Sobre personas y organizaciones

Categoría: Innovación & Creatividad Pagina 2 de 14

Viaje al centro del empleado…

centricityViaje al centro del empleado, un título inspirado en la obra de Julio Verne ya que probablemente se trata de la aventura más apasionante que cualquier empresa debe de emprender hoy en día en cuanto a su estrategia de gestión de personas se refiere.

Para entender la trascendencia de este viaje es imprescindible entender la íntima relación que guarda con otra aventura igualmente apasionante, la que pone al cliente en el centro de la estrategia.

las organizaciones más avanzadas han entendido que la mejor forma de maximizar los beneficios de la empresa a largo plazo, en un contexto empresarial donde aportar valor al cliente y mantenerse en la cresta de la ola es más complicado que nunca, requiere, inevitablemente, desarrollar una estrategia centrada en el cliente: Customer centricity. Una estrategia que pone el foco en dar sentido al desarrollo y comercialización de productos y servicios teniendo en cuenta las necesidades y expectativas reales de los clientes, insisto… las reales. Un matiz absolutamente demoledor.

Una estrategia no solo “marketiniana” sino de negocio puro que implica entre otros muchos aspectos:

  • Escuchar las necesidades del cliente de forma continua… y entenderlas.
  • Diseñar las experiencias con el producto o servicio pensando en el cliente y en todo el ciclo vital del cliente con el servicio.
  • Medir lo que realmente importa desde la perspectiva de cliente y no tanto lo que interesa medir.
  • Hacer que el modelo de liderazgo tenga en su epicentro al cliente sistemáticamente.
  • Utilizar el feedback del cliente para la revisión continua de los procesos de negocio…

Las empresas que realmente quieran llegar al centro de su cliente, deben entender que ese viaje pasa por planificar meticulosamente y en paralelo otra aventura… un viaje cuyo destino central es cada una de las personas que trabajan en la organización…

Dos aventuras íntimamente relacionadas. Si los productos y servicios y toda la operativa de negocio están en manos de las personas que trabajan en el proyecto, serán ellas quienes a través de sus comportamientos consigan que  la estrategia centrada en el cliente trascienda los power points corporativos y sea una realidad tangible que impacte en el negocio.

Esta lógica debería ser razón suficiente para justificar la aventura en la que muchas empresas deberían embarcarse sin demora…

Una estrategia centrada en el cliente es inviable sin una estrategia centrada en el empleado.

Diseñando el viaje al centro del empleado.

Seguramente son muchos los aspectos que una empresa debe tener en cuenta para emprender esta aventura y seguramente cada organización requiera una preparación específica y adaptada a su cultura, a su industria y a su propio contexto, pero toda aventura empresarial que realmente ponga a las personas del proyecto en el centro de su gestión debe de trabajar las siguientes dimensiones.

Liderazgo con foco en el empleado. Una piedra angular para que los colaboradores estén en el epicentro del modelo será el estilo de relación de los managers de la organización. Un estilo obviamente basado en la escucha activa y alejado de la inferencia de expectativas. Un estilo antagónico al ordeno y mando en el que el rol del manager se focaliza en formular preguntas en lugar de en dar respuestas; un estilo que invita a participar y que permite la libertad de expresión del talento de cada colaborador.

Procesos orientados a comprender las necesidades, expectativas e inquietudes. Una derivada directa de un liderazgo con foco en el empleado es la construcción de procesos que permiten identificar las necesidades y las expectativas de las personas. Procesos que trascienden los puntuales y cada vez más ineficaces procesos de evaluación del desempeño o “encuestas de clima laboral”. Procesos que se apalancan en la movilidad y accesibilidad para recabar información directa e inmediata sobre el estado de ánimo de los empleados o su grado de satisfacción ante las políticas y prácticas que les afectan.

Diseño de experiencias positivas de socialización y relación durante todo el ciclo vital. Experiencias positivas desde la fase de reclutamiento y selección, pero que tienen continuidad en todos los momentos de la verdad de cualquier persona durante todo su ciclo vital dentro de la organización: Incorporación, vinculación a proyectos y grupos de trabajo, cambios en su actividad, retribución y por supuesto, desvinculación de la organización. El área de personas debe diseñar experiencias positivas en todos y cada uno de ellos para que el empleado siempre esté en el epicentro de su gestión.

Employee Centricity - Viaje al centro del Empleado

Fomentar la participación. Difícilmente se puede consolidar una estrategia con foco en el empleado si no se permite su participación activa y abierta a lo largo y ancho de los confines organizativos. El empleado debe ser el protagonista. Por ello, tanto los procesos orientados a captar sus necesidades, como el diseño de experiencias en todas las etapas del ciclo vital deben permitir su participación, haciendo que no sea un mero testigo sino un activista real en los procesos de negocio.

Medir y Compartir los logros individuales y colectivos. Es crucial hacer partícipe al empleado de su contribución al negocio. Un empleado está en el centro de la estrategia cuando entiende milimétricamente su capacidad para generar valor. En otras palabras, medir y compartir con los colaboradores el impacto que tienen en el negocio es un factor crítico para que una estrategia centrada en el empleado cristalice.

Enriquecer la experiencia del empleado con su feedback. No se trata solamente de escuchar y canalizar expectativas, intereses e inquietudes. Ni siquiera se trata de fomentar la participación y de diseñar experiencias positivas durante todo el ciclo vital del empleado. Sobre todo, se trata de utilizar todas las opiniones para revisar permanentemente todos los elementos que forman esta aventura. Utilizar el feedback de forma útil requiere dar voz a los empleados, pero sobre todo dar credibilidad a su opinión, tratándolas como adultos. Personas con criterio suficiente para opinar sobre sus experiencias en la empresa.

Indudablemente, el área de RR.HH ha de jugar un papel crucial en este viaje. Una aventura no exenta de imprevistos y riesgos pero que pone de manifiesto sin paliativos la relación directamente proporcional que existe entre la llamada gestión de personas y el impacto que estas tienen en la consecución de los objetivos de negocio.

Una aventura apasionante. Un viaje que no debe tener marcha atrás una vez iniciado. Una aventura que lejos de ser una novela de ciencia ficción representa el viaje más real que cualquier organización debe emprender. Un viaje con destino al auténtico corazón del negocio, las personas…

Puedes leer la entrada original en el Blog Corporativo de Meta4

The GAME OVER theory

GAME OVER (4)

La activación del mercado ha traído consigo el despertar de la gestión del talento y el compromiso. Esos dos grandes olvidados en la travesía por el desierto de la gran depresión del S.XXI por la que tuvieron que transitar muchas organizaciones. Sea como fuere, hoy en día, no existe estrategia de gestión de RR.HH que se precie que no tenga en su hoja de ruta la gestión del compromiso (y la del talento).

De esta manera, las áreas de RR.HH de muchas organizaciones llevan ya un tiempo a vueltas con la alquimia de la gestión del compromiso, tratando de dar con la fórmula secreta que combine los ingredientes del management y que convenientemente administrada permita incrementar el nivel de compromiso de los profesionales de la organización y en particular de aquellos profesionales portadores del talento.

Poner al empleado en el centro (Employee centricity) tratando de que todas las experiencias de un profesional en su ciclo vital en la empresa sean positivas; customizar los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados más valiosos en el seno de la organización poniendo a su servicio tantos mecanismos como sea necesario; potenciar el acceso al conocimiento que se precise en cada momento activando todo el arsenal tecnológico que sea necesario; desvivirse por la creación de culturas colaborativas donde los profesionales puedan expresarse libre y abiertamente; construir espacios físicos abiertos, vanguardistas, que aseguren la comodidad y la funcionalidad máxima cuando los colaboradores estén en los límites físicos de la organización.

Todas y cada una de estas estrategias destilan coherencia para converger en la mejora del compromiso de los profesionales de una organización. Sin embargo, en muchas ocasiones se impone la realidad que trasciende a todas estas iniciativas en forma de talleres, workshops, grupos de trabajo y presentaciones deslumbrantes en comités de dirección…

Cuando las organizaciones entiendan que la variable más determinante para conseguir que un grupo de profesionales eleve su nivel de compromiso a la máxima expresión se encuentra en la relación que un profesional y/o un equipo tiene con su manager… todo cobrará sentido…

Porque no existe nada más gratificante que disfrutar de un manager que sepa y esté dispuesto a escuchar – siempre – a las personas de su entorno sin prejuicios; nada más reconfortante que un manager, responsable o como queramos llamarle que  pregunte regularmente ¿en qué puedo ayudarte?; nada más poderoso que una persona con la capacidad de empatizar con cada miembro del equipo bajo cualquier circunstancia; nada más ilusionante que trabajar con alguien que ofrezca flexibilidad para realizar el trabajo y alcanzar los objetivos; nada más estimulante que alguien capaz de construir  vínculos basados en la confianza y que se preocupe por fomentar el aprendizaje a través de los errores; nada más apasionante que reconozcan el trabajo bien hecho… en definitiva, no existe nada más excitante que trabajar bajo el influjo de personas orientadas genuinamente a personas.

Pero en ocasiones las organizaciones y muchos de sus líderes, aun conocedores del descomunal impacto que en términos de compromiso implica contar con managers orientados a personas, paradójicamente, permiten que suceda todo lo contrario.

No existe nada más incoherente que articular todo el arsenal de buenas prácticas en gestión de capital humano para alcanzar “el dorado” compromiso y mientras, permitir que personas no orientadas a personas lideren un equipo.

No existe nada más corrosivo y perjudicial para el compromiso organizativo que permitir que un anti-manager perdure silenciosamente con el paso del tiempo.

De nada servirán los fuegos artificiales en forma de “best practices” para cualquiera de los integrantes de un equipo que se encogen de hombros y se preguntan porque la organización no actúa de forma coherente en virtud del código de valores y comportamientos…

La clave de la gestión del compromiso en cualquier organización no consiste en activar las últimas prácticas de vanguardia en la gestión de personas, sino en apuntalar la coherencia cuando se trata de decidir a quién poner al frente de un equipo de personas. Se trata de una cuestión de crédito en todos los sentidos. Porque cuando una organización toma consciencia de la existencia de managers y líderes no orientados a personas solo tiene dos alternativas: permitir las actitudes dañinas y corrosivas de quien no puede y, peor aún, de quien no quiere orientarse a personas, o no dar más créditos a aquellos no-managers, cuando estos han agotado todas sus oportunidades para reconducir la situación si esta ha sido evidenciada en reiteradas ocasiones.

¿Cuál es el coste de poner al frente de un equipo a una persona que no está orientada a personas? Aún más… ¿Cuál es el coste de que esa persona no quiere asumir ese rol?, ¿Cuánto dinero invierte una organización en corregir el déficit en habilidades de liderazgo de estos profesionales? ¿Es posible calcular la falta de productividad de un equipo bajo el efecto sostenido en el tiempo de un “manager” no orientado a personas? ¿Cómo calcular el valor perdido en forma de ideas y motivación evaporadas de un equipo de trabajo?

Las organizaciones que realmente quieran hacer alquimia en materia de gestión del compromiso deberán construir ecosistemas colaborativos, receptivos a la expresión de ideas, potenciar tecnológicamente el acceso al conocimiento, poner al empleado en el centro de su gestión, pero por encima de todo, deberán rescindir el crédito que conceden a aquellos managers y líderes no orientados a personas… asumiendo que existe un punto de inflexión en el que la partida de no liderar se acaba… definiendo claramente en qué momento se agotaron las tres vidas del juego de no orientarse a los demás,  diciendo sin paliativos y sin excusas…

“GAME OVER”… el juego ha terminado.

game over

Desafío… Desafiar: del “qué-hacer” al “qué-pensar”

foto_enlacuerdafloja1_1La naturaleza del trabajo en la economía del conocimiento ha cambiado. Y es preciso hablar en tiempo pasado,  porque estos cambios ya hace tiempo que han pasado literalmente por encima  del “quehacer” cotidiano de muchos profesionales que desarrollan su actividad a través y desde el conocimiento.

Sin embargo y pese a que resulta sencillo observar en qué medida la naturaleza del trabajo ha cambiado, la mayoría de profesionales apenas han variado un ápice su patrón de comportamientos.

Se han escrito ríos de tinta para explicar los cambios en la naturaleza del trabajo, pero por su habilidad para  – paradójicamente – evidenciar las diferencias entre el trabajo tradicional y el trabajo del conocimiento os recomiendo que leáis el libro de José Miguel Bolivar “Productividad Personal” y en concreto los capítulos 3 y 4 del mismo…

Como bien explica José Miguel, el trabajo tradicional se caracteriza por:

– La tarea a realizar es evidente y también lo es cuando está terminada.

– Es relativamente estable y predecible.

– Es proporcional al tiempo disponible.

Obviamente, si estos son los rasgos que caracterizan el trabajo tradicional, resulta lógico pensar que el trabajo del conocimiento es exactamente lo contrario. En otras palabras, en el trabajo del conocimiento…

– La tarea a realizar no es evidente, y tampoco es evidente cuando está terminada.

– Es absolutamente inestable e impredecible.

– No es proporcional al tiempo disponible. Hay más trabajo que tiempo para llevarlo a cabo.

Estas características son fácilmente perceptibles por cualquier profesional cuya materia prima sea el conocimiento. Como bien explica José Miguel, la primera consecuencia de que el trabajo no sea evidente es que para poder hacerlo, primero hay que definirlo, en otras palabras, definir el trabajo a realizar, es en sí mismo, un trabajo.

La ausencia de evidencia de lo que hay que hacer implica que si el trabajo no resulta evidente es desconocido y esa falta de claridad requiere, como es lógico, que se dedique esfuerzo a evidenciar el trabajo y las tareas que hay que realizar.

Y, finalmente el hecho de que el trabajo no sea evidente implica que no se puede predecir el tiempo que se tardará en realizar; de manera que, si no se sabe de forma concreta que es lo que hay que hacer, es poco probable que se pueda saber cuánto se tardará en hacerlo.

Sin embargo, pese a la lógica aplastante de la características de la naturaleza del trabajo del conocimiento, una abrumadora mayoría de los profesionales se alimentan a diario de tres creencias tremendamente destructivas para su productividad y, por lo tanto, para su generación de valor. Muchos profesionales desarrollan su actividad profesional pensando que el contenido de su trabajo es evidente, qué en la medida en que es evidente no necesitan dedicar tiempo a definir lo que hay que hacer, y que dado que es evidente y definido se puede predecir y planificar. Creencias que a duras penas se apoyarían en datos objetivos pero que siguen echando profundas y peligrosas raíces en muchos profesionales.

Cuando el desafío, es desafiar….

Por definición, la naturaleza del trabajo de aquellos profesionales cuyo foco sean los comportamientos de las personas, su talento y la cultura de la organización (como consecuencia de las dos primeras), también ha cambiado.

Si la capacidad para generar valor de un trabajador del conocimiento depende de su productividad y esta, está íntimamente relacionada con la necesidad de evidenciar y definir su trabajo correctamente parece lógico pensar que el profesional de RR.HH generará valor para su organización, no en la medida en que articule políticas, procesos y procedimientos dirigidos al control y monitorización de “sus” empleados, sino en la medida en que incorpore la disrupción necesaria en dichos procesos y en la cultura organizativa, para que los profesionales de la organización desmonten las creencias que atacan a la línea de flotación de su productividad y, sencillamente, identifiquen el sentido y el propósito que se esconde tras la necesidad de pararse a pensar antes de comenzar a hacer nada…

Por lo tanto, el desafío para cualquier profesional del área de personas en la economía del conocimiento consiste precisamente en invitar a que el resto de profesionales desafíen y cuestionen las creencias relacionadas con la naturaleza de su trabajo, ya que su capacidad de generar valor radica fundamentalmente en su capacidad para definir y evidenciar el trabajo que tienen que realizar, algo fundamental para poder poner foco, recursos y energía en los elementos esenciales de su actividad una vez está definida.

Los profesionales del área de personas tendrán que, precisamente, reflexionar y pensar la manera de reconstruir su propuesta de valor tradicional, relativizando el valor que se esconde tras la definición de políticas y procedimientos repetitivos y automáticos,  los cuales, lejos de desafiar las creencias procedentes de la economía industrial incluso las perpetúan, ya que en la economía del conocimiento la aportación de valor genuina de un profesional reside, en tiempo presente, en su habilidad para cuestionar su “qué-hacer” poniendo en valor su “qué-pensar”…

A propósito de Ínsulas, Líderes, Quijotes y Sanchos…

don-quijote

Muchas empresas y profesionales se obsesionan con moldear líderes perfectos, casi sobre humanos, cuando ya sabemos que el Liderazgo, en sí mismo, es humanamente imperfecto.

Ahora, apremiados por la relevancia que el liderazgo tiene para alcanzar la tierra prometida de la soñada transformación digital (prioridad absoluta de la mayoría de empresas, y no faltan razones para ello…) corremos el riesgo de incluso hacer del liderazgo algo más inalcanzable, otorgándole la enésima cualidad que puede y debe atesorar cualquier profesional llamado a ser un líder…

Pero en ocasiones…conviene dejarse sorprender y ser capaz de entender alguno de estos conceptos propios de la literatura del management, y a los que en ocasiones tratamos de poner más ciencia que arte… desde otras perspectivas…

Liderar… es un gran oficio y un gran cargo… hoy más que nunca generador de grandes confusiones por la complejidad y volatilidad de nuestro entorno; un entorno en forma de Dios al que hay que respetar… porque en su respeto está la sabiduría y siendo sabio uno no puede equivocarse…

Liderar… es saber quién es uno mismo… que es sin duda el conocimiento más difícil de llevar a cabo, ya que, de ese conocerse a sí mismo, se es capaz de deducir que necesitamos a nuestro alrededor para acometer empresas tan complicadas como las de hoy en día…

Liderar… es hacer gala de la humildad y de hacer cosas virtuosas a través de ella, porque el rango de líder se puede otorgar por muchas razones, pero la virtud de la que se hace gala a través de la humildad depende de uno mismo…

Liderar… es poseer una mente abierta, libre de prejuicios e ideas preconcebidas; una mente abierta capaz de descubrir la realidad a través de las opiniones de todos los demás… por encima de su condición…

Porque liderar… es sencillamente atreverse a conocerse a uno mismo, sin miedo a descubrir quien se es, escuchar a los demás antes que a sí mismo para comprender mejor la realidad, hacer de la humildad la mayor virtud y mostrarse sereno dejando a un lado la soberbia y ese ego corrosivo que impide ver algo más allá de uno mismo.

Pero es mejor que sea Don Quijote quien os lo narre en este fragmento que un día decidí leer  y escuchar gracias a la brillante narración del texto de José María Pou, una voz capaz de transportarte a otra época.

Un texto centenario que muchos de vosotros probablemente ya habréis leído y,  a través del cual, entendí los secretos que se esconden tras la mayoría de grandes líderes y ejecutivos que he conocido hasta ahora… a propósito de ínsulas, líderes, Quijotes y Sanchos…

_______________________________________________________________________________________

De los consejos que dio don Quijote a Sancho Panza antes que fuese a gobernar la ínsula

Sancho, hijo, atento a este tu Catón, que quiere aconsejarte y ser norte y guía que te encamine y saque a seguro puerto de este mar proceloso donde vas a engolfarte; que los oficios y grandes cargos no son otra cosa sino un golfo profundo de confusiones.

Primeramente,  has de temer a Dios, porque en el temerle está la sabiduría, y siendo sabio no podrás errar en nada.

Lo segundo, has de poner los ojos en quien eres, procurando conocerte a ti mismo, que es el más difícil conocimiento que puede imaginarse.

Del conocerte saldrá el no hincharte como la rana que quiso igualarse con el buey.
Haz gala, Sancho, de la humildad de tu linaje, y no te desprecies de decir que vienes de labradores y préciate más de ser humilde virtuoso que pecador soberbio. Innumerables son aquellos que, de baja estirpe nacidos, han subido a la suma dignidad y desta verdad te pudiera traer tantos ejemplos, que te cansaran.

Mira, Sancho, si tomas por medio a la virtud, y te precias de hacer hechos virtuosos, no hay para qué tener envidia a los que los tienen de príncipes y señores, porque la sangre se hereda pero la virtud vale por sí sola lo que la sangre no vale.

Hallen en ti más compasión las lágrimas del pobre, pero no más justicia, que las informaciones del rico. Procura descubrir la verdad por entre las promesas y dádivas del rico, como por entre los sollozos e importunidades del pobre. Si acaso doblares la vara de la justicia, no sea con el peso de la dádiva, sino con el de la misericordia.

Anda despacio, habla con reposo, pero no de manera que parezca que te escuchas a ti mismo, que toda aceptación es mala. Come poco, y cena más poco, que la salud de todo el cuerpo se fragua en la oficina del estómago.

Si estos preceptos y estas reglas sigues, Sancho, serán luengos tus días, tu fama será eterna,  vivirás en paz y beneplácito de las gentes, y en los últimos pasos de la vida te alcanzará el de la muerte, en vejez suave y madura.

 

Co-Cultura: de utopía a motor de la innovación

fotos-uñas-hipstersLa necesidad de reaccionar y encontrar respuestas frente a un contexto empresarial y económico diferente ha puesto peligrosamente de moda en la jerga del management de vanguardia un puñado de términos. Y es que, lo “Co” está de moda. Hablar de Cooperación, Conversación, Comunicación, Co-working, Colaboración y Conectividad (entre otras) es tendencia. Con cierta ironía, manejar estos términos es ser un hipster de la gestión de personas en estos convulsos compases del S.XXI. No ha lugar a dudas, la cultura “Co” o Co-cultura es Cool.

Sin embargo y pese que tanto de forma independiente como conjunta estos términos están en boga, la realidad en un amplio número de organizaciones es que la puesta en práctica real de los comportamientos asociados todavía es una utopía.

Pero no deberíamos hacer demagogia al respecto; Ya que, las implicaciones que cada uno de esos términos y los comportamientos que entrañan guardan una relación directamente proporcional con la capacidad innovadora de cualquier organización. Y, a estas alturas de la película, nadie en su sano juicio pondrá en duda que la innovación y sobre todo la velocidad a la que las empresas son capaces de innovar, resulta un factor determinante para sobrevivir en el mercado.

Y, si apelamos al mero sentido común, podemos darnos cuenta de hasta qué punto, poner el foco en el desarrollo de una Co-cultura, lejos de ser una utopía puede convertirse en el auténtico motor de la innovación de una organización.

Esta entrada es una invitación a reflexionar sobre la íntima relación existente entre la capacidad innovadora de una organización y cuatro atributos esenciales de este marco cultural: Colaboración,  el binomio Comunicar-Compartir, Conversación y Conectividad.

– La COLABORACIÓN no debe entenderse como uno de los nuevos mantras de la gestión de personas sino como un vehículo esencial para dinamizar la capacidad de innovación. La complejidad de nuestro entorno es creciente; tratar de hacer frente a una realidad cada vez con más variables y factores a tener en cuenta desde la individualidad no parece ser una práctica demasiado acertada.  Permitir espacios que faciliten la colaboración, romper los límites de los departamentos estancos y fomentar el mestizaje y la diversidad son elementos clave que permitirán incrementar la colaboración entre los miembros de la organización. Si tenemos en cuenta que innovar requiere en la mayoría de ocasiones participar, experimentar e investigar, quizás sea lógico pensar que un marco cultural que apoye la colaboración puede contribuir positivamente a acelerar los procesos de innovación.

co-cultura3– En la economía del conocimiento, COMUNICAR = COMPARTIR. La comunicación, tantas veces convertida en bálsamo de Fierabras para cualquier dolencia organizativa; la medicina favorita del área de RR.HH, adquiere ahora una relevancia muy superior en su relación con el proceso de innovación. Comunicar no es hablar y escuchar. Comunicar en la economía del conocimiento es compartir información. La tecnología ha democratizado el acceso a la información por lo que carece de sentido mantener los esquemas que velan por la protección de la misma. En el marco de la Co-cultura, la información que no se comparte se desperdicia y se hace inservible. Resulta sencillo imaginar en qué medida compartir información puede ser un factor de aceleración de los procesos de innovación, los cuales se sustentan un muchas ocasiones en la capacidad de generar, distribuir y compartir información.

– La gestión de CONVERSACIONES se ha convertido en una pieza esencial en la economía del conocimiento. Conversaciones estructuradas, con foco en aspectos críticos de negocio, cuyo contenido debe ser medido  mediante los correspondientes KPI’s y articuladas a través de la tecnología social cada vez implantada de forma generalizada en más empresas. Las conversaciones poderosas son la quinta esencia de la gestión del cambio, y la gestión del cambio, es en sí mismo un proceso de innovación. La potencia innovadora de una organización depende en gran medida de la capacidad para generar conversaciones de forma estructura tanto a nivel on line como off line en hubs y laboratorios de innovación o en comunidades virtuales de innovación. Las posibilidades son simplemente infinitas.

– Y, finalmente la CONECTIVIDAD como elemento que cohesiona a todos los atributos. Conectar es una de las acciones más críticas en la economía del conocimiento. La colaboración entre individuos de una organización no se concibe sin la conexión entre estos, su conocimiento y su entorno. La comunicación que en nuestro contexto empresarial equivale a compartir información no puede entenderse sin el concepto red y la distribución de esa información y conocimiento entre los nodos de la misma; y, lógicamente la conectividad que requieren los profesionales para articular sus conversaciones de valor. En la economía del conocimiento la incógnita que despeja la ecuación de la innovación es la conectividad.

Ahora, hay que, por este orden, querer que suceda y hacer que suceda. Nada utópico en cualquier caso ya que son muchas las acciones concretas y tangibles que pueden llevarse a cabo para diseñar el road map que de forma a este marco cultural.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

3.-Fomentar la conectividad en colectivos clave: high performers, high potentials o key employees

4.-Creación de espacios físicos y temporales tanto online como offline como entornos de conversación y comunicación

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos” de todo el proceso.

______________________________________________________________________________

Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Colaboración, la Conversación, el binomio Comunicar-Compartir y la Conectividad. Un marco cultural que deja de convertirse en una utopía inalcanzable para convertirse en una ventaja competitiva para  impulsar la innovación en las organizaciones que tienen que sobrevivir en la economía del conocimiento.  

Y, como no podía ser de otra manera, deberían ser los profesionales con foco en las personas, en su talento y en la cultura desde su rol de impulsores de cambio, los principales responsables de construir este marco cultural, quizás este sea el nexo de unión entre el área de RR.HH y la innovación en negocio.

Si no se lidera con nitidez y rotundidad ese marco CO-cultural todo quedará reducido a las cenizas de los power point corporativos convirtiéndose en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura, pero sin impacto alguno en el negocio. Un precio demasiado alto si tenemos en cuenta lo determinante que es innovar en la economía del conocimiento.

Pagina 2 de 14

Funciona con WordPress & Tema de Anders Norén