Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

La (in-evitable) gran evasión

“Más de 15 millones de trabajadores han dejado sus trabajos desde abril de 2021.”

“40% de empleados dicen que están al menos muy cerca de plantearse dejar sus trabajos entre los próximos 3 a 6 meses.”

“De ese 40% el 18% dice que su intención está cercana a la seguridad de hacerlo.”

“Durante 2020 dimitieron más directores financieros de empresas S&P que en años anteriores.”

“53% de los empleadores dicen estar experimentando tasas de rotación voluntaria superiores a las que tuvieron en años previos. El 64% espera que el problema continue.”

“De un estudio de Microsoft que contó con mas de 30.000 trabajadores de 31 paises, se desprende que 4 de cada 10 trabajadores podrían estar considerando la posibilidad de dejar su trabajo. El 54% entre los trabajadores de 18 a 25 años.”

“Entre los profesionales que respondieron a la encuesta el 36% abandonaron su trabajo sin tener uno nuevo cerrado.”

“El 38% de los empleados de Reino Unido e Irlanda planean cambiar de rol en los próximos seis a doce meses. Proporción que se elevan hasta el 55% entre los jóvenes de 18 a 34 años.”

Datos. Titulares extraídos de dos de los muchos artículos que he leído en los últimos meses al respecto. “¿Preparado para la “gran evasión” en el blog de Santi Garcia y “Great Attrition” or “Great Attraction”? The choice is yours  de Mckinsey.

Ambos artículos os conducirán a las fuentes de donde se extraen los datos, además de explicar y racionalizar las causas raíz de esta situación de una forma objetiva.

A la vista de estos datos macro y de los propios datos más micro que muchas organizaciones están extrayendo en los últimos meses en cuanto a sus datos de rotación voluntaria es obvio que algo está sucediendo. Algo que hace que se superen las tasas habituales de rotación en muchas organizaciones y en la mayoría de industrias.

El fenómeno lo podemos bautizar de la forma que queramos, la gran evasión, la gran estampida o la gran migración; es irrelevante, lo sustancial es que muchos profesionales, probablemente más de los previstos y deseados, se están planteando seriamente un cambio profesional.

No hay una única causa raíz sino un conjunto de ellas como bien se explican en ambos artículos.

  • El replanteamiento, en muchos casos existencial, de muchas personas sobre sus prioridades vitales-laborales tras el azote de la pandemia. El propósito vital adquiere ahora un peso específico mayor.
  • La avalancha de cambios en el presente del trabajo generados por la obligatoriedad de trabajar en un mundo virtual (sobre todo para los profesionales de la economía del conocimiento).
  • La desconexión emocional propiciada por un tiempo demasiado largo alejado de los vínculos que generan el sentimiento de pertenencia más profundo: las personas que forman parte de nuestro circulo de confianza y de proximidad máxima.
  • La fatiga – casi ahogo – digital provocada por la falta de hábitos en un contexto virtual que nos ha hecho trasladar erróneamente nuestras agendas en el mundo físico al mundo digital – hasta programamos las conversaciones “informales” cautivos de una agenda digital que domina demasiadas horas de nuestro día a día.
  • La pobre o tardía reacción de muchas empresas a la hora de abordar la transición necesaria para sobrevivir en un mundo “pandémico”.
  • La diferencia de percepción entre como sienten los empleados la gestión de sus empleadores de la crisis versus como estos perciben la gestión de la misma en el plano de la salud, la organización del trabajo, la adaptación al nuevo contexto, etc.

En definitiva, un conjunto de circunstancias, conectadas entre sí y que pueden explicar en cierto modo el porqué de los datos con los que abría esta entrada.

El resultado. Organizaciones y en particular departamentos de personas, talento o RRHH llevándose las manos a la cabeza. Apretando el botón de “red alert” ante un fenómeno que, honestamente, me asombra no pudiesen siquiera atisbar en el horizonte hace un año sin necesidad de esperar a los resultados de las encuestas.

Se llega tarde (utilizaré el reflexivo para que cada cual decida a donde apuntar, mirar o señalar).

El gabinete de crisis ya está en marcha. Toca zafarrancho de contención. Profesionales del mundo del talento tratando de contener la vía de escape del Titanic organizativo. Organizaciones remendando procesos, repensando políticas quizás demasiado rígidas y obsoletas. Procedimientos y políticas convertidos en reliquias que pertenecen a otro tiempo organizativo ya extinguido. Empresas practicando el arte del corte y confección en materia de compensación, diseñando artilugios retributivos que sirvan de torniquete a la hemorragia de talento.

Seguramente las organizaciones más avanzadas puedan medio contener la sangría, eso sí, con un desgaste económico y energético considerable. Cuando toca poner foco en lo urgente, se suele desviar la atención de lo importante. Que era paradójicamente en lo que había que haber puesto foco para que no se convirtiese en urgente.

Ahora es tarde. Pero no se puede dejar de intentarlo porque es nuestra responsabilidad organizativa y sobre todo la de aquellos profesionales del área de personas-RRHH-Talento y no podemos permitir que los profesionales que han echado el resto durante este más de año y medio, abandonen el barco.

Sin embargo, creo que sería mucho más valioso concentrar los esfuerzos, o al menos parte de ellos en hacer autocrítica. Mirar al pasado reciente, no de reojo, sino de frente y comprender las causas raíz de este éxodo.

Sería mucho más valiente escuchar a los profesionales de la organización sin filtros. Sin pretender buscar entre sus argumentos nuestras justificaciones. Encajar el “uppercut” y la derecha demoledora de la verdad. Incorporar la Experiencia de Empleado (EX) como lo que en realidad es: un mecanismo para co-diseñar a partir de información objetiva y estructurada lo que los empleados expresan para construir la propuesta de valor que necesitan, no la que la organización estima que necesitan.

Sería mucho más eficiente utilizar esos “insights”, verdades, datos objetivos, combinarlos con las estadísticas actuales. Medir el impacto cuantitativo en el negocio de esta migración de talento.

Sería mucho más lógico dedicar el tiempo y los recursos a lo consustancial, a lo realmente importante. Construir una cultura organizativa que sea lo suficientemente flexible y ágil para que cuando se produzca otra gran catarsis – provocada quizás por otro macro cambio mundial – nuestros profesionales no castiguen la rigidez, la falta de reacción, la desconexión entre sus emociones y las prácticas organizativas.

Quizás sea el momento de empezar a trabajar en construir la cultura organizativa, los procesos, el modelo de liderazgo que, llegado el momento, no solo permita contener una estampida, sino acoger al talento que emigre en ese momento buscando otra organización prometida.

Esta gran evasión es inevitable. La próxima es previsible y para ella, puede que estemos a tiempo.


 

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El arte de saber parar – para transformar

Tenemos que ir rápido, deprisa, correr, apresurarnos, sin más. El mundo corporativo nos ha inoculado la necesidad de ir corriendo a todos lados. Abrumados por targets, KPI’s, incluso OKR’s para los más avanzados, hemos convertido el día a día o la semana a semana en una carrera de velocidad constante que nos deja literalmente exhaustos.

Y alrededor de esta necesidad de velocidad de crucero, hemos construido inevitablemente muchos estereotipos y modelos de referencia que utilizamos para valorar lo que es eficiente, productivo o da resultados ultra-rápidos. Y, como es de esperar, evaluamos y juzgamos a las personas y a sus comportamientos en base a dichas referencias y estereotipos de rapidez y a su supuesta productividad en la ejecución de sus tareas.

Ir a toda velocidad, trabajar contra el reloj de forma permanente, instalarnos en la asfixia, nos conduce también a la misma velocidad a realizar juicios prematuros, evaluaciones distorsionadas, a mirar por el rabillo del ojo al que va más despacio que nosotros. Porque podemos llegar a naturalizar que no ir con la lengua fuera es sinónimo de no trabajar bien, de ser lento, de no ser productivo o eficiente.

Sobrevaloramos la velocidad, la prisa, el impulso, la rapidez y el papel que estos conceptos tienen para alcanzar resultados. Y pasamos por alto los riesgos adyacentes de tener el corazón y la mente revolucionados.

Sin embargo, precisamente ahora, en estos tiempos de incertidumbre absoluta y de convulsión tecnológica y digital es cuando más peligroso resulta una multa por exceso de velocidad en la autopista del cambio.

Porque no lo confundamos, transformar no es correr. Transformar es transformar.

Y un cambio que se hace excesivamente rápido puede hacer que nos salgamos en la curva del “roadmap”. Mantener excesivamente revolucionada una organización en proceso de cambio de forma constante, implica consumir mucha más energía de la recomendable, forzar los engranajes y tensionar la cadena de transmisión del middle management.

Si queremos llegar a término en cualquiera de los procesos de transformación que todos tenemos en modo “work in progress” en nuestras organizaciones tenemos que aprender a parar. Porque una de las claves de la transformación es controlar la velocidad del cambio. Saber regular el consumo de energía asociado al mismo.

Trabajar en un estado de permanente exceso de revoluciones es necesario en algunas ocasiones, pero no es sostenible a largo plazo. Es crucial identificar que momentos concretos y puntuales necesitan de verdad un acelerón y cual es el beneficio asociado y que otros momentos necesitan levantar el pie. Y parar.

Es imperativo poner en valor la capacidad de parar. De frenar, de levantar la mano y hacer que todos los que vienen por detrás se detengan junto a nosotros.

Dejar de sobrevalorar la capacidad de esprintar, de bajar de los 10 segundos en cada 100 metros que recorremos, e inculcar la idea de que un proceso de cambio es una carrera de fondo y nunca una carrera de alta velocidad.

Parar y educar a los demás en la necesidad de detenerse y de mirar atrás. Mirar los derrapes organizativos y entender el riesgo que supuso nuestro exceso de velocidad en el diseño de ese proceso o de aquella transacción y qué pusimos en peligro.

Parar y tener la capacidad de pensar e invitar a los demás a reflexionar: ¿Qué ganamos yendo a este ritmo? Y ¿Qué podemos llegar a perder?

Poner en valor comportamientos como la capacidad de analizar, de reflexionar, de idear, de proyectar, de, ante todo, pensar con calma, no para cambiar sin más, sino para cambiar mejor.

Detenerse y llegar a disfrutar de lo logrado. Recrearse en los logros y saborearlos para poder continuar.

Liderar el cambio implica necesariamente tener la habilidad de detenernos para pensar antes de actuar. Hemos infravalorado la capacidad de parar, de levantar la cabeza y tomar perspectiva, y de invitar a los demás a hacerlo.

Transformar requiere reflexionar y pensar y hacerlo de forma recurrente a lo largo de todo el proceso de transformación. Tantas veces como sea necesario. Marcar momentos de parada y repostar ideas, revisar si el motor organizativo está bien engrasado, analizar el trazado en cada tramo recorrido y también disfrutar de la distancia recorrida.

Liderar es transformar, y en este contexto de incertidumbre absoluta, liderar es también saber parar y enseñar a nuestro entorno más cercano el valor que se esconde tras la pausa, la calma y la reflexión necesaria en ese momento de bajada de revoluciones.

Porque liderar es ir contra corriente en este mundo hiper acelerado que apenas nos deja respirar, y practicar el arte de saber parar para poder transformar.

El valor de aportar valor

La virtualización exponencial de las relaciones profesionales de aquellas personas que operan en la economía del conocimiento debería alterar exponencialmente también la percepción que se tiene sobre el concepto “generar valor”. Un concepto, que dicho sea de paso que nunca estuvo del todo claro.

Pero nos encontramos en una encrucijada en la que conviene repensar y hacernos preguntas acerca de algunos de los paradigmas o creencias acerca de la generación de valor que ya estaban en entredicho cuando estalló la pandemia a principios de 2020

Aportar valor es poner foco en las tareas – sean estas de la naturaleza que sea – que cada profesional ha de llevar a cabo para generar uno o varios impactos positivos que generen un beneficio neto a la organización en su conjunto.

Aportar valor es alejarse del postureo organizativo. Es no caer en la tentación de hacer algo para que se vea que se hace ese algo. Es ser coherente hasta las últimas consecuencias con aquello que realmente hay que hacer, y hacerlo.

Cuando un profesional es coherente se multiplican las posibilidades de que sus acciones se traduzcan en valor puro. Y la coherencia está íntimamente ligada al propósito de cada profesional. Por eso, una manera lógica de incrementar la generación de valor colectiva consiste en que cada miembro de la empresa tenga claro como su propósito contribuye al de la organización.

Estar ocupado no es sinónimo necesariamente de aportar valor. Tener la agenda alicatada de principio a fin no es síntoma de eficiencia. Al contrario. En la economía del conocimiento nadie debería tener “alicatada” la agenda porque es un gran síntoma de ineficiencia e incluso de falta de foco.

Cualquier profesional en la economía del conocimiento y especialmente los líderes deberían tener espacios reservados en sus agendas para pensar y reflexionar. Lo contrario debería estar penalizado.

Hemos confundido estar reunidos con trabajar bien. Cuando trabajar bien es identificar en que tengo que poner el foco para generar más impacto. Separando el grano de la paja, lo accesorio de lo esencial. el bienquedismo de lo necesario, el postureo corporativo del incómodo ejercicio del sentido común.

Cuanto más se consolide la idea de trabajar bien, más cuestionaremos el sentido de tener que estar saltando de reunión en reunión, acumulando retrasos en lo que realmente hay que hacer o, incluso peor, haciendo otras cosas en lugar de estar presente, que no es lo mismo que estar conectado.

Poner foco, denunciar constructivamente la ausencia de foco de otros – aunque sea políticamente incorrecto – ser capaz de decir no a una reunión estéril en su concepción y dedicar ese espacio a pensar, a cuestionarse, son formas “alternativas” de generar valor. Pero como todo lo alternativo, entraña el riesgo de ser estigmatizado y señalado.

La digitalización por decreto ley nos ha convertido en esclavos de nuestras agendas virtuales, y ha hecho que apenas nos queden espacios de reflexión. Que un espacio libre en la agenda nos pueda hacer sentir culpables por no estar “ocupados”, sin pararnos a pensar en que medida íbamos a hacer lo correcto o lo adecuado durante ese espacio de tiempo.

Aportar valor es tener las conversaciones adecuadas con las personas adecuadas sobre los temas realmente necesarios para traducir esas conversaciones en acciones concretas que generarán más valor.

Aportar valor implica no aceptar como válido un modelo de consumismo de tiempo enfermizo y tener el coraje necesario como para dudar de la eficacia de ese cúmulo de comportamientos.

Los profesionales del SXXI y especialmente los que desarrollan su actividad en la economía del conocimiento no pueden convertirse en fans de una agenda virtual, más bien han de erigirse en defensores del sentido común y de la práctica de la autocrítica, en primer lugar, hacia sí mismos. Repensar sus hábitos individuales para a partir de ahí poder rediseñar los colectivos.

Y aquellos profesionales con foco en personas deberán de convertirse en abogados del diablo que inviten a dudar sobre prácticas corporativas estériles, ayudando a formular las preguntas que provocan incomodidad, porque en la ausencia de confort se encuentra la posibilidad de cambio.

El cambio de paso que ha supuesto para todos la pandemia y la irremediable consolidación de un mundo híbrido que combinará como nunca la presencia física y la digital es al mismo tiempo el momento idóneo en lugar de la excusa idónea para identificar las prácticas, hábitos y comportamientos que nos permitirán contribuir a que nuestras organizaciones alcancen sus resultados.

Las organizaciones del presente serán relevantes y tendrán impacto en el futuro, no por contar con personas que han automatizado conductas predeterminadas en base al golpe de estado virtual, sino por contar con profesionales que identifican su propósito, que se hacen preguntas incómodas, que revisan el sentido de su presencia física o virtual, la naturaleza de sus conversaciones y, que, en definitiva, deciden tener el valor de aportar valor.

 

Manifiesto realista sobre la transformación organizativa (v. 2021)

“Ya sabemos que estamos en un proceso de cambio constante. Todos vivimos expuestos a multitud de procesos de transformación; lo estamos, tanto los que hemos tomado consciencia de ello, como aquellos qué aun recibiendo el mensaje a diario (…), han decidido que no va con ellos.”

Así abría en noviembre de 2016 una entrada en el blog a la que llamaba “Manifiesto realista sobre la transformación organizativa

Difícilmente podía imaginar en aquel momento como cuatro años después los conceptos de la transformación y el cambio adquirirían una dimensión tan determinante y crucial para cualquier empresa, para cualquier profesional, en cualquier continente y en cualquier sector de actividad.

Hace cuatro años era poco probable escapar de la necesidad de cambio. En la actualidad es simplemente inevitable. Desde finales de 2019 y a lo largo del 2020 la palabra cambio adquirió un significado diferente para todos.

El cambio siempre fue una constante en nuestras vidas. La diferencia es que ahora nuestro nivel de consciencia sobre el mismo se ha multiplicado exponencialmente por el impacto de este en nuestra vida cotidiana.

Hemos pasado de de hablar de cambio a vivir el cambio. De un día para otro. Sin hoja de ruta y sin previo aviso.

Desde esta nueva concepción del cambio, es más fácil entender su relevancia para el tejido empresarial que a nivel global se debate entre la supervivencia y la transformación de forma generalizada.

Y, aunque las metodologías, las teorías, los modelos de organización del trabajo son importantes para acometer ese proceso de transformación en el que se hayan inmersas todas las organizaciones existen una serie de realidades y principios que no se pueden ni se deben de pasar por alto si una organización pretende acometer un proceso de transformación real y auténtico.

Las organizaciones contemporáneas a este convulso siglo y año 21, evolucionarán cuando entiendan que la llamada gestión del cambio se produce de forma auténtica y genuina gracias a la existencia de un ecosistema formado por interacciones, situaciones, conversaciones y circunstancias que coexisten en paralelo al mundo organizativo “oficial”.

Esta es una segunda iteración del primer manifiesto del año 2016, y con certeza habrá más…

MANIFIESTO REALISTA SOBRE LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO (Versión 2021)

  1. La evolución de una organización sucede, también, más allá de sus estructuras y órganos de gobierno oficialmente reconocidos.
  2. Para que haya cambio auténtico ha de existir resistencia interna.
  3. Un agente de cambio no es necesariamente una persona que se ha formado al respecto sino una persona que vive el cambio desde una convicción profunda sobre la necesidad de este.
  4. Un proceso de transformación organizativa comienza siempre y de manera necesaria por un proceso de transformación cultural.
  5. Un proceso de transformación tiene lugar cuando se produce un cambio de mindset previo en un porcentaje significativo de la población organizativa.
  6. Si una o varias personas son detractores del cambio de forma sostenible se convierten en un obstáculo para la evolución organizativa.
  7. Existen personas cuyo objetivo fundamental es impedir la transformación y su existencia es vital para la propia evolución de una organización.
  8. Existe una relación directamente proporcional entre la velocidad de cambio y el nivel organizativo que ocupan los agentes de cambio.
  9. La transformación de cualquier organización se produce en cada conversación en la que se cuestiona el destructivo “siempre se ha hecho así”.
  10. El cambio es una cuestión de espacios, físicos, pero sobre todo mentales.
  11. Muchos comportamientos que generan cambio no son observables a simple vista por los órganos ejecutivos de la organización.
  12. La única vacuna posible contra la resistencia al cambio es el cambio de mindset colectivo.
  13. La transformación colectiva se produce cuando las personas a nivel individual modifican sus comportamientos.
  14. La gestión del cambio no es propiedad de ningún área, es en todo caso, la suma de las acciones de multitud de agentes de cambio distribuidos en todos los niveles, áreas y proyectos dentro de una organización.
  15. En la mayoría de ocasiones un proceso de cambio profundo requiere también cambios profundos en procesos, políticas, procedimientos y también en personas.
  16. La evolución de una organización se fragua en conversaciones cotidianas en lugares informales y, en muchas ocasiones, más allá de los límites físicos de la propia organización.
  17. Existe una relación directamente proporcional entre la libertad de acción y la velocidad de transformación.
  18. Las personas son, muy por encima de la tecnología, los motores auténticos de un proceso de transformación y gestión del cambio.
  19. Los cambios en el mercado y en los hábitos y preferencias de clientes y consumidores son el principal argumento de cambio para cualquier empresa.
  20. Un proceso de cambio organizativo no es una elección empresarial sino la condición lógica a la que se enfrentará toda empresa en el S.XXI.
  21. Cuanto mayor es el locus of control más lenta es la evolución real de cualquier organización.
  22. En muchas ocasiones el auténtico proceso de transformación se inicia cuando se produce el relevo de determinadas personas en posiciones de liderazgo.
  23. No existe una única fórmula mágica para gestionar un proceso de transformación. Lo que funciona en una organización puede causar un impacto nulo en otra.
  24. Todos los miembros de una organización desempeñan un papel de una u otra forma durante un proceso de transformación y cambio.
  25. La transformación auténtica de una organización se produce de forma independiente a los procesos que intentan ordenar y canalizar el cambio, aunque estos sean necesarios.
  26. Las redes de influencia son capaces de generar evolución y cambio con mayor agilidad que el poder formal.
  27. Las emociones y la forma en la que se manifiestan son las detonantes del cambio de comportamientos que provocan la transformación.
  28. El manejo de la información desde una perspectiva realista y honesta es un elemento facilitador en cualquier proceso de transformación organizativa.
  29. La principal competencia de un ejecutivo junto al dominio de su disciplina de conocimiento es la capacidad de gestión del cambio y transformación.
  30. El cambio es un proceso regular. La diferencia con respecto a la gestión del cambio en el siglo XX es la duración de sus ciclos, siendo ahora mucho más cortos.
  31. Es improbable que cualquier actividad profesional hoy en día se lleve a cabo en una organización que no esté sometida a un cambio.
  32. Cuanto más se edulcora o maquilla la realidad más lento es el proceso de cambio organizativo.
  33. La honestidad radical se encuentra casi exclusivamente en las conversaciones no controladas entre cualquiera de los miembros de la organización.
  34. La tecnología es un vehículo imprescindible para la gestión del cambio, pero los comportamientos analógicos y no digitales son los que mueven las emociones.
  35. Las emociones más auténticas normalmente son imperceptibles en los procesos formales de la organización.
  36. Existen dos tipos de organización: las que han vivido ya un proceso de cambio y las que lo harán en un futuro inmediato.
  37. Gestionar emociones es una habilidad imprescindible para liderar el cambio.
  38. La única forma para gestionar el cambio en un contexto complejo es enriquecer la organización con diversidad.
  39. Una organización emocionalmente activa es una organización más efectiva en su capacidad de transformación.

Todos los profesionales que se dedican a la gestión del cambio y a la transformación han de tomar consciencia de la existencia de estos principios que dibujan como se produce el cambio más allá de estructuras y teorías.

  1. El cambio seguirá siendo diseñado a través de metodologías, modelos y teorías orientadas a cambiar cultura y mindset. Estructuras, teorías y modelos que aun jugando un papel fundamental no impedirán, (al contrario…), que sigan existiendo relaciones, influencias, conversaciones, emociones y comportamientos tras los que se esconde la auténtica y genuina transformación de cualquier organización.

(continuará, como la transformación y el cambio…)

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Póker de skills

Las probabilidades de que muchos aspectos de nuestra vida regresen a lo que fueron hace un año son razonablemente bajas. Y esto aplica a nuestro modelo social en su conjunto y por lo tanto a la manera en la que las organizaciones – absolutamente todas – tienen que generar valor para clientes y sociedad. Obviedades.

Por esta secuencia lógica, las competencias tanto en términos de conocimiento (hard skills) como las habilidades (soft skills) que se necesitan (y hablo en presente) son las de siempre. Si, las de siempre, solo que está vez el lobo con piel de pandemia ha hecho que se necesiten de verdad.

Esta cuestión de las hard/soft skills necesarias la analizaba el último informe del Foro Económico Mundial, en el que se registraban las capacidades que consideraban que iban a ser más relevantes en 2025. (como si hace diez años no hubiesen sido necesarias)

Encabezando la lista de este top 3 se encuentra el pensamiento crítico y la innovación, le sigue el aprendizaje activo y las estrategias de aprendizaje y cierra el podio la resolución de problemas complejos, todas ellas constantes en los informes desde 2016.

Si eran constantes en los informes sobre la materia, en los estudios realizados al respecto, y estas habilidades eran señaladas como determinantes de forma sistemática por multitud de expertos… ¿por qué ha resultado tan complicado que realmente fuesen el objeto de deseo de la mayoría de las organizaciones? Inexplicable.

Leyendo el artículo que hacía referencia a esas “soft skills” claves para el 2025 decidí investigar el significado de cada una para comprender la esencia que se esconde tras esas competencias claves y así evitar el riesgo de quedarme en la superficie o en mi propia concepción de las mismas. Tras unas horas de navegación y de leer múltiples definiciones he seleccionado las siguientes:

Pensamiento crítico e Innovación

“El pensamiento crítico consiste en analizar y evaluar la consistencia de los razonamientos, en especial aquellas afirmaciones que la sociedad acepta como verdaderas en el contexto de la vida cotidiana. Dicha evaluación puede realizarse a través de la observación, la experiencia, el razonamiento o el método científico. El pensamiento crítico exige claridad, equidad y evidencias, ya que intenta evitar las impresiones particulares. En este sentido, se encuentra relacionado al escepticismo y a la detección de falacias.”

 “Una innovación es un nuevo o mejorado producto o proceso (o combinación de ellos), que difiere significativamente de los productos o procesos previos de la unidad*, y que se ha hecho disponible a potenciales usuarios (producto), o se ha puesto en uso por la unidad”.

También me ha parecido destacable la definición de innovación versus creatividad, dos términos que normalmente tienden a mezclarse o confundirse.

“La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la aplicación con éxito de las ideas dentro de una organización. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación es el proceso” (William Coyne)

Aprendizaje activo y Estrategias de aprendizaje

El Aprendizaje Activo requiere que los alumnos reflexionen y practiquen utilizando nuevos conocimientos y habilidades a fin de desarrollar recuerdos a largo plazo y una comprensión más profunda. Esta última también les permitirá conectar distintas ideas entre sí y pensar de manera creativa.

¿Cuál es la teoría detrás del concepto del Aprendizaje Activo? El Aprendizaje Activo se basa en una teoría de aprendizaje llamada Constructivismo, que enfatiza el hecho de que los alumnos construyen su propio conocimiento. Jean Piaget (1896–1980), psicólogo y precursor del Constructivismo, investigó el desarrollo cognitivo de los niños, y observó que sus conocimientos se construían de manera individual, poco a poco”

“¿Que son las estrategias de aprendizaje? Son procedimientos y métodos aplicados a un grupo de personas para optimizar el correcto aprendizaje de los temas que estudian. Es decir, aumentar la posibilidad de que adquieran el conocimiento, sean influenciados por él y que posteriormente puedan aplicarlo en el transcurso de sus decisiones y su vida.”

Resolución de problemas complejos

“Esta soft skill o habilidad blanda denominada como resolución de problemas complejos, la podemos definir como la habilidad o capacidad de la persona para solventar cualquier dificultar que pueda generarse, ya sea prevista o inesperada, y sobre escenarios y circunstancias reales.”

Y, también me ha resultado interesante la aplicación de la Inteligencia artificial para resolver problemas complejos.

A la vista de las definiciones no ha lugar a dudas. La lógica es aplastante.

Si el mundo está dominado por el cambio y la volatilidad.

Si es poco probable que se simplifique o adquiera nitidez en el futuro inmediato.

Si las habilidades “blandas” que se necesitan son las que son.

Entonces, las empresas tendrán que identificar y alimentar estas habilidades de forma generalizada en sus profesionales para que su actividad se adapte al nuevo contexto y genere valor dentro de él.

No sin prisa pero sin pausa, sino al contrario, con urgencia y sin excusas.

Sin embargo, por inverosímil que parezca, la fuerza de la gravedad del hábito y la costumbre nos impide ser consecuentes de forma generalizada o al menos de forma sostenible en el tiempo en la identificación de estas capacidades. Incomprensible pero cierto.

Las organizaciones no deberían darle muchas más vueltas porque las evidencias empíricas y la lógica son apabullantes.

El pensamiento crítico es eso mismo, crítico para la búsqueda de evidencias, para cuestionarse como hacemos las cosas, para repensar a base de objetividad y no de inferencias si existen otros caminos para construir nuestra propuesta de valor. Por eso el pensamiento crítico conecta directamente con la innovación porque esta es el proceso que nos lleva a desarrollar nuevos productos y servicios.

El Aprendizaje activo está asociado a la curiosidad, el descubrimiento y la incorporación de esos nuevos conocimientos, conceptos y descubrimientos a nuestra forma de hacer. Por eso es activo, porque se practica lo que se descubre y lo que se aprende. De lo contrario se queda en pura teoría. Y por esa razón está conectada con las estrategias de aprendizaje. Porque estas son los “cómos” adquirimos ese conocimiento para llevarlo al terreno de la práctica.

La resolución de problemas complejos es la habilidad para combinar el pensamiento crítico con el aprendizaje activo y encontrar alternativas, soluciones, enfoques y perspectivas que permitan simplificar a través de la critica y el conocimiento adquirido como abordar un contexto que se nos complica por momentos.

Pero me resulta imposible no hacer de este trio un póker de skills.

La resiliencia es el cuarto as de esta jugada tan necesaria como complicada de conseguir.

La resiliencia entendida como el arte de superar un incidente crítico, inesperado, traumático extrayendo los aprendizajes tras vivir esa situación e incorporándolos para construir una mejor versión de nosotros mismos. La resiliencia no es la capacidad de sufrir, sino la capacidad de sobreponerse a una situación compleja, amarga e indeseable generando aprendizajes a partir de ella.

En un contexto socio-económico, tecnológico y político como el actual, es más que probable que cualquier profesional tenga que transitar y enfrentarse a situaciones imprevistas, complejas y quizás traumáticas. La resiliencia se convierte en una de esas “skills” tan crucial como necesaria.

Y en esta partida que supone nuestro presente y nuestro futuro inmediato todas las organizaciones deberían obsesionarse con incorporar profesionales que lleven varios de esos ases bajo su manga.

En este reparto de cartas, en la habitación cerrada cargada de humo difícil de respirar en la que se ha convertido nuestro actual contexto profesional, toca buscar la jugada que nos permitirá apostar sin titubeos. Sabedores de llevar una mano ganadora, con un auténtico e incontestable Póker de skills.

Hagan juego.

 

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