Sobre personas y organizaciones

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Co-Cultura: de utopía a motor de la innovación

fotos-uñas-hipstersLa necesidad de reaccionar y encontrar respuestas frente a un contexto empresarial y económico diferente ha puesto peligrosamente de moda en la jerga del management de vanguardia un puñado de términos. Y es que, lo “Co” está de moda. Hablar de Cooperación, Conversación, Comunicación, Co-working, Colaboración y Conectividad (entre otras) es tendencia. Con cierta ironía, manejar estos términos es ser un hipster de la gestión de personas en estos convulsos compases del S.XXI. No ha lugar a dudas, la cultura “Co” o Co-cultura es Cool.

Sin embargo y pese que tanto de forma independiente como conjunta estos términos están en boga, la realidad en un amplio número de organizaciones es que la puesta en práctica real de los comportamientos asociados todavía es una utopía.

Pero no deberíamos hacer demagogia al respecto; Ya que, las implicaciones que cada uno de esos términos y los comportamientos que entrañan guardan una relación directamente proporcional con la capacidad innovadora de cualquier organización. Y, a estas alturas de la película, nadie en su sano juicio pondrá en duda que la innovación y sobre todo la velocidad a la que las empresas son capaces de innovar, resulta un factor determinante para sobrevivir en el mercado.

Y, si apelamos al mero sentido común, podemos darnos cuenta de hasta qué punto, poner el foco en el desarrollo de una Co-cultura, lejos de ser una utopía puede convertirse en el auténtico motor de la innovación de una organización.

Esta entrada es una invitación a reflexionar sobre la íntima relación existente entre la capacidad innovadora de una organización y cuatro atributos esenciales de este marco cultural: Colaboración,  el binomio Comunicar-Compartir, Conversación y Conectividad.

– La COLABORACIÓN no debe entenderse como uno de los nuevos mantras de la gestión de personas sino como un vehículo esencial para dinamizar la capacidad de innovación. La complejidad de nuestro entorno es creciente; tratar de hacer frente a una realidad cada vez con más variables y factores a tener en cuenta desde la individualidad no parece ser una práctica demasiado acertada.  Permitir espacios que faciliten la colaboración, romper los límites de los departamentos estancos y fomentar el mestizaje y la diversidad son elementos clave que permitirán incrementar la colaboración entre los miembros de la organización. Si tenemos en cuenta que innovar requiere en la mayoría de ocasiones participar, experimentar e investigar, quizás sea lógico pensar que un marco cultural que apoye la colaboración puede contribuir positivamente a acelerar los procesos de innovación.

co-cultura3– En la economía del conocimiento, COMUNICAR = COMPARTIR. La comunicación, tantas veces convertida en bálsamo de Fierabras para cualquier dolencia organizativa; la medicina favorita del área de RR.HH, adquiere ahora una relevancia muy superior en su relación con el proceso de innovación. Comunicar no es hablar y escuchar. Comunicar en la economía del conocimiento es compartir información. La tecnología ha democratizado el acceso a la información por lo que carece de sentido mantener los esquemas que velan por la protección de la misma. En el marco de la Co-cultura, la información que no se comparte se desperdicia y se hace inservible. Resulta sencillo imaginar en qué medida compartir información puede ser un factor de aceleración de los procesos de innovación, los cuales se sustentan un muchas ocasiones en la capacidad de generar, distribuir y compartir información.

– La gestión de CONVERSACIONES se ha convertido en una pieza esencial en la economía del conocimiento. Conversaciones estructuradas, con foco en aspectos críticos de negocio, cuyo contenido debe ser medido  mediante los correspondientes KPI’s y articuladas a través de la tecnología social cada vez implantada de forma generalizada en más empresas. Las conversaciones poderosas son la quinta esencia de la gestión del cambio, y la gestión del cambio, es en sí mismo un proceso de innovación. La potencia innovadora de una organización depende en gran medida de la capacidad para generar conversaciones de forma estructura tanto a nivel on line como off line en hubs y laboratorios de innovación o en comunidades virtuales de innovación. Las posibilidades son simplemente infinitas.

– Y, finalmente la CONECTIVIDAD como elemento que cohesiona a todos los atributos. Conectar es una de las acciones más críticas en la economía del conocimiento. La colaboración entre individuos de una organización no se concibe sin la conexión entre estos, su conocimiento y su entorno. La comunicación que en nuestro contexto empresarial equivale a compartir información no puede entenderse sin el concepto red y la distribución de esa información y conocimiento entre los nodos de la misma; y, lógicamente la conectividad que requieren los profesionales para articular sus conversaciones de valor. En la economía del conocimiento la incógnita que despeja la ecuación de la innovación es la conectividad.

Ahora, hay que, por este orden, querer que suceda y hacer que suceda. Nada utópico en cualquier caso ya que son muchas las acciones concretas y tangibles que pueden llevarse a cabo para diseñar el road map que de forma a este marco cultural.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

3.-Fomentar la conectividad en colectivos clave: high performers, high potentials o key employees

4.-Creación de espacios físicos y temporales tanto online como offline como entornos de conversación y comunicación

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos” de todo el proceso.

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Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Colaboración, la Conversación, el binomio Comunicar-Compartir y la Conectividad. Un marco cultural que deja de convertirse en una utopía inalcanzable para convertirse en una ventaja competitiva para  impulsar la innovación en las organizaciones que tienen que sobrevivir en la economía del conocimiento.  

Y, como no podía ser de otra manera, deberían ser los profesionales con foco en las personas, en su talento y en la cultura desde su rol de impulsores de cambio, los principales responsables de construir este marco cultural, quizás este sea el nexo de unión entre el área de RR.HH y la innovación en negocio.

Si no se lidera con nitidez y rotundidad ese marco CO-cultural todo quedará reducido a las cenizas de los power point corporativos convirtiéndose en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura, pero sin impacto alguno en el negocio. Un precio demasiado alto si tenemos en cuenta lo determinante que es innovar en la economía del conocimiento.

Los 10 mandamientos de la Transformación Digital

splitting_the_red_sea2Es la hora de la digitalización. Ser analógico es sinónimo de extinción. Ha llegado el momento de que profesionales y empresas se transformen; y la supervivencia pasa por la transformación digital.

Afirmaciones y titulares semi-apocalípticos que cobran fuerza mientras alimentamos la tendencia de que la digitalización es el nuevo mantra del management.

En un mundo en el que la tecnología se inyecta en nuestro ADN por momentos, resulta sencillo pensar qué digitalizarse es estar a la última en cuanto a utilización de dispositivos individual y empresarialmente, se trata de convertirse en teky para redimirnos del pecado analógico.

Y así, hacemos una peligrosa simplificación de una realidad social y empresarial sustancialmente más compleja. Ataviarnos con todo tipo de gadgets de última generación, vivir a golpe de “App”, virtualizar nuestra identidad en diferentes redes sociales y liderar la cruzada en pos de la tecnología social dentro de nuestras empresas nos convierte en los más vanguardistas del lugar… y ¡sin más! ya somos digitales…

Muchas empresas y profesionales están cayendo en la peligrosa trampa de pensar que transformarse digitalmente consiste en incorporar masivamente la tecnología de vanguardia en su estilo de vida  individual y colectivo.

Sin embargo puede que la digitalización entrañe un proceso algo más sofisticado… un proceso de transformación mucho más laborioso que tiene lugar a golpe de atributos y comportamientos en los que el uso de la tecnología no es más que una herramienta al servicio de la evolución… y nunca un fin en sí mismo…

Nuestro mundo ha cambiado y sigue haciéndolo a una velocidad que hace unas décadas nos hubiese costado imaginar. Esta es una realidad innegable. Una realidad que genera un nuevo modelo social, y, por lo tanto, un nuevo modelo empresarial. Un modelo caracterizado por una serie de atributos que dan lugar a una nueva forma de entender el mundo y también la empresa.

Ahí radica la auténtica transformación digital… y estos podrían ser sus diez mandamientos 😉

  1. Colaborarás por encima de todas las cosas. Colaborar sin esperar nada a cambio, ofreciendo siempre la mejor versión de nosotros mismos. Porque solo a través de comportamientos colaborativos seremos capaces de abordar una realidad cada vez más compleja.
  2. No tomarás la Transparencia en vano. Transparencia en nuestra forma de ser y de expresarnos. Porque ocultar la información ya no es sinónimo de poder sino de ignorancia. Transparencia sin dobleces, sin máscaras, sin desempeñar ningún papel.
  3. Participarás activamente para alcanzar los objetivos comunes. Participación activa para poner la inteligencia individual al servicio de la inteligencia colectiva. Las actitudes reactivas, esperar de brazos cruzados o mirar los toros desde la barrera son comportamientos estériles en un contexto de cambio permanente.
  4. No consentirás la cerrazón mental. Es vital la apertura física, pero sobre todo a mental a una nueva realidad. Una organización abierta, necesita mentes abiertas. Abrirse a nuevos enfoques, a nuevas perspectivas, a lo diferente, a lo que no sabemos, a lo que nos incomoda. Una actitud abierta no es intercambiar tarjetas de visita, es estar dispuesto a desmontar nuestras creencias.
  5. No estigmatizarás el error. En un contexto con escasez de certezas equivocarse sin penalizar el error es el mejor mecanismo para impulsar la innovación. Sin innovación, no es viable ningún proceso de transformación, por ello es necesario el error como mecanismo de evolución.
  6. Honrarás la adaptabilidad. En un contexto dominado por la volatilidad, en el que todo es más efímero y menos sólido -una modernidad líquida citando a Bauman – adaptarse no es encajar en un molde para el que no hemos sido diseñados, sino construir con nuestras manos una nueva realidad. 
  7. Desearás el conocimiento del prójimo. Aprender de forma constante. Vivir en beta. Entender que lo que creemos saber ha de ser sistemáticamente revisado y renovado. Aprender a aprender de nuestra comunidad y a través de nuestra red en un mundo global e hiperconectado.
  8. Conversarás por encima de todas las cosas. Conversaciones poderosas para generar valor. Conversar para ayudar a desarrollar a los demás. Conversar para ofrecer conocimiento y nuevos planteamientos. Conversar para evolucionar lo colectivo no para alimentar el ego.
  9. Practicarás y permitirás la disrupción. Disrupción para rebelarse contra lo pre-establecido.. Ser disruptivo desde una perspectiva constructiva: criticar la falta de crítica y practicar la honestidad radical, decir la verdad, sin edulcorar la realidad es imprescindible para transformar.
  10. Consentirás la autenticidad y la originalidad siendo uno mismo. Lo genuino cobra valor en un contexto que nos invita a estar en constante reinvención. Crear, imaginar y dar rienda suelta a toda nuestra imaginación, liberando nuestra autenticidad y nuestro yo más genuino.

La transformación digital requiere ante todo un cambio de enfoque, vivir en primera persona una serie de atributos, transformándolos incluso en mandamientos.

Es imprescindible entender que la utilización masiva y compulsiva de la tecnología no conseguirá per se la evolución de nuestras organizaciones y de sus profesionales, pero tampoco debemos olvidar que la tecnología es un vehículo imprescindible para transportar con mayor rapidez y dinamismo estos comportamientos.

La transformación digital de la que todo el mundo habla no está escrita en forma de tablas de la ley, tampoco se abrirán las aguas para atravesar el océano analógico y alcanzar la digitalización prometida. Se trata de un proceso colectivo, pero que empieza en cada uno de nosotros, entendiendo que el mundo ha cambiado y que, como dijo Mosiri Cabezas hace unas semanas en una reflexión en la que está inspirada esta entrada, Digital es sobre todo una actitud, una forma de entender y vivir en una sociedad diferente.

De la guerra a la pasión con el talento…

7368655anastasia-kaplugginDurante muchos años las empresas han basado su estrategia de aproximación al talento a través de procesos repletos de insinuaciones y en demasiadas ocasiones de falsas apariencias. Se trataba de aparentar ser la pareja perfecta del talento con capacidad para satisfacer todas sus necesidades, deseos y expectativas profesionales… en la salud y en la enfermedad…

A su vez, la gran mayoría de profesionales anhelaban la tierra prometida de la estabilidad laboral y vivían anclados en el paradigma de la vertical y ascendente carrera profesional que parecía alcanzable en los paraísos que muchas organizaciones parecían ser…

La época de bonanza económica dio como resultado la denominada guerra por el talento que durante no poco tiempo guió la estrategia de muchas organizaciones a la hora de identificar y contratar capacidades. Los proyectos abundaban y el talento para sacarlos adelante escaseaba, de forma que, el objetivo era ser una organización sexy capaz de atraer a ese talento escaso, aunque en ocasiones el proyecto estuviese lejos de los cánones de belleza establecidos.

Los procesos de selección y reclutamiento podían llegar a estar más focalizados en ensalzar las virtudes del proyecto que en conocer en profundidad las probabilidades de éxito de la relación con ese talento obnubilado por los encantos de lo que a todas luces parecía ser la organización 10; por si fuera poco, una amplia mayoría de “reclutadores”, atrapados en la urgencia que marcaba el conflicto bélico por el talento creímos que nuestra misión era satisfacer las necesidades de nuestro “cliente interno” y, entendimos que nuestra prioridad consistía en acortar los ratios y KPI’s de timing… subestimando probablemente otros aspectos de una tarea que siempre fue crítica para la organización.

Sin embargo, en los últimos años, las cosas han cambiado.

La debacle económica hizo que la unión entre la organización perfecta y el talento durase efectivamente hasta la muerte…pero de la seguridad laboral; un desenlace imprevisible en la época de bonanza y que dio lugar a un periodo en el que el talento y las organizaciones enviudaron unos de otros respectivamente…

Mientras empresas y profesionales guardaban el luto por la muerte del empleo para toda la vida, el arraigo de la economía del conocimiento en la mayoría de sectores y geografías fue consolidando el papel que las personas (y el talento) jugarían en esta economía del S.XXI. Un renacimiento que obliga a que la relación con el talento adquiera un papel más primordial que nunca en la estrategia de negocio de cualquier empresa.

Y, en paralelo, la revolución tecnológica ha conseguido desarrollar canales y medios que nos permiten llevar a cabo interacciones más constantes y versátiles que nunca con el talento.

La economía del conocimiento  obliga a imprimir otra velocidad de crucero a las organizaciones; una velocidad que no deja tiempo para esconder cartas, ni para que unos y otros tergiversen sus realidades tratando de ocultar sus taras y defectos de fábrica. Ahora que organizaciones y talento necesitan imperiosamente unirse de nuevo, es preciso repensar como debe construirse esa relación.

No es tiempo de verdades a medias, de insinuaciones vagas en las que nadie se desprende de sus disfraces. Resulta imperativo construir relaciones que pivoten entorno a la necesidad de mostrarse ante el otro de forma directa, sin tapujos, al calor de conversaciones poderosas impregnadas de sinceridad.

Las organizaciones tienen que identificar con claridad el talento que necesitan poniendo sus cartas boca arriba, sin florituras, ni adornos superfluos.

Los profesionales deben mostrar su talento al desnudo, con sus virtudes y defectos, sin pudor alguno.

tumblr_l391ichFuJ1qc0ch1o1_500No cabe una nueva guerra por el talento sino un ejercicio de honestidad y transparencia, en el que cada parte se desnuda ante la otra sin vergüenza.

Un cuerpo a cuerpo limpio entre personas y no entre personajes que permita ver las imperfecciones de ambos a simple vista, que ahorre la energía de inferir la realidad.

Frente al riesgo de mostrarse ante el otro en cueros, en la economía del conocimiento no existe mayor riesgo que jugar a no mostrar quien está realmente detrás del antifaz desde el que en demasiadas ocasiones organizaciones y talento decidieron mirar…

Los profesionales del área de personas en la economía del siglo XXI deben dejar de reclutar y alistar el talento y empezar a conectarse apasionadamente con él;  deben de aparcar su timidez y mostrarse descarados, utilizando todos los medios y canales que la tecnología ha puesto a su alcance para conversar con el talento, mostrando la realidad del proyecto tal y como es.

Tanto para las organizaciones como para los profesionales hay mucho en juego: sobrevivir a un mercado impredecible mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios generando un valor genuino. Un reto sin precedentes que no deja espacio para librar ninguna guerra por nadie, sino que reivindica la necesidad de una relación desnuda, pacífica, pero sobretodo pasional entre organizaciones y talento.

Conversaciones poderosas: la quintaesencia de la gestión del cambio

monologoA lo largo de los últimos años el mercado y sus caprichosos vaivenes han puesto en evidencia una verdad sin paliativos: Evolucionar no es una opción sino la única alterativa para cualquier empresa que no desee petrificarse ni quedarse varada en la orilla del mercado del S.XXI

Tomar constancia de esta situación ha llevado más tiempo del esperado pero la gran mayoría de organizaciones lo tienen bastante claro. La cuestión es ahora como llevar a cabo con éxito ese proceso de transformación, una cuestión absolutamente trascendental, casi tanto o más como tomar consciencia de tener que hacerlo.

Las empresas y sus líderes comienzan a dedicar una importante cantidad de recursos para llevar a cabo esa transformación. Proyectos dirigidos a revisar, analizar y modificar procesos y procedimientos. Incorporación de todo tipo de metodologías dirigidas a mejorar la eficiencia. Incluso programas sofisticados de liderazgo y desarrollo de, porque no decirlo, las mismas competencias de siempre…

Sin embargo, son pocas las organizaciones que invierten sus recursos en activar y potenciar uno de los mecanismos de mayor impacto a la hora de iniciar un proceso de cambio organizativo: las conversaciones poderosas.

Estas son tan solo algunas ideas para entender el significado en un contexto de gestión del cambio de esta, obviamente, poderosa herramienta…

Una conversación es poderosa cuando a través de ella se crea un compromiso de acción.

Una conversación es realmente poderosa cuando a través de ella se establece el compromiso de hacer algo diferente. En el marco de un proceso de transformación y gestión del cambio el único compromiso válido es el de activar comportamientos nuevos, probablemente inexplorados e inciertos, pero capaces de generar colectivamente una cultura diferente, y, por lo tanto, un entorno organizativo  con más probabilidades de reaccionar a un nuevo mercado.

Una conversación es poderosa cuando el ego no forma parte de la ecuación.

Una conversación poderosa no es un mero intercambio de información sino, ante todo, un ejercicio de humildad y honestidad llevada a su máxima expresión. El ego, el orgullo y la falta de honestidad son actitudes que limitan la adquisición del compromiso y de la acción asociada al mismo. Por eso, una conversación poderosa solo es posible cuando se produce desde la humildad, y esta nos pone al servicio del otro, porque sencillamente, cuanto mayor es nuestro ego menor es nuestra capacidad de acción.d812b6f1b7c516a064a4ecf1f412acf1_xl

Una conversación es poderosa cuando se produce en libertad de igual a igual.

La mayoría de organizaciones aún están dominadas por la tradicional estructura jerárquica. Una jerarquía alberga por definición infinitas conversaciones que se producen entre personas ubicadas en diferentes “alturas”. Sin embargo, una conversación es  poderosa  cuando se desarrolla en libertad y en condiciones de igualdad. Por encima de la jerarquía (y despejada en la ecuación la variable que representa el egocentrismo) nada impide que aun estando en “niveles” diferentes dos personas tengan conversaciones de igual a igual. Una conversación es poderosa cuando el rango y el galón no están presentes en la relación.

Una conversación poderosa no es un fin en sí mismo, sino el medio para evolucionar.

Conversar por conversar es un error trascendental. Creer que conversar es el fin aún lo es más. La potencia de una conversación poderosa es entenderla como un vehículo, un medio que nos transporta hacia la transformación gracias a las acciones que suceden a partir de ella y del compromiso que se genera partiendo de la humildad y conversando de igual a igual.

Las organizaciones cambian cuando cambian sus personas colectivamente, sin más…

Las empresas son las personas y sus conversaciones mediante las que expresan sus anhelos, expectativas, deseos y como consecuencia de todo ello sus comportamientos. No hay trampa ni cartón. Una organización cambia y evoluciona cuando la mayoría de sus miembros modifican sus comportamientos y acciones. Por eso, la probabilidad de éxito que una empresa tiene al transformar sus procesos, prácticas y su cultura es directamente proporcional a la cantidad y calidad de conversaciones poderosas que se producen entre las personas que la forman.

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Instaurar la cultura de la conversación no consiste solamente en incorporar procesos de digitalización que agilicen el flujo de información de forma atemporal y ubicua; ni tampoco consiste solamente en desarrollar espacios físicos donde estas conversaciones tengan lugar; El desarrollo de una cultura digital y la creación de espacios físicos adecuados son elementos importantes… pero no son ni mucho menos los únicos.

El área de personas y talento de nuevo adquiere un papel primordial. Estamos obligados a convertirnos en los principales agentes de cambio de la organización. Nuestra responsabilidad no solo reside en liderar la digitalización de la cultura organizativa, ni en potenciar el auge del liderazgo transformador; Nuestra responsabilidad implica ser la cadena de transmisión de una idea fundamental: Si las empresas son las personas que las forman y sin personas no cabe la conversación… en términos de cambio la potencia de una organización depende de su habilidad para entender que el mecanismo de gestión del cambio más poderoso que existe se llama conversación.

La transformación de una organización no se producirá por el mero hecho de conversar… sino más bien por los hechos derivados de las conversaciones que tengan lugar, siempre que estas sean, lógicamente, genuinamente poderosas…

Talento para innovar, innovar para generar talento

bombillasInnovación y talento son mucho más que dos palabras de moda y tendencia en términos de management. La primera entendida como la capacidad que una empresa (o profesional)  tiene para hacer las cosas de forma diferente (bien sea de forma  disruptiva o continúa) y obtener de esa forma mejores resultados; la segunda entendida como la habilidad que un profesional tiene para el desempeño de una actividad en comparación con los demás y que le permite obtener resultados excepcionales. 

Sin embargo, normalmente ambos conceptos se trabajan de forma independiente, cuando, muy probablemente  la conjunción de los dos sea sin duda una de las claves para que una organización alcance sus objetivos de negocio y su supervivencia en la economía del conocimiento.

Ni que decir tiene que los profesionales que trabajen con, por y para las personas deberán concentrar sus esfuerzos en potenciar la capacidad innovadora de los profesionales con mayor talento dentro de la organización. Ya no se trata solamente de identificar el talento, sino de desarrollar  su capacidad de innovación. Potenciar, fomentar y desarrollar la capacidad innovadora de los profesionales con talento debe convertirse en una prioridad para cualquier organización.

Estas son algunas prácticas que pueden contribuir a que el talento desarrolle y potencie su capacidad de innovación…

Crear ecosistemas de auto-aprendizaje y conocimiento.

Existe una relación directamente proporcional entre la capacidad de abrirse al conocimiento y la capacidad de innovación. Acceder a nuevas ideas, conocimientos y experiencias es una forma de activar la capacidad de innovación. Los gestores de talento deben de facilitar que este acceda libremente a espacios y entornos donde se encuentre el conocimiento que desea adquirir.

Mejorar la capacidad de innovación de una organización requiere por lo tanto repensar el proceso convencional de formación-aprendizaje. En un contexto empresarial híper-dinámico, la auto-responsabilidad en términos de aprendizaje permite asegurar que el talento sea autónomo en la adquisición del conocimiento y no dependiente de la empresa. Es fácil caer en la trampa y pensar que esta proactividad incitará a los profesionales con talento a abandonar la organización… por ello conviene recordar que es mucho más inteligente crear espacios y condiciones de trabajo atractivas educando a los profesionales a construir sus entornos personales de aprendizaje, antes que no hacerlo; porque el talento y obviamente su capacidad de innovación se deben expresar fomentando su libertad.

Crear espacios off/on line de conversación

La cultura de la conversación es inherente a una cultura pro innovación. Los profesionales deben disfrutar de espacios en los que conversar e intercambiar las ideas que provoca su talento. Esta es una de las claves de la gestión del conocimiento del S.XXI; los gestores de talento no deben de preocuparse solo de la constante identificación del mismo tanto como del diseño de comunidades de conversación e interacción donde tengan lugar tertulias virtuales, o de la creación de espacios de interacción en los que conversar e intercambiar opiniones y experiencias que trasciendan “el desempeño del puesto”.

Una organización debe contar con espacios ad-hoc para que su talento genere conversaciones de valor y potencie a partir de estas su capacidad de innovación.

Potenciar (y permitir) el intra-emprendimiento

Intra-emprender es experimentar y en eso precisamente consiste la innovación, en probar, intentar, investigar para finalmente crear. De nada sirve fomentar el auto-aprendizaje o desarrollar comunidades de conversación para que el talento sea autónomo en su adquisición de conocimiento y en el intercambio de ideas si finalmente no se permite hacer las cosas de forma diferente.

Emprender implica aventurarse, intra-emprender implica hacerlo de puertas para adentro de la organización.

La cultura del intra-emprendimiento es la cultura del ensayo y error. Los gestores de talento se deberán preocupar de encontrar espacios y momentos donde el intra-emprendimiento tenga lugar: laboratorios, aulas de innovación, comunidades de ensayo y error, todos ellos mecanismos que impulsan la cultura del garaje y de la experimentación, algo esencial para que el talento se exprese en términos de innovación

La cultura del intra-emprendimiento refleja la capacidad de una organización para liberar y permitir la expresión de su talento más allá de las estructuras y límites establecidos.

magnetismoEliminar mecanismos de control y fiscalización

¿Cuál es el grado de fiscalización sobre tareas y responsabilidades?

¿En qué medida existen procesos que canibalizan o por el contrario facilitan el proceso de toma de decisiones?

¿Hasta qué punto el estilo de liderazgo se aproxima a la facilitación o la penalización del error?

¿En qué medida los puestos y sus descripciones condicionan la libertad de expresión?

¿La cultura organizativa premia el “estar” por encima del “ser”?

Se trata de preguntas incómodas pero que cualquier organización que realmente pretenda que su talento potencie su capacidad de innovación debe de hacerse y responder.

El razonamiento es sencillo: La capacidad de innovación de los profesionales con talento de una organización se reduce cuanto más se aferra esta al paradigma del control y, lógicamente, se incrementa cuanto más se aleja de los mecanismos de fiscalización y más se aproxima a un modelo de colaboración y cooperación…

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Los profesionales con foco en las personas y el talento debemos entender que fomentar y desarrollar una cultura innovadora es más que nunca la piedra angular sobre la que cimentar el éxito de cualquier organización y que los profesionales con más talento deben de ser precisamente quienes más fomenten y practiquen la innovación.

La gestión del talento debe de abandonar su tradicional foco de identificación y retención y transformar su propia misión convirtiéndose en un área encaminada a fomentar el auto-aprendizaje y la libertad de acceso al conocimiento del talento; una área preocupada por diseñar espacios naturales de conversación donde los profesionales con mayor talento hagan un intercambio natural de ideas y de nuevos conocimientos; una función preocupada por potenciar y fomentar el intra-emprendimiento y la cultura del garaje y cuyo foco sea eliminar barreras y mecanismos de control…

El nuevo foco de la gestión del talento consiste en que este potencie su capacidad de innovación porque de esta capacidad depende en gran medida la consecución de resultados y  la supervivencia de cualquier organización del S.XXI… y, que al mismo tiempo, la cultura de innovación caracterizada por la generación de un entorno abierto al conocimiento, alejada del paradigma del control, donde impere la cultura de la conversación y se fomente y reconozca el emprendimiento, sea precisamente la forma más eficaz de atraer talento a la organización…

Este es el nuevo paradigma… talento para innovar, innovar para generar talento.

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