Sobre personas y organizaciones

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Tiempo de Cambio significa tiempo de Acción

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Vivimos en un mundo organizativo de contradicciones y paradojas.

En la economía del conocimiento en la que estamos inmersos la naturaleza del trabajo ha cambiado drásticamente. Los profesionales que habitamos en ella nos enfrentamos a múltiples retos y desafíos, a diario… de forma silenciosa e impasible. La naturaleza de nuestro trabajo ha mutado en los últimos años y cuando aún muchos de nosotros nos preguntamos qué ha pasado, eso a lo que llamábamos trabajo sigue evolucionando y transformándose, paulatina e incesantemente. Nos enfrentamos en primer lugar al reto de entender que nuestro trabajo es cada vez menos evidente y, en una segunda derivada, nos enfrentamos al reto de tener que aprender a definir que hay que hacer, antes de poder llevarlo a cabo con unas mínimas garantías de éxito. Porque paradójicamente en un mundo cada vez más incierto e imprevisible, la indefinición del trabajo del conocimiento y la forma de enfrentarse a ella será una de las claves para que las organizaciones aseguren su progreso…

Cualquier profesional vive en la actualidad en una realidad dominada por la infoxicación… una realidad en la que se da una terrible pero adorable paradoja. El volumen de información que nos rodea es ingobernable, simplemente inmanejable, pero al mismo tiempo resulta imprescindible para sobrevivir y desarrollar nuestro cada vez más indefinido e incierto trabajo. La complejidad de nuestra realidad profesional y organizativa nos obligan a estar en permanente reciclaje; estamos obligados a activar el incómodo pero vital modo de alerta roja en cuanto a actualizaciones e incorporación de nuevos conceptos, prácticas y conocimientos se refiere, porque sencillamente, el mundo al que tenemos que hacer frente es cada vez más complejo, y nada parece indicar que vaya a dejar de serlo, más bien sucederá todo lo contrario. Por ello, los profesionales del S.XXI necesitan aprender a absorber y catalizar ese ingente volumen de información, obviamente sin fallecer en el intento, de lo contrario, y ahí radica la paradoja… morirán profesionalmente en caso de no hacerlo.

marioneta1Al mismo tiempo, la revolución digital nos recuerda a golpe de “apps” y “gadgets” de última generación que nada volverá a ser como antes y que la velocidad de los avances no es más que un acelerador del cambio que vivimos, un factor que multiplica exponencialmente el volumen de información al que estamos expuestos y, por lo tanto, un factor que inyecta aún más indefinición en esa nueva concepción del trabajo que tenemos que llevar a cabo. En este contexto ultra-tecnológico, aferrarse a la analogía es una opción, pero más bien parece una forma de aniquilar nuestro valor profesional, sufriendo una más que probable y lenta agonía.

Y, mientras el tsunami tecnológico nos engulle, emerge con más fuerza que nunca el retorno al humanismo, la recuperación de la persona como principal motor para impulsar a las organizaciones en la consecución de sus resultados y objetivos. Sumergidas en un océano de cambios, la mayoría de empresas defienden la tesis de la necesidad de poner a la persona en el centro del universo; las personas – reivindican – son su activo más valioso, y así reza en sus visiones, misiones y esquemas de valores con los que empapelan sus webs corporativas y el merchandising que inunda sus halls y salas de recepción, pero paradójicamente sus acciones y la forma de gestionar ese epicentro llamado persona no se ha desplazado ni un solo centímetro.

En esta vorágine muchas organizaciones han iniciado una nueva guerra por el talento, como antaño, como si  la debacle económica vivida no les hubiera enseñado nada, como no queriendo entender que el mundo ha cambiado, que la crisis se ha llevado por delante los paradigmas en los que el talento vivió y creció apaciblemente… y mientras la economía se hace cada vez más líquida, el enfoque estratégico de muchas organizaciones hacia la gestión del talento sigue siendo paradójicamente tan sólido como hace unos años… porque en lugar de promover su libertad de acción seguimos hablando de su retención…

Estas afirmaciones no suponen una visión “nostradámica” de la realidad, ni describen el apocalipsis que vendrá en los próximos años… definen nuestro contexto empresarial y organizativo hoy. Un panorama que reivindica la necesidad de repensar que estamos haciendo empresas y profesionales ante este nuevo escenario y que estamos dispuestos a hacer diferente.

Quizás sea más necesario que nunca que los profesionales de la gestión de personas transformemos nuestro contradictorio y paradójico discurso y hagamos un esfuerzo por acercarlo a la realidad asumiendo y explicando la nueva naturaleza del trabajo en la economía del conocimiento, desarrollando habilidades que permitan sobrevivir a la infoxicación, liderando la revolución digital y cultural en las organizaciones y fomentando la conectividad del talento en lugar de provocar la enésima guerra mundial por él…

El tiempo se agota, quizás ya ha llegado la hora de abandonar paradojas y pasar a la acción…

 

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El quinto elemento de la innovación y el cambio

253427552_ae6d020712Que la realidad en la que vivimos profesionales y organizaciones ha cambiado resulta una obviedad insultante…

Que como profesionales y empresas tenemos que interpretar las nuevas reglas del juego cuanto antes, ya es un debate generalizado en un gran número de empresas e instituciones… (Aunque en otras ciertamente se esté todavía a años luz de entender esta realidad)

Pero no es menos cierto, que muchas empresas y profesionales se preguntan cómo hacer frente a ese nuevo contexto ya no solo para alcanzar el éxito, sino ante todo, para sobrevivir en él.

Y, llegados a este punto, aparecen irremediablemente dos de los conceptos de los que más se ha hablado (y se sigue haciendo)  en los últimos años: Innovación y Cambio.

Lo cierto es, que ambos conceptos son indivisibles. Sin innovación no hay cambio posible y la gestión del cambio, es el caldo de cultivo necesario para que se produzca la innovación. Por lo tanto ambos forman un poderoso e indivisible binomio que se ha convertido en una de las principales líneas de trabajo y quebraderos de cabeza al mismo tiempo, de todas las empresas que, – modas y tendencias cool al margen –  están realmente preocupadas por mantener su posición y destacar en un mercado radicalmente diferente.

Son muchos los factores y circunstancias que hacen que ese binomio indisoluble que suponen la innovación y el cambio tenga lugar o no; pero no debemos olvidar, que aunque es vital contar con los procesos y las estructuras organizativas adecuadas, lo cierto es que son los comportamientos de las personas los que en última instancia provocan la innovación y el cambio.  De ahí, el rol absolutamente crucial y determinante que en cualquier proceso de cambio e innovación juega el área de gestión de personas…

Liderar un proceso de cambio organizativo y promover una cultura innovadora que permita mantener la posición de la compañía en las nuevas circunstancias del mercado no es una misión imposible, ni mucho menos una utopía, es ante todo un ejercicio de compresión e interiorización de los cuatro elementos esenciales que hacen posible que la innovación y el cambio tenga lugar…

Desobediencia Inteligente

La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación. La chispa que enciende la mecha del cambio. Una actitud que desafía el orden preestablecido, que se cuestiona los procesos existentes, la razón de ser asumida por la mayoría y defendida por los mecanismos de poder y control convencionales. Una desobediencia no destructiva, una desobediencia cuyo foco principal es generar valor en la organización. Una actitud rebelde pero con causa.

Muchas empresas han señalado y estigmatizado históricamente a aquellos profesionales que se han cuestionado el orden existente, aunque su fin último fuese la mejora de resultados… sin embargo ahora, es más necesaria que nunca una mirada crítica, una actitud que se rebele inteligentemente contra el sistema, un sistema que necesita regenerarse y para lo que necesita ante todo profesionales que cuestionen lo que hacen, como lo hacen y para que lo hacen…

La práctica de la desobediencia inteligente, del no gregarismo, de criticar la falta de crítica se antoja esencial para iniciar cualquier proceso de innovación y cambio…

Socialnetworking

Entender la idea de red, asumirla y lógicamente desarrollarla es otro de los elementos esenciales de la innovación y el cambio en el contexto empresarial del S.XXI. Su relevancia me invita a incorporar de nuevo este elemento. Vivimos en una sociedad empresarial ultraconectada. Nuestra forma de acceder al conocimiento que necesitamos para generar valor en la compañía es y será eminentemente en red. Es vital que cualquier organización y sus profesionales pongan en práctica el hábito de conectarse con otros profesionales, de otras geografías, con otras experiencias que están, a su vez, expuestos a otras realidades.

La gestión del cambio y la innovación requieren acercarse a multitud de fuentes, aproximarse a perspectivas diversas y divergentes de las que habitualmente forman nuestro día a día. Además de ser una práctica vital para la generación de valor en la empresa del S.XXI, el socialnetworking es un elemento clave para enriquecer nuestra visión de la realidad,  una actitud que nos  permitirá tener en cuenta muchos más enfoques para llevar a cabo un proceso de cambio…

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Inteligencia emocional

Acercarse a la realidad comprendiendo nuestras emociones y lógicamente comprendiendo las de los demás es otro elemento esencial. La innovación y el cambio son procesos que generan nuevas realidades y toda nueva realidad provoca emociones, tanto en aquellos que las crean como en aquellos que se acercan a ellas.

Aún recurrente en muchos otros aspectos de la vida personal y profesional, creo que resulta un elemento imprescindible para entender el éxito de un proceso innovador y de cambio, tanto a nivel individual como colectivo. La inteligencia emocional en sus dos derivadas, la que permite reconocer e interpretar nuestras emociones como profesionales y la que permite reconocer e identificar las de aquellos que nos rodean, es un elemento vital para comprender la emociones que provoca la nueva realidad que surge en un proceso de innovación y cambio.

Desarrollar con éxito una cultura innovadora y por lo tanto construir nuevas realidades organizativas implica necesariamente entender que gestionar emociones es liderar el cambio

Intra-emprendimiento

El intra-emprendimiento es la desobediencia inteligente transformada en acción. Un intra-emprendimiento es un extra-aprendizaje, y la innovación es normalmente el resultado de una secuencia de ensayos… y errores…

Una actitud intra-emprendedora es un elemento esencial a la innovación y al cambio. Si solo se tiene una mirada desafiante a la realidad (desobediencia inteligente)… por muchos inputs a los que nos acerquemos a través de nuestro desarrollo de red (socialnetworking)… y por muy emocional que sea nuestra inteligencia… sin experimentar, sin pasar a la acción no se construirá una nueva realidad…

La innovación y el cambio no son procesos mentales, sino ante todo acciones que construyen nuevos escenarios empresariales, nuevos procesos y nuevos productos y servicios…

Intra-emprender, es pasar a la acción de forma experimental, atreverse, intentar, probar  y realizar las cosas de forma diferente a como se ha hecho habitualmente. Es, por lo tanto,  la traducción en acción del resto de elementos que forman la esencia de la innovación y el cambio.

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Se trata, en definitiva, de cuatro elementos que se antojan necesarios e imprescindibles de forma independiente, pero cuya conjunción e interrelación dotan de sentido y potencia a cualquier proceso de innovación y cambio.

Cuatro elementos que suponen comportamientos y actitudes que ya existen entre los profesionales que componen cualquier organización… pero que requieren procesos, estructuras organizativas y un estilo de liderazgo (transformador) que les permita manifestarse y diluirse en la empresa…

Cuatro elementos que presumiblemente esconden el secreto del éxito y que permiten entender porque unas organizaciones innovan y gestionan el cambio mejor que otras…

Cualquier organización del S.XXI y en especial los departamentos focalizados en la gestión de personas (RRHH) deben entender estos elementos esenciales al cambio y a la innovación, comprenderlos, liberarlos… y, en última instancia hacerlos suyos, vivirlos en primera persona: practicar la desobediencia inteligente,… trabajar por, para y desde la red,… adoptar la inteligencia emocional como barniz de su práctica profesional, y hacer del ensayo y error su modus operandi, ya que, con total seguridad, la función de RR.HH y los profesionales que trabajan por y para las personas en las organizaciones, están llamados a  convertirse en el quinto elemento de la innovación y el cambio…

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4 hábitos para entrenar la motivACCIÓN frente al cambio

2634926694_b5a027fd6fVivimos una realidad de empresa en la que la motivación se convierte en un elemento clave para alcanzar los objetivos de negocio, porque la respuesta al cambio, a la incertidumbre, a la volatilidad y a la complejidad requiere que entrenemos a conciencia el músculo que representa nuestra motivación. Nuestra capacidad de resiliencia, de adaptabilidad y en definitiva de reacción depende en gran parte de ella. Una motivación adecuada es vital para la consecución de resultados en cualquier circunstancia pero en un ecosistema de cambio resulta aún más determinante.

Sin embargo, cuando se trata de analizar las causas de su ausencia o de su deterioro somos adictos al deporte de echar balones fuera. Resulta encomiable nuestra habilidad para señalar a otros y al siempre tan a mano entorno y sus circunstancias como los causantes de nuestra desdicha profesional…

Y, aunque ciertamente el entorno, el ecosistema organizativo y cultural en el que vivimos y sus circunstancias juegan un papel muy relevante en términos motivacionales, es vital reivindicar el protagonismo que cada profesional tiene consigo mismo en términos de motivación.

La autocrítica es una disciplina que no se practica, cuando sin embargo, deberíamos esforzarnos por hacer pole position a diario en nuestras respectivas marcas de análisis y autoconocimiento… pero es un ejercicio duro e incómodo… es más sencillo descargar la responsabilidad en factores y elementos externos…

La motivación son las razones que nos hacen ponernos en movimiento para conseguir resultados, por eso, es un término que debería redefinirse porque no se refiere tanto a un estado de ánimo como a los motivos que nos ponen en acción… quizás deberíamos hablar de “motivacción”…

Así las cosas, cualquier profesional debe entender que en un contexto de cambio constante, entrenar el músculo que representa su motivacción se convierte en un elemento determinante para la consecución de los objetivos…

No existen pócimas mágicas que incrementen la motivación por igual, solo cada profesional en base a sus características personales y a su momento vital es capaz de identificar los motivos que le movilizan a la acción. Sin embargo, más allá de las diferencias individuales, existen una serie de pautas o hábitos que pueden contribuir a entrenar el músculo que supone nuestra motivacción y del que en gran medida dependen nuestra capacidad de reacción al cambio.

1.- Analizar en profundidad las razones y los motivos que nos ponen en acción.

Con demasiada frecuencia tendemos a actuar por inercia. La rutina nos absorbe y nos convierte en autómatas que repiten acciones por costumbre. Es clave revisar los motivos que nos ponen en acción, porque estos también cambian, y solemos tener intereses, deseos y expectativas latentes que pueden no surgir a menos que tengamos esas incómodas pero productivas conversaciones con nosotros mismos. Nuestra energía para conseguir resultados no es infinita, por eso es clave revisar si la empleamos en conseguir aquello que realmente queremos.

2.- Incrementar la frecuencia con la que hacemos balance.

En el mejor de los casos se trata de un ejercicio con perioricidad anual, al menos esa es nuestra sana intención cuando finaliza el año y echamos la vista atrás (aunque en pocas ocasiones se trata de un balance sistematizado y ordenado…) Sin embargo, ante la cantidad de cambios que nos impactan y la velocidad a la que estos se producen es razonable pensar que revisar nuestros motivos y nuestros propósitos anualmente puede ser insuficiente. Creo que es conveniente revisar con mayor frecuencia  que nos mueve a la acción, en qué medida hemos alcanzado los objetivos que nos marcamos y cuantos recursos hemos empleado. En definitiva, nuestra capacidad de maniobra sobre nuestra motivacción es directamente proporcional a la frecuencia con la que hacemos balance sobre todo lo que la rodea…

3.- Buscar apoyos y contrastar con personas de nuestro entorno de confianza.4639887896_866b287fc2

Convertirse en el actor principal, guionista y director de nuestra motivacción no implica desarrollarla de forma individualista. Aunque el análisis introspectivo y las conversaciones con nosotros mismos tienen un papel importante, en ocasiones  es preciso que contemos con apoyos de nuestro entorno de confianza. Contrastar nuestra autoimagen en términos de motivos y acciones con lo que otras personas perciben al respecto puede convertirse en un ejercicio saludable. Necesitamos que alguien nos confronte la realidad y nos haga de espejo para que podamos reafirmar los motivos por los que hacemos lo que hacemos o introducir las correcciones necesarias…

4.- Incorporar la innovación para potenciar la motivacción

Incluso cuando nuestros motivos, la energía empleada y las acciones son las adecuadas conviene incorporar nuevas prácticas a nuestro set de comportamientos. No se trata de dejar de hacer lo que hacemos sobre todo si ello es lo correcto para alcanzar lo que queremos, pero incorporar pequeñas variaciones o nuevos elementos a nuestras acciones no solamente genera un efecto positivo sino que previene el deterioro de nuestra motivacción ante la rutina y la monotonía. Aunque nuestros motivos sean sólidos y nuestra energía la adecuada…si nuestras acciones son siempre las mismas, pondremos en riesgo la adecuación de nuestra motivacción en un contexto que nos invita a experimentar, a probar y a innovar.

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Somos los principales responsables de que nuestros niveles de motivacción sean los adecuados en un contexto social y empresarial dominado por el cambio, la incertidumbre y la volatilidad.

No deberíamos malgastar nuestra energía en buscar excusas para justificar nuestra falta de motivos y razones para ponernos en movimiento; por el contrario, analizar en profundidad nuestros motivos, incrementar la frecuencia con la que hacemos balance, contrastar con personas de confianza la percepción de nuestra motivacción e incorporar pequeñas variaciones para que nuestra motivación se oxigene y no se oxide, resultan mecanismos y hábitos mucho más saludables para asegurar que nuestra motivacción es un músculo fuerte y ágil, entrenado adecuadamente para responder ante la complejidad y el cambio de nuestro entorno.

 

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De profesión Troyano

 

Mosaico troyaDesde hace unas semanas me quede afortunadamente anclado en un post de un profesional al que admiro profundamente y que he tenido el placer de conocer durante este año 2012. Jose Miguel Bolivar dedicaba una de sus últimas entradas en Óptima Infinito al concepto de Troyanos 2.0.

Hasta que conocí a José Miguel no había oído hablar del término en su acepción organizativa, pero reconozco que he incorporado rápidamente el concepto en esta derivada.

No obstante, hablar de Troya o de su gentilicio Troyano, conlleva realizar una asociación de ideas  demasiado fácil y, quizás, apresurada, de cara a la acepción organizativa del término.

Bien sea por la legendaria historia del Caballo de Troya que aparece por primera vez en los escritos de Homero en la Odisea al narrar el regreso de Ulises a la isla de Ítaca;  bien sea por la más actual adopción del término a la informática, en la que un troyano es considerado un virus dañino que se presenta al usuario como un programa aparentemente legítimo e inofensivo pero  que al ser ejecutado  ocasiona daños… lo cierto es que el término Troyano ha ido desarrollando una connotación negativa…

Ya nos refiramos a la Odisea de Homero o a la que todos vivimos cuando, informáticamente hablando, nuestros sistemas informáticos son atacados por un troyano, lo cierto es que el término nos evoca infiltración, daño, perjuicio, destrucción…

Desmontando el mito del troyano

Esta entrada no pretende romper una lanza en favor de la idea del troyano organizativo, tan solo pretende esbozar unas pinceladas de que son y que representan y en qué medida pueden ser optimizados en nuestras respectivas organizaciones y entornos. La percepción que pueda tenerse a posteriori de esta reflexión sobre esta particular especie, dependerá única y exclusivamente de cómo queráis enfocar la realidad de un tipo de profesional que ha existido siempre.

¿Existen los troyanos organizativos?

La respuesta es un rotundo sí. Pero un troyano no lleva un cartel identificativo ni un dorsal con su condición a la espalda… el troyano se caracteriza por un set determinado de comportamientos, por un estilo de vida, un modus operandi determinado… conductas, por lo tanto, observables a simple vista… o quizás no tanto…

CASCO%20TROYANO%20910938El ADN del Troyano

1. Son personas de acción. Se caracterizan por hacer, por llevar a cabo, por su infinita capacidad de movilizar hacía la acción. La excusa no tiene cabida en su patrón conductual. Los obstáculos, las barreras, la burocracia son elementos a rodear o a derribar, pero no suponen límites a su capacidad de acción.

2. Trabajan por convicción. Su orientación es a ideales por encima de resultados y no dudarán en trabajar de manera incesante por alcanzar los resultados que permitan materializar su convicción. Su orientación a resultados es sobresaliente pero siempre guiada por una convicción inquebrantable y férrea de sus ideales.

3. Son estrategas. El entorno organizativo tradicional y la “hostilidad” del mismo en forma de burocracia y rigidez estructural le han educado en el “arte de la guerra”. Un troyano es un estratega, no un kamikaze. Sabe que para ir aproximándose al modelo de negocio  y organización que vislumbra en el horizonte debe adaptarse, vivir infiltrado, parecer una pieza más del engranaje del sistema. El troyano adaptará la estrategia más adecuada en cada momento y circunstancia. Será intraemprendedor, emprendedor o se hará pasar por bufón de la corte adaptándose a la burocracia y al ecosistema en su conjunto, si esta es la estrategia válida para más adelante dar un golpe de efecto que le acerque a su objetivo.

4. Dominan el socialnetworking. Poseen una habilidad relacional extrema. Su capacidad para establecer vínculos es camaleónica. Un troyano tiene la capacidad de adaptarse a cualquier tipo de interlocutor. Adecuará su discurso para adentrarse en los círculos y entornos que considere necesarios, siempre con su objetivo y convicción como telón de fondo. El troyano se relaciona e interactúa en cualquier estrato organizativo, encarnan al perfecto animal social.

5. Les guía la ética. Su conducta no es agresiva, sino directa. Un troyano se caracteriza por vivir valores tales como la transparencia, la honestidad y la sinceridad. Un profesional troyano no habita en la corrección política. Dice y se manifiesta de acuerdo a una ética sólida que vive los valores mencionados. Es educado, refinado, pero no dudará en ser políticamente incorrecto.

6. Su discurso es consistente. Un troyano siempre mantiene una línea editorial homogénea que subyace a todas sus intervenciones y conversaciones. Sabe que cada interacción le acerca a su objetivo. Es coherente y consistente con su mensaje. No traicionará el paradigma organizativo que quiere construir cambiando su discurso; si este no encaja en un entorno concreto, su estrategia será omitirlo, momentáneamente…, pero nunca renunciará a él. Independientemente del interlocutor que tenga delante, la esencia y el mensaje de su línea argumental siempre estarán presentes.

7. Inconformismo racional. Cuestionan el status quo de manera natural. Se resisten a aceptar lo estándar, lo convencional. Su inconformismo no es un acto de rebeldía irracional sino una forma de manifestar su interés por evolucionar el marco y los procesos en los que se mueven. Sus acciones buscan una mejora continua del orden establecido.

8. Se identifican entre sí. El troyano tiene la habilidad de identificar a otros troyanos de su especie. Un troyano es consciente de que necesita aliarse con sus pares, sus iguales. Por eso en cualquier Organización, más allá de su tamaño, geografía, modelo y tipología de negocio un troyano se preocupará por identificar y establecer vínculos con sus iguales. Saben que su perfil no es genérico sino que supone una excepción. La guerra de guerrillas pasa por identificarse entre ellos mismos para posteriormente trabajar y llevar a cabo la estrategia más adecuada.

9. Actitud de reciclaje permanente. Son conscientes de que sus probabilidades de éxito se multiplican a través de su cualificación y mediante una permanente actitud de aprendizaje. Buscan todo tipo de alternativas y vías de cara a su enriquecimiento y desarrollo. Han asumido que el cambio es la única variable permanente y que su adaptación a él pasa por incorporar nuevos conceptos, ideas, procesos, aprendizaje constante en última instancia…

Y, finalmente, el decimo rasgo por el que podemos identificar a un auténtico troyano organizativo, es  a través de la  autoimagen que tienen de sí mismos. En pocas ocasiones un troyano se presenta e identifica de esta manera ante el público o la audiencia, tampoco lo necesita, pero si tuviera que hacerlo lo haría, no le incomoda. En realidad, le importa poco que le consideren como tal… ni se enorgullece, ni se estigmatiza, no vive su condición pendiente de que se le identifique; sencillamente dice y hace según los otros nueve rasgos o comportamientos descritos anteriormente. Su convicción está por encima de su condición, y poco le importa que le tachen de revolucionario, de friki, de subversivo o de extraterrestre, sencillamente sabe que lo importante es cuestionar paradigmas para mejorarlos, evolucionarlos y lograr el cambio que entiende necesario, sin más.

Lo más probable es que ya tengáis en mente uno o varios nombres en vuestra cabeza pensando si pertenecen o no a esta especie, incluso en este momento habréis tomado consciencia de que puede que os hayáis relacionando con un troyano durante años, habiendo convivido e intimado incluso con alguno de ellos. Tranquil@s, si este es el caso, podéis consideraros unos afortunados. El troyano no es una especie a imitar (o quizás sí…), pero sí es una especie de la que aprender.

El nuevo entorno económico que dirige a la mayoría de organizaciones a una transformación y revisión nunca vista hasta entonces, representa el mejor caldo de cultivo posible para que el troyano desarrolle su acción. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, el único profesional capaz de des-aprender para volver a aprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona. Son una especie esencial, necesaria, imprescindible en las turbulentas aguas por las que navegan nuestras organizaciones. Ponga un troyano en su vida y déjele que infecte su organización, sus procesos, sus estructuras… otórguele el beneplácito de la duda, de otra forma… acabará haciéndolo igualmente, pero no tendrá la posibilidad de aprender de él.

Un Liderazgo… para transformarlos a todos

Esta entrada no trata de Hobbits, ni de la Tierra Media, ni de Orcos, ni de Elfos, ni de Mordor, ni de nada que tenga que ver con la saga cinematográfica de El Señor de los anillos, pero reconozco que el título del mismo os puede transportar por esas asociaciones caprichosas de nuestra memoria a cualquiera de los episodios, imágenes o escenas de la laureada trilogía.

Y, en cierto modo, podemos, dando cancha a nuestra imaginación buscar ciertas equivalencias y similitudes, juguemos a ello, dejémonos llevar…, pensemos que el famoso anillo único es el Liderazgo… y no hablemos de dominación, sino de transformación…

Sigamos dando rienda suelta a nuestra imaginación… enfoquemos el poder del anillo en términos positivos, pensemos que las tierras que lo forjaron no son los fuegos del volcán Orodruin situado en el reino de Mordor sino un territorio verde y fértil.. y,… tratemos de imaginar que el anillo representa al Liderazgo, más específicamente al denominado Liderazgo Transformador.

¿Listo?, bien, entonces, si asumimos que el poder primario del Anillo Único era el control de los demás Anillos de Poder, ya tenemos desarrollada nuestra particular metáfora y quizás la cuadratura del círculo: El poder primario (o, al menos uno de ellos) del Liderazgo Transformador es -no el control- sino el desarrollo y evolución de los demás estilos de Liderazgo de Poder hacia la capacidad de transformación.

Este post no trata de Hobbits, ni mucho menos de forjar anillos, trata de Liderazgo, del estilo de Liderazgo que nuestras organizaciones necesitan hoy para transformar al resto de estilos de Liderazgo y por tanto contribuir al desarrollo de las mismas a través de la transformación y el desarrollo de sus mandos, responsables, líderes en última instancia, que deben de empezar cuanto antes a interiorizar y  a sentir el particular poder del ani.., quiero decir, del Liderazgo transformador, que es de lo que realmente trata este post 🙂

Pero, ¿por qué tanto interés en transformar la realidad?

Solo las Organizaciones que hagan del cambio su constante más perdurable podrán adaptarse a una realidad empresarial cada vez más…inestable, incierta e impredecible. Ahí radica la importancia de un liderazgo que modifique realidades y para ello es imprescindible trabajar sobre los comportamientos. Pero para transformar hay que actuar, al igual que el movimiento se demuestra andando, la realidad organizativa se modifica haciendo, actuando, poniendo en práctica comportamientos que dirijan la empresa hacia esa necesaria transformación.

Algunos principios y comportamientos asociados al Liderazgo Transformador

«Cuando creiamos que teniamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas» Mario Benedetti

– Para transformar, hay que conocer y para conocer hay que preguntar: Un líder que transforma no tiene todas las respuestas, pero si sabe cómo formular todas las preguntas. La realidad solo puede ser transformada cuando se saben plantear  las preguntas necesarias para desvelar todas las incógnitas.

“No he fracasado. Tan solo he encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”  Thomas Edison

– La realidad organizativa se modifica a través de la innovación. Transformar es intentar una y otra vez. Experimentar mil y una formas de realizar las cosas de manera diferente, sabiendo que el ensayo y error es la mejor forma de aprendizaje posible. Un líder que educa en la innovación, no penaliza el error, al contrario, reconoce que tras él se está más cerca de modificar la realidad.

“Piensa a lo grande y no escuches a la gente que te dice que no se puede lograr. La vida es demasiado corta para pensar en pequeño” Tim Ferris

– Transformar la realidad pasa por proyectar e imaginar previamente hacia donde nos queremos dirigir. El líder capaz de modificar realidades primero es capaz de visionarlas. Piensa a lo grande aunque se trate de modificar un cambio pequeño. La suma de pequeñas transformaciones le llevará inevitablemente a un cambio de mayor calado.

«No permitas que te roben las ideas. Regálalas!» Sir Ken Robinson

El liderazgo transformador es consciente de que la intensidad del cambio organizativo es directamente proporcional a la capacidad de compartir. Un líder que modifica la realidad no esconde sus ideas, las distribuye e insta a los demás a compartir y a regalar su conocimiento en la comunidad.

«Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones» James Surowiecki

– La transformación organizativa en su acepción más amplia no es viable por una única persona.  El líder transformador no es un líder superhéroe, en todo caso es un líder que desarrolla a sus colaboradores y al conjunto de la organización en la propia capacidad transformadora. El liderazgo es transformador en la medida en que sus capacidades se viralizan, se contagian, se distribuyen a lo largo y ancho de toda la Organización.

La cada vez más necesaria transformación organizativa: es el producto de saber formular las preguntas adecuadas; es el resultado de un enfoque permanente a la innovación sin penalizar el error; es la consecuencia de proyectar y visionar el cambio; es la materialización de la capacidad de compartir y regalar ideas y conocimiento; es la reacción natural ante la capacidad de contagiar en positivo estos comportamientos y principios.

Tod@s somos líderes transformadores en potencia. Estos comportamientos no son exclusivos de gurús o emprendedores de renombre. Nuestras organizaciones necesitan que seamos portadores del anillo, que desarrollemos nuestra particular Comunidad para su evolución y desarrollo, que no caigamos en el destierro por convertirlo en «nuestro tesoro». Nuestras Organizaciones necesitan más que nunca un Liderazgo para transformarlos a todos.

Esta entrada está inspirada en el fabuloso trabajo “Liderazgo e Innovación 2.0: Herramientas para potenciar el talento en las organizaciones” perteneciente a la colección Pocket Innova. Coordinado por Virginio Gallardo, sus autores, además de él mismo son Alicia Pomares, Sergio Gil, Eduard Legazpi y Juan Francisco Arza. Un documento inspirador para todo profesional que quiera profundizar en el significado de la Innovación y el Liderazgo Transformador en las Organizaciones del S.XXI.

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