción de las cuatro dimensiones y de los comportamientos inherentes a cada una de ellas en la misma persona lo que nos permite hablar de líder transformador; una condición que trasciende la estructura organizativa en la que se encuentra una persona, su background académico, o sus rasgos socio-demográficos.

Lo que convierte a una persona en un líder transformador son los comportamientos que emergen de esas cuatro dimensiones: un profesional que activa su curiosidad, que decide hacerse las preguntas adecuadas, que es irreverente, que incomoda, que desobedece de forma inteligente, que se preocupa de su propio desarrollo para desde ahí poder desarrollar a otros, que presenta una genuina orientación a personas, y que además, traduce todos esos comportamientos en acciones, en ejecución pura, en una entrega de valor real, en definitiva, un profesional auténtico portador del ADN para liderar la transformación…

 

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Conversaciones poderosas: la quintaesencia de la gestión del cambio

monologoA lo largo de los últimos años el mercado y sus caprichosos vaivenes han puesto en evidencia una verdad sin paliativos: Evolucionar no es una opción sino la única alterativa para cualquier empresa que no desee petrificarse ni quedarse varada en la orilla del mercado del S.XXI

Tomar constancia de esta situación ha llevado más tiempo del esperado pero la gran mayoría de organizaciones lo tienen bastante claro. La cuestión es ahora como llevar a cabo con éxito ese proceso de transformación, una cuestión absolutamente trascendental, casi tanto o más como tomar consciencia de tener que hacerlo.

Las empresas y sus líderes comienzan a dedicar una importante cantidad de recursos para llevar a cabo esa transformación. Proyectos dirigidos a revisar, analizar y modificar procesos y procedimientos. Incorporación de todo tipo de metodologías dirigidas a mejorar la eficiencia. Incluso programas sofisticados de liderazgo y desarrollo de, porque no decirlo, las mismas competencias de siempre…

Sin embargo, son pocas las organizaciones que invierten sus recursos en activar y potenciar uno de los mecanismos de mayor impacto a la hora de iniciar un proceso de cambio organizativo: las conversaciones poderosas.

Estas son tan solo algunas ideas para entender el significado en un contexto de gestión del cambio de esta, obviamente, poderosa herramienta…

Una conversación es poderosa cuando a través de ella se crea un compromiso de acción.

Una conversación es realmente poderosa cuando a través de ella se establece el compromiso de hacer algo diferente. En el marco de un proceso de transformación y gestión del cambio el único compromiso válido es el de activar comportamientos nuevos, probablemente inexplorados e inciertos, pero capaces de generar colectivamente una cultura diferente, y, por lo tanto, un entorno organizativo  con más probabilidades de reaccionar a un nuevo mercado.

Una conversación es poderosa cuando el ego no forma parte de la ecuación.

Una conversación poderosa no es un mero intercambio de información sino, ante todo, un ejercicio de humildad y honestidad llevada a su máxima expresión. El ego, el orgullo y la falta de honestidad son actitudes que limitan la adquisición del compromiso y de la acción asociada al mismo. Por eso, una conversación poderosa solo es posible cuando se produce desde la humildad, y esta nos pone al servicio del otro, porque sencillamente, cuanto mayor es nuestro ego menor es nuestra capacidad de acción.d812b6f1b7c516a064a4ecf1f412acf1_xl

Una conversación es poderosa cuando se produce en libertad de igual a igual.

La mayoría de organizaciones aún están dominadas por la tradicional estructura jerárquica. Una jerarquía alberga por definición infinitas conversaciones que se producen entre personas ubicadas en diferentes “alturas”. Sin embargo, una conversación es  poderosa  cuando se desarrolla en libertad y en condiciones de igualdad. Por encima de la jerarquía (y despejada en la ecuación la variable que representa el egocentrismo) nada impide que aun estando en “niveles” diferentes dos personas tengan conversaciones de igual a igual. Una conversación es poderosa cuando el rango y el galón no están presentes en la relación.

Una conversación poderosa no es un fin en sí mismo, sino el medio para evolucionar.

Conversar por conversar es un error trascendental. Creer que conversar es el fin aún lo es más. La potencia de una conversación poderosa es entenderla como un vehículo, un medio que nos transporta hacia la transformación gracias a las acciones que suceden a partir de ella y del compromiso que se genera partiendo de la humildad y conversando de igual a igual.

Las organizaciones cambian cuando cambian sus personas colectivamente, sin más…

Las empresas son las personas y sus conversaciones mediante las que expresan sus anhelos, expectativas, deseos y como consecuencia de todo ello sus comportamientos. No hay trampa ni cartón. Una organización cambia y evoluciona cuando la mayoría de sus miembros modifican sus comportamientos y acciones. Por eso, la probabilidad de éxito que una empresa tiene al transformar sus procesos, prácticas y su cultura es directamente proporcional a la cantidad y calidad de conversaciones poderosas que se producen entre las personas que la forman.

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Instaurar la cultura de la conversación no consiste solamente en incorporar procesos de digitalización que agilicen el flujo de información de forma atemporal y ubicua; ni tampoco consiste solamente en desarrollar espacios físicos donde estas conversaciones tengan lugar; El desarrollo de una cultura digital y la creación de espacios físicos adecuados son elementos importantes… pero no son ni mucho menos los únicos.

El área de personas y talento de nuevo adquiere un papel primordial. Estamos obligados a convertirnos en los principales agentes de cambio de la organización. Nuestra responsabilidad no solo reside en liderar la digitalización de la cultura organizativa, ni en potenciar el auge del liderazgo transformador; Nuestra responsabilidad implica ser la cadena de transmisión de una idea fundamental: Si las empresas son las personas que las forman y sin personas no cabe la conversación… en términos de cambio la potencia de una organización depende de su habilidad para entender que el mecanismo de gestión del cambio más poderoso que existe se llama conversación.

La transformación de una organización no se producirá por el mero hecho de conversar… sino más bien por los hechos derivados de las conversaciones que tengan lugar, siempre que estas sean, lógicamente, genuinamente poderosas…

Liderazgo, Sentido y Sensibilidad…

brainbow_of_brain_heart_necklaces_by_beatblack-d5zhu2g (1)El Liderazgo siempre ha ocupado un espacio importante en este blog… no en vano siempre ha sido y seguirá siendo en mi opinión, una de las piedras angulares de la gestión de capital humano en cualquier organización. 

Más allá de los ríos de tinta que se han escrito sobre el concepto de liderazgo, la trascendencia de su significado y de su puesta en práctica es de tal dimensión que bien merece la pena seguir provocando reflexiones al respecto; máxime cuando como sucede con tantos otros conceptos relacionados con la gestión de personas, el de liderazgo y su praxis se encuentran o deberían encontrarse… en fase de revisión y evolución.

Los nuevos espacios organizativos; las nuevas reglas del juego dictadas por un mercado caracterizado por la complejidad, la volatilidad, la incertidumbre, la globalización y la permeabilidad de la tecnología social; y, la nueva arquitectura de interacciones generada por la proliferación de nuevas tipologías y especies de profesionales, invitan a reflexionar en profundidad sobre cómo será el ejercicio del liderazgo en el contexto empresarial en el que nos encontramos.

De este modo, si el liderazgo siempre fue determinante para llevar a buen puerto los objetivos de cualquier organización y empresa, hoy, más que nunca, en la economía del conocimiento, su impacto adquiere una relevancia aún mayor.

Sentido…

Así las cosas, resulta imprescindible redefinir y enriquecer el perfil competencial de aquellos profesionales que ejercerán el liderazgo dentro de sus empresas. Liderar en la empresa del S. XXI requiere la manifestación de cinco competencias que se antojan imprescindibles:

  1. La capacidad para desarrollar entornos y culturas innovadoras, creando las condiciones necesarias para que la cultura organizativa evolucione sus productos, servicios y procesos.
  2. Fomentar y gestionar conexiones (Socialnetworking). La habilidad para dinamizar y provocar conexiones tanto internas como externas a la organización será un comportamiento crítico para llevar a cabo un liderazgo efectivo.
  3. Desarrollar la inteligencia colectiva a través de la conversación optimizando la divergencia y la diversidad como herramientas para hacer frente a la complejidad y al cambio.
  4. La habilidad para liderar en, por, para, desde y hacia la red, de forma distribuida, itinerante y nómada.
  5. Y, en definitiva, la capacidad para provocar transformaciones e impulsar cambios estructurales y de comportamientos que permitan a la compañía adecuarse a una economía del conocimiento cada vez más líquida.

Se trata de cinco competencias que componen la quintaesencia, la razón de ser, y, en definitiva, el sentido (la lógica…) del nuevo modelo de liderazgo que debe empezar a forjarse con urgencia en la mayoría de sistemas organizativos…

Sin embargo, la lógica que representa este nuevo modelo no podrá desarrollarse plenamente a menos que los profesionales que durante su trayectoria puedan llegar asumir el rol de líder, desplieguen con fuerza todo su arsenal cognitivo…

Sensibilidad…

Por ello, en un contexto impredecible y volátil, gestionar emociones será imprescindible para liderar el cambio…

La puesta en escena de las competencias claves para el ejercicio de un liderazgo adecuado a la nueva realidad de mercado necesita que los profesionales sean sensibles a los estímulos captados a través de sus sentidos…

  1. Observar la realidad desde diferentes perspectivas y ángulos. Agudizar la vista para captar los detalles del entorno se convierte en una condición sine qua non para poder desarrollar la capacidad de impulsar el cambio…
  2. Utilizar la intuición como el olfato que permite rastrear el olor de las emociones y de los acontecimientos que suceden a raíz de estas. Nunca ha sido tan determinante utilizar la capacidad de intuir las emociones.
  3. La capacidad de liderar en la empresa del S.XXI pasa necesariamente por la capacidad de escuchar. Es imprescindible prestar atención y escuchar la diversidad de mensajes y registros que tienen lugar a lo largo y ancho de la organización. La capacidad de escuchar es esencial para construir inteligencia colectiva.
  4. Desarrollar culturas innovadoras implica testear y experimentar… y experimentar significa probar, degustar y paladear el sabor de los nuevos procesos, productos y servicios.
  5. Ejercer un liderazgo distribuido en red gracias a la capacidad de provocar conexiones, implica estar dispuesto a tocar y palpar la realidad y las relaciones que se producen en ella… no es posible ejercer un liderazgo en red sin tener “con-tacto” con ella…

Y, cohesionando todos ellos, la capacidad de comprender las propias emociones y las de los demás… La inteligencia emocional es la capacidad de descifrar e interpretar las señales a las que accedemos a través del resto de sentidos…

La sensibilidad se convierte de este modo en el vehículo que permite incorporar y desarrollar los nuevos comportamientos que posibilitarán la capacidad de liderar un contexto empresarial que requiere razón y emoción a partes iguales…

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8430220019_ca955ee4deEn un entorno en el que colaboración, conversación y conectividad son elementos clave, cualquier profesional debe estar en disposición de liderar un ecosistema empresarial en constante transformación, un contexto organizativo que, a priori, desaconseja ser gobernado desde un liderazgo visionario, unilateral y apalancado en el control.

Por ello, uno de los principales retos de cualquier organización de nuestro tiempo que quiera hacer frente a la complejidad y al cambio consistirá en desarrollar un modelo de liderazgo que ponga en práctica una nueva lógica a través de la gestión de las emociones… un modelo que equilibre a partes iguales razón y emoción, un modelo en el que el ejercicio del liderazgo se lleve a cabo con sentido y sensibilidad…

 

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/48968809@N00/8430220019/»>andresurena</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/»>cc</a>

3 claves para innovar la gestión del talento en la empresa del S.XXI

InnovaInstitute_Open-Innovation_Open-OpenUna de las claves del éxito de cualquier empresa en el mercado del S.XXI vendrá determinada por sus prácticas y procesos en gestión de Talento. Los departamentos de RR.HH. deben hacer un esfuerzo por adaptar los procesos que han venido aplicando para que la gestión del talento se convierta en una genuina ventaja competitiva en un mundo empresarial literalmente en construcción.

Desde su atracción, pasando por su identificación, y, lógicamente, su desarrollo, el ciclo de gestión del talento en su totalidad debe incorporar nuevas derivadas para que el talento sea realmente determinante en el nuevo contexto del mercado.

Por lo tanto, el talento, entendido como las capacidades y habilidades excepcionales del capital humano de una organización adquiere una dimensión más estratégica que nunca en la economía del conocimiento.

Estas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar las prácticas y procesos  de atracción, identificación y desarrollo del talento al contexto empresarial del S.XXI.

Desarrollo de comunidades de Talento.

Una de las tendencias más generalizadas en los últimos años desde una perspectiva de atracción de talento han sido las estrategias de Employer Branding dirigidas a ensalzar las virtudes como empleadores de las empresas convirtiéndose en imanes  capaces de atraer a los profesionales más brillantes del mercado. El objetivo era seducir al talento pasivo, enamorar a los profesionales, quienes presumiblemente sucumbirían al atractivo y los encantos desplegados por las empresas a través de estrategias de marketing que les posicionaban como empleadores de referencia en los que desarrollar la actividad profesional.

Pero en la actualidad, hablar de Employer Branding es insuficiente. Se trata de una estrategia  cuyo despliegue ya no supone un diferencial real en términos de atracción de talento, porque la mayoría de organizaciones lo ponen en práctica (cierto es que con mayor o menor acierto y criterio…).

Pero por encima de lo adecuada que sea la estrategia desarrollada en términos de Employer Branding, se impone la necesidad de dar un paso más y dejar de pensar exclusivamente en términos de atracción para comenzar a pensar en términos de relación con el talento. La auténtica diferenciación no es diseñar una estrategia de atracción, sino desarrollar una estrategia de relación…

Los departamentos de RR.HH. deben de convertirse en dinamizadores de comunidades de talento. Impulsores de entornos de conversación constante con los profesionales que poseen el talento necesario para el proyecto. Una comunidad de talento es el marco natural para el ejercicio del socialnetworking por parte de RR.HH; un espacio donde ya no se recluta, sino se conversa para construir relaciones con el talento que puede necesitar la compañía.

La tecnología al servicio de la identificación del Talento.

Desde una perspectiva de gestión del talento, el área de RRHH se ha caracterizado por poner foco en la monitorización y evaluación de las capacidades de sus profesionales para detectar su potencial y sus habilidades más excepcionales.  El objetivo siempre ha sido identificar el talento y asegurar que existe la correlación adecuada (matching) entre la estrategia del negocio, las posiciones claves y las capacidades y potencial de aquellos que ocupan esas posiciones, o, al menos, así debería haber sido… y así debe seguir sucediendo.

Sin embargo la velocidad de crucero a la que el mercado nos exige navegar es sustancialmente más elevada que la de hace unos años. El éxito pasa por ser más ágiles, más flexibles, más rápidos en la respuesta de nuestro negocio a los cambios del mercado. Y, ante esta vertiginosidad, los procesos tradicionales de identificación del potencial y talento se antojan demasiado lentos y pesados. La velocidad es tal, que es probable que mientras el área de RR.HH implementa los procesos de identificación del talento habituales a través de cualquiera de las metodologías existentes (assesment centre, mapas de talento, procesos de calibración)… el cambio le adelante por la izquierda y haga inservible todo el esfuerzo…

Parece lógico pensar por lo tanto en la necesidad de agilizar los procesos de identificación del potencial, y, para ello, será preciso optimizar y rentabilizar la tecnología social poniéndola al servicio de la identificación del talento. Nunca antes hemos contado con mecanismos de identificación de comportamientos en tiempo real como ahora; nunca antes hemos tenido la oportunidad de generar flujos de información del desempeño tan constantes como ahora. La tecnología social se convierte en un gran angular o un teleobjetivo que nos permite observar y analizar las capacidades, habilidades y el potencial de nuestros profesionales en tiempo real. Nunca fue tan sencillo identificar las destrezas y el talento excepcional de nuestro capital humano. La aplicación de las analíticas a través del Big Data y la tecnología social como vehículos de observación del potencial serán determinantes para inyectar la agilidad necesaria en los procesos de identificación del talento.

La conexión del talento como clave de su desarrollo.

file2451342838979Pero sin duda una de las derivadas en la que se debe comenzar a trabajar con mayor celeridad es la relacionada con la forma de desarrollar y potenciar el talento, de esos profesionales con cualidades excepcionales, con alto potencial o con alto desempeño sostenido en el tiempo (no olvidemos que la segmentación que cada organización hace del concepto talento puede ser diferente y abarcar desde toda la organización a un pequeño porcentaje de “elegidos”…).

Tradicionalmente la mayoría de acciones de desarrollo del talento se han focalizado el trazar planes de desarrollo individualizados. Hojas de rutas diseñadas a la medida del profesional y con un horizonte temporal más o menos nítido. Acciones que pasaban desde la realización de programas master de especialización, asignaciones a proyectos específicos, Coaching ejecutivo, participación en programas de expatriación, y así, un sinfín de acciones focalizadas en desarrollar el potencial de cada profesional.

Este trabajo de “alta costura”, de diseño a medida de planes de desarrollo no debe desaparecer, pero igualmente debe de añadir nuevos elementos para que el desarrollo del talento sea adecúe a una nueva realidad.

Las organizaciones y el área de RR.HH. tendrán que impulsar los procesos de conexión del talento. En un contexto empresarial global, dinámico y ultra-conectado, es razonable pensar que el diseño de planes de desarrollo del talento debe de contemplar la conectividad del mismo como un elemento esencial para su desarrollo. Profesionales con diferentes capacidades excepcionales colaborando en proyectos estratégicos; dinámicas y acciones de mestizaje de talento como mecanismo de innovación; profesionales con talento conectados con grupos de interés, lobbies y comunidades externas a la compañía, expuestos a realidades de negocio que potencien sus habilidades traspasando los limites organizativos.

En la empresa del S.XXI la capacidad de desarrollar el talento será directamente proporcional a la amplitud (y pertinencia…) de su conectividad tanto interna como externa.

Obviamente, de nuevo las tecnologías existentes y las que están por venir serán facilitadores de los procesos y dinámicas dirigidas a fomentar la conectividad del talento como factor clave en el desarrollo del mismo, pero sin duda, el auténtico reto consiste en abandonar el paradigma de la retención y romper las barreras mentales y los celos organizativos que en ocasiones nos llevan a “blindar” y proteger el talento del exterior, cuando precisamente una de las claves consistirá en exponer a esos profesionales con aquellos entornos, comunidades y realidades de negocio que multipliquen sus habilidades y su potencial. El reto de la empresa del S.XXI no es retener el talento, sino conectarlo… 

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Construir Comunidades en las que relacionarse con el talento, utilizar la tecnología para agilizar los procesos de identificación del mismo y transitar del concepto de “retención”  hacia  el de conexión del talento como factor clave de su desarrollo, son solo algunos de los retos a los que se enfrenta la función de RR.HH en la empresa del S.XXI.

Retos que bien gestionados y dirigidos suponen una clara oportunidad para comenzar a aportar valor genuino a un negocio desbordado por los cambios del entorno y que precisa un área de gestión de personas creativa, dinámica e innovadora.

Be networker my friend…

En boca de tod@s, el networking se ha convertido en una palabra de moda más que en un ejercicio coherente y bien dirigido.   

Sin embargo, apoyándome en mi propia experiencia desde mi rol de “Target” o “networkeado” como la mayoría de profesionales en activo en el área de Gestión de personas, creo firmemente que se sigue confundiendo con demasiada frecuencia el networking con el mero intercambio de tarjetas de visita, (en el mejor de los casos), siempre y cuando no se considere que hacer networking es decirle a tus padres que le pasen tu CV al vecino o al familiar de turno que está bien “colocado”. Simplemente no existe una cultura de networking adecuada a nuestra realidad.

Un approach diferente

¿Por qué resulta ahora tan crucial hacer networking… de otra forma?, si no se trata  más que de hacer contactos…como hemos hecho toda nuestra vida! ¿verdad?, sin embargo, quizás la realidad hoy…sea algo diferente a la de hace diez años…

– En un mercado laboral que se desangra por momentos, con una escasez de oportunidades de una magnitud no conocida hasta ahora (si exceptuamos la Gran Depresión del 29…) ¿realmente alguien cree todavía que un familiar o miembro de sus círculos de confianza le va a ofrecer alguna oportunidad realmente interesante en un corto plazo de tiempo?

– “Net” y “working”, ¿realmente tenemos presente las implicaciones de esta combinación cuando decimos que estamos haciendo o asistiendo a un acto de networking?

– ¿Qué nos lleva a pensar que por estrechar la mano de alguien en un momento puntual, (en un encuentro desarrollado incluso de forma accidental en muchas ocasiones) esa persona nos recordará dentro de seis meses cuando maneje la única oportunidad interesante de la que ha tenido constancia en el último año?

Dudas razonables que permiten afirmar categóricamente que hacer networking hoy, es una práctica bastante alejada de la filosofía de “tener contactos” de hace tan solo unos años…

¿Qué aspectos son necesarios en un proceso de construcción de red en la actualidad?: Claves para desarrollar con éxito una estrategia de Networking

Networking: proposición y preposición de valor: Lee entre líneas, esfuérzate por entender que networking hoy, no significa “trabajando en la red”, sino trabajando desde, en, hacia, para y por la red…. Sin duda, unas preposiciones, que definen tus proposiciones en términos de construcción de red…

Fusiona los conceptos Red y Trabajando. La RED rebasa exponencialmente la idea de los círculos de confianza. Parte de esta premisa… tu red es potencialmente infinita, así lo será si entiendes la otra variable…TRABAJANDO; tejer una red es un trabajo duro y constante, implicará tiempo y esfuerzo.

Networking integrado. El Networking por sí solo no es nada. Un proceso de construcción de una red debe de estar integrado, perfectamente imbuido, en el marco de una estrategia de posicionamiento trazada a lo largo del tiempo.

Networking como inversión a medio y largo plazo. Las prisas no son buenas consejeras. Así de simple, un proceso de desarrollo de red conlleva tiempo, se trata de sembrar para recoger en el futuro. La urgencia es la peor de las aliadas cuando establecemos contactos, y, está urgencia guarda relación con la siguiente consideración.

Networking y egoísmo son términos incompatibles. Ofrece, no demandes. No pidas solo cuando necesitas algo de alguien con inmediatez, porque ya nadie da nada a cambio de nada, ni siquiera el familiar ni aquel conocido bien posicionado… Y, una pauta esencial, a medida que amplíes tu red, ofrece la que tú ya posees. No solamente es tu propuesta de Valor, tus nodos pueden ser un aspecto muy interesante para las personas a las que incorporarás a tu red… hacer red, es ofrecer red.

Posiciónate antes de conectar. Recuerda, se trata de ofrecer, pero antes, pre- ocúpate de haber definido bien dónde radica tu valor añadido, porque aquel a quien transmitas tu propuesta de valor, ten por seguro que manejará un buen puñado de ellas. Y, si vas a pedir algo, que sea consejo.

Networking como generación de oportunidades. Cambiemos el chip, trabajamos y desarrollamos una red de contactos para generar oportunidades, no para buscar trabajo o resultados inmediatos.

Solo existe un tipo de networking. Olvídate del networking personal y del networking profesional. Nos dirigimos a un horizonte en el que ambos planos están entrelazados, el plano profesional se integra en el personal y viceversa. Cualquier vínculo establecido te puede llevar a generar la oportunidad en la que estás trabajando.

Las RRSS son solo un canal. Efectivamente!, las Redes Sociales no son la red; el uso masivo y generalizado de las mismas, han obligado a  redefinir el approach al desarrollar una red de contactos, pero la red la seguirán formando personas de carne y hueso. Las RRSS son vitales en el proceso de networking… como un canal más: conócelas, explóralas, descubre su descomunal potencial para impulsar tu red, pero es vital interiorizar que tu red la formaran personas.

Desarrolla una red con criterio. Parte de la base de que puedes llegar “hasta el infinito y más allá”, pero trabaja los criterios que te moverán en la construcción de tu red de contactos. Olvídate de prejuicios a la hora de acercarte a unos y otros, pero define antes tus criterios. Piensa en términos de que ofrece mi red a quien y da el paso.

– Networking = Conectar personas = Construir relaciones. Y, por último, pero no por ello menos relevante, al contrario… ten siempre presente que hacer networking es conectar personas y construir relaciones. Más allá de la estrategia asociada, por encima del potencial beneficio directo o indirecto que puedas extraer de este proceso, la mayor riqueza serán las emociones y relaciones que vayas encontrando en el camino. Aunque solo sea por este aspecto, merece la pena ponerse “networking” a la obra…

Esta entrada no es “rocket science”, no estoy descubriendo el fuego, pero como en otras ocasiones me gusta ejercer de “abogado del diablo”… Revisa de nuevo esta enumeración de pautas y preguntante si vas a introducir alguna mejora en el desarrollo de tu red…

Si estás preparado…be “Networker” my friend…

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