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10 principios para liderar la transformación y el cambio

3752428880_02724d33c6Cada vez son más las organizaciones que han comprendido que su supervivencia depende de su capacidad para gobernar de forma inteligente (y con rapidez…) un proceso de cambio y transformación cultural. Nadie se cuestiona ya la necesidad de adecuar la organización a un nuevo tiempo.

Por lo tanto, el debate (si es que alguna vez debió existir…) sobre si  se debe llevar o no a cabo una transformación cultural está agotado, sencillamente resulta estéril. La cuestión esencial es ahora como ejecutar y liderar el proceso de cambio.

Lamentablemente no existen pócimas mágicas ni bálsamos de fierabrás que puedan administrarse a todas las empresas por igual. Cada organización posee una señas de identidad específicas, una idiosincrasia particular que la hace única e irrepetible, un código genético exclusivo… elementos todos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de activar e impulsar el incuestionable proceso de cambio que les permita sobrevivir a este entorno ya bautizado como VUCA (volatility uncertainty complexity ambiguity).

Pero que la alquimia no pueda resolver el problema sobre como abordar el proceso de transformación cultural necesario no es excusa para reflexionar en profundidad sobre una serie de principios que bien entendidos pueden ser claves para liderar la transformación…

1.- El cambio no se produce por pensar en innovar, sino por innovar en nuestra forma de pensar…

Pensar en innovar es una obviedad. La velocidad de transformación será directamente proporcional a la capacidad de la organización para pensar de forma diferente.

2.- El líder de la empresa del S.XXI no debe predecir el futuro, sino asumir que liderará una realidad impredecible…

El liderazgo visionario es un modelo insuficiente para liderar el cambio ante la complejidad. Lo razonable no es tratar de predecir el futuro, sino preparar a la organización para navegar en un contexto empresarial impredecible, inestable e incierto…siempre.

3.- Una organización inicia su proceso de transformación cuando la cultura de la colaboración supera al paradigma del control y conexión se convierte en sinónimo de gestión…

El control y la fiscalización son mecanismos que ralentizan profundamente la transformación. En un entorno empresarial global y conectado, la cultura de la colaboración es el principal acelerador de cualquier proceso de transformación.

4.- Nos han educado pensando que al equivocarnos estamos perdidos, cuando perderse es la mejor forma de encontrar nuevos caminos…

La penalización del error es un freno para liderar el cambio. Desterrar la creencia de que el error es perjudicial resulta crucial para impulsar una transformación cultural. Equivocarse no es perderse, sino más bien encontrar nuevos caminos…

5.- En la empresa del S.XXI un profesional no debe preocuparse por adaptarse al cambio… debe ocuparse de crearlo…

La competencia “adaptación al cambio” es una reliquia del pasado. La competencia más valiosa que cualquier empresa debe fomentar en sus profesionales será la de crear, impulsar y dinamizar el cambio…

3945439186_20c988a9aa6. Un líder es genuinamente transformador cuando lo primero que pone en cuestión es… a él mismo…

El ejercicio más importante para poder impulsar el cambio en la organización es la autocrítica constante. El líder que mejor puede impulsar un proceso de cambio es el que tiene la capacidad de cuestionarse su propio estilo de liderazgo.

7.- En tiempos de transformación el talento más valioso es el de poder identificar, saber reconocer y querer liberar el talento de los demás…

Liderar un cambio no es una tarea individual sino colectiva. El éxito de un proceso de transformación reside en la capacidad de conectar el talento de toda la organización; por ello, el talento más valioso para liderar el cambio es identificar y liberar el talento de los demás…

8.- El aprendizaje más importante en un proceso de transformación es aprender a aprender de otra manera…

Una de las claves para liderar el cambio no será aprender nuevos conceptos, procesos y metodologías,  sino comprender que la forma de aprenderlos será diferente. En la empresa del S.XXI liderar el cambio pasa por aprender a aprender de otra manera.

9.- En la empresa del S.XXI la digitalización de la conversación es una condición imprescindible para la transformación…

En un mercado digitalmente conectado, liderar el cambio implica fomentar y multiplicar conversaciones. Para ello, los entornos 2.0 en forma de tecnología social son vehículos esenciales para transportar las ideas y los comportamientos que aceleran la transformación.

10.- Si lo único que no cambia es el cambio no hay nada más “seguro” que estar en constante transformación…

La seguridad es la utopía del profesional del S.XXI. Cuanta más estática es la cultura de la organización más inestable se muestra ante un mercado que cambia a mayor velocidad. La seguridad es un falso llano que solo se puede ascender… cambiando…

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Vivimos tiempos en los que lo nuevo reemplaza y sustituye cada vez con mayor rapidez a lo viejo. Tiempos en los que aparecen nuevas reglas de mercado, nuevos procesos de negocio, nuevos consumidores y lógicamente nuevos competidores.

Nuevos consumidores y competidores que invitan a pensar que el éxito o simplemente la supervivencia implican desarrollar nuevas competencias, comportamientos y, obviamente, un nuevo liderazgo acorde a estos tiempos…

Tiempos convulsos para aquellas empresas y profesionales que permanezcan estáticos e impasibles… Tiempos, sin embargo, de oportunidad para aquellas organizaciones  que revisen los principios necesarios para liderar el cambio…

 

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«The candidate experience»: Rediseñando la relación con el talento

star-wars-empire-strikes-back-darth-vader-needs-you-movie-poster-GB2529El mundo del reclutamiento y la selección ya nunca volverá a ser como antes… quizás una afirmación categórica… pero no por ello menos cierta…
Existen indicios, claros a mi juicio, de que ni empresas ni profesionales (candidatos), están en disposición con todos los cambios acaecidos en el entorno (y los que están por llegar…) de enfrentar sus procesos de reclutamiento y selección cómo han venido haciéndolo hasta ahora…
Sin embargo, la cuestión no será solo la incorporación de nuevas prácticas o tendencias sino, ante todo, la adopción e interiorización de nuevos enfoques, notablemente diferentes de los paradigmas que han gobernado hasta el momento su actividad cómo reclutadores y como candidatos…

Pero, ¿Cómo pueden las empresas hacer del reclutamiento una ventaja competitiva en la economía del conocimiento?

Para las organizaciones, el reto no consistirá en la adopción de la tecnología social y las múltiples posibilidades que esta ofrece en términos de identificación del talento (algo ya demasiado obvio por otra parte…); la ventaja competitiva radicará en como los comportamientos que se lleven a cabo a través de esa tecnología provoquen experiencias genuinas y reales con los profesionales, incluso antes de que estos adopten el rol de “candidato”…

En otras palabras, el reclutamiento no será una ventaja competitiva por la mera aplicación de la tecnología social… lo será por los comportamientos que la organización en su conjunto ponga en práctica a través de ella para relacionarse con el talento…
La primera vez que tome constancia de la relevancia de este enfoque fue hace más de un año y medio, cuando preparando las clases sobre reclutamiento para un MBA y buscando información al respecto, cayó en mis manos el artículo “Five strategic trends in talent acquisition”, escrito por Sarah White… meses antes de que yo accediese a él…

Al margen de la reflexión que pueda provocar este post, es conveniente la lectura del artículo (en inglés) porque a pesar de que han transcurrido dos años de su publicación (primavera de 2012) me temo que todavía puede ser de gran utilidad para muchas organizaciones (y profesionales) que se cuestionan en la actualidad como generar a partir de su actividad reclutadora una auténtica ventaja competitiva…

Sin duda, todas las tendencias descritas en él tienen un impacto considerable sobre las prácticas de selección y reclutamiento existentes en la  mayoría de empresas, sin embargo, las posibilidades que ofrece la generación de experiencias con el candidato evidencia en qué medida los procesos de reclutamiento deben ser rediseñados si pretenden convertirse en una clara ventaja competitiva en la economía del conocimiento.

Los profesionales de RR.HH. jugarán un papel determinante en este nuevo enfoque ya que la generación de experiencias no será su coto privado. El papel de RR.HH. consistirá en digitalizar la cultura y fomentar la práctica del socialnetworking entre los profesionales de la organización… quienes serán los auténticos responsables de desarrollar y construir las experiencias con los profesionales a través de la tecnología social.

Pero, ¿de qué experiencias hablamos? ¿Cómo llevarlas a cabo?cartel reclutamiento

La quinta-esencia del reclutamiento será la construcción de relaciones. Las conversaciones virtuales, las interacciones con foco técnico, la participación en foros o incluso la construcción conjunta de conocimiento entre “empleadores” y “candidatos” permitirán identificar a ambas partes la adecuación a la cultura de la compañía, el nivel de competencias técnicas reales y la afinidad y nivel de encaje con los colegas y managers con los que se colaborará… y, todo ello con antelación al desarrollo de las baterías, pruebas y entrevistas que presumiblemente se convertirán en un filtro para confirmar las percepciones y evidencias generadas a través de esas experiencias construidas y sostenidas en el tiempo con el candidato…

El artículo publicado hace tan solo dos días por Enrique Dans en su blog: Zappos ¿encajas o no encajas en esta compañía? pone de manifiesto la relevancia del cambio de enfoque que se precisa para transformar el reclutamiento gracias al adecuado uso de la tecnología en una auténtica ventaja competitiva. Zappos generará  experiencias con los profesionales interesados en vincularse a la compañía a través de una red social propia… en la que lógicamente los protagonistas serán los empleados y los profesionales-candidatos y el principal activo… las interacciones y experiencias que ambos generen entre sí…

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Es obvio que el gap cultural que existe entre Zappos y la mayoría de empresas que conocemos invita a cuestionarse hasta qué punto es aplicable una estrategia similar de relación con el talento en un contexto organizativo “clásico” o convencional…

Por lo tanto, es importante contextualizar y relativizar esta reflexión. Ni se podrán generar experiencias con todos los profesionales por igual, ni todas las organizaciones están preparadas para asumir ese cambio de enfoque… resulta un planteamiento aún demasiado disruptivo a fecha de hoy… lo suficientemente transgresor como para que solo sea impulsado y desarrollado por las organizaciones que quieran ser la primeras de su clase  en desarrollar una ventaja competitiva a través de sus procesos de reclutamiento, procesos que acabarán transformándose en prácticas de interacción y conexión con el talento.

La tecnología social dejará pronto de ser un elemento diferencial en términos de reclutamiento… la ventaja competitiva la desarrollarán aquellas organizaciones que antes se cuestionen la vigencia de los paradigmas y creencias  que aún gobiernan sus procesos de reclutamiento… y obviamente aquellas que decidan innovar construyendo precisamente nuevas experiencias…

Pero no serán las empresas las únicas que deban revisar su enfoque en materia de reclutamiento… los profesionales que quieran tener opciones en un mercado laboral ostensiblemente diferente al de hace unos años también deberán revisar sus creencias y paradigmas al respecto… pero esto lo contaré en el siguiente post…

tbc… 😉

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/79189348@N00/243130243/»>Cathy G</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

3 claves para innovar la gestión del talento en la empresa del S.XXI

InnovaInstitute_Open-Innovation_Open-OpenUna de las claves del éxito de cualquier empresa en el mercado del S.XXI vendrá determinada por sus prácticas y procesos en gestión de Talento. Los departamentos de RR.HH. deben hacer un esfuerzo por adaptar los procesos que han venido aplicando para que la gestión del talento se convierta en una genuina ventaja competitiva en un mundo empresarial literalmente en construcción.

Desde su atracción, pasando por su identificación, y, lógicamente, su desarrollo, el ciclo de gestión del talento en su totalidad debe incorporar nuevas derivadas para que el talento sea realmente determinante en el nuevo contexto del mercado.

Por lo tanto, el talento, entendido como las capacidades y habilidades excepcionales del capital humano de una organización adquiere una dimensión más estratégica que nunca en la economía del conocimiento.

Estas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar las prácticas y procesos  de atracción, identificación y desarrollo del talento al contexto empresarial del S.XXI.

Desarrollo de comunidades de Talento.

Una de las tendencias más generalizadas en los últimos años desde una perspectiva de atracción de talento han sido las estrategias de Employer Branding dirigidas a ensalzar las virtudes como empleadores de las empresas convirtiéndose en imanes  capaces de atraer a los profesionales más brillantes del mercado. El objetivo era seducir al talento pasivo, enamorar a los profesionales, quienes presumiblemente sucumbirían al atractivo y los encantos desplegados por las empresas a través de estrategias de marketing que les posicionaban como empleadores de referencia en los que desarrollar la actividad profesional.

Pero en la actualidad, hablar de Employer Branding es insuficiente. Se trata de una estrategia  cuyo despliegue ya no supone un diferencial real en términos de atracción de talento, porque la mayoría de organizaciones lo ponen en práctica (cierto es que con mayor o menor acierto y criterio…).

Pero por encima de lo adecuada que sea la estrategia desarrollada en términos de Employer Branding, se impone la necesidad de dar un paso más y dejar de pensar exclusivamente en términos de atracción para comenzar a pensar en términos de relación con el talento. La auténtica diferenciación no es diseñar una estrategia de atracción, sino desarrollar una estrategia de relación…

Los departamentos de RR.HH. deben de convertirse en dinamizadores de comunidades de talento. Impulsores de entornos de conversación constante con los profesionales que poseen el talento necesario para el proyecto. Una comunidad de talento es el marco natural para el ejercicio del socialnetworking por parte de RR.HH; un espacio donde ya no se recluta, sino se conversa para construir relaciones con el talento que puede necesitar la compañía.

La tecnología al servicio de la identificación del Talento.

Desde una perspectiva de gestión del talento, el área de RRHH se ha caracterizado por poner foco en la monitorización y evaluación de las capacidades de sus profesionales para detectar su potencial y sus habilidades más excepcionales.  El objetivo siempre ha sido identificar el talento y asegurar que existe la correlación adecuada (matching) entre la estrategia del negocio, las posiciones claves y las capacidades y potencial de aquellos que ocupan esas posiciones, o, al menos, así debería haber sido… y así debe seguir sucediendo.

Sin embargo la velocidad de crucero a la que el mercado nos exige navegar es sustancialmente más elevada que la de hace unos años. El éxito pasa por ser más ágiles, más flexibles, más rápidos en la respuesta de nuestro negocio a los cambios del mercado. Y, ante esta vertiginosidad, los procesos tradicionales de identificación del potencial y talento se antojan demasiado lentos y pesados. La velocidad es tal, que es probable que mientras el área de RR.HH implementa los procesos de identificación del talento habituales a través de cualquiera de las metodologías existentes (assesment centre, mapas de talento, procesos de calibración)… el cambio le adelante por la izquierda y haga inservible todo el esfuerzo…

Parece lógico pensar por lo tanto en la necesidad de agilizar los procesos de identificación del potencial, y, para ello, será preciso optimizar y rentabilizar la tecnología social poniéndola al servicio de la identificación del talento. Nunca antes hemos contado con mecanismos de identificación de comportamientos en tiempo real como ahora; nunca antes hemos tenido la oportunidad de generar flujos de información del desempeño tan constantes como ahora. La tecnología social se convierte en un gran angular o un teleobjetivo que nos permite observar y analizar las capacidades, habilidades y el potencial de nuestros profesionales en tiempo real. Nunca fue tan sencillo identificar las destrezas y el talento excepcional de nuestro capital humano. La aplicación de las analíticas a través del Big Data y la tecnología social como vehículos de observación del potencial serán determinantes para inyectar la agilidad necesaria en los procesos de identificación del talento.

La conexión del talento como clave de su desarrollo.

file2451342838979Pero sin duda una de las derivadas en la que se debe comenzar a trabajar con mayor celeridad es la relacionada con la forma de desarrollar y potenciar el talento, de esos profesionales con cualidades excepcionales, con alto potencial o con alto desempeño sostenido en el tiempo (no olvidemos que la segmentación que cada organización hace del concepto talento puede ser diferente y abarcar desde toda la organización a un pequeño porcentaje de “elegidos”…).

Tradicionalmente la mayoría de acciones de desarrollo del talento se han focalizado el trazar planes de desarrollo individualizados. Hojas de rutas diseñadas a la medida del profesional y con un horizonte temporal más o menos nítido. Acciones que pasaban desde la realización de programas master de especialización, asignaciones a proyectos específicos, Coaching ejecutivo, participación en programas de expatriación, y así, un sinfín de acciones focalizadas en desarrollar el potencial de cada profesional.

Este trabajo de “alta costura”, de diseño a medida de planes de desarrollo no debe desaparecer, pero igualmente debe de añadir nuevos elementos para que el desarrollo del talento sea adecúe a una nueva realidad.

Las organizaciones y el área de RR.HH. tendrán que impulsar los procesos de conexión del talento. En un contexto empresarial global, dinámico y ultra-conectado, es razonable pensar que el diseño de planes de desarrollo del talento debe de contemplar la conectividad del mismo como un elemento esencial para su desarrollo. Profesionales con diferentes capacidades excepcionales colaborando en proyectos estratégicos; dinámicas y acciones de mestizaje de talento como mecanismo de innovación; profesionales con talento conectados con grupos de interés, lobbies y comunidades externas a la compañía, expuestos a realidades de negocio que potencien sus habilidades traspasando los limites organizativos.

En la empresa del S.XXI la capacidad de desarrollar el talento será directamente proporcional a la amplitud (y pertinencia…) de su conectividad tanto interna como externa.

Obviamente, de nuevo las tecnologías existentes y las que están por venir serán facilitadores de los procesos y dinámicas dirigidas a fomentar la conectividad del talento como factor clave en el desarrollo del mismo, pero sin duda, el auténtico reto consiste en abandonar el paradigma de la retención y romper las barreras mentales y los celos organizativos que en ocasiones nos llevan a “blindar” y proteger el talento del exterior, cuando precisamente una de las claves consistirá en exponer a esos profesionales con aquellos entornos, comunidades y realidades de negocio que multipliquen sus habilidades y su potencial. El reto de la empresa del S.XXI no es retener el talento, sino conectarlo… 

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Construir Comunidades en las que relacionarse con el talento, utilizar la tecnología para agilizar los procesos de identificación del mismo y transitar del concepto de “retención”  hacia  el de conexión del talento como factor clave de su desarrollo, son solo algunos de los retos a los que se enfrenta la función de RR.HH en la empresa del S.XXI.

Retos que bien gestionados y dirigidos suponen una clara oportunidad para comenzar a aportar valor genuino a un negocio desbordado por los cambios del entorno y que precisa un área de gestión de personas creativa, dinámica e innovadora.

Innovación en RR.HH (I) – De los Programas de Inducción a la Libre-Socialización

1329430369_4b6942f7d3Cada vez resulta más obvio, los profesionales de RR.HH. necesitamos activar todos nuestros recursos, imaginación y creatividad para dar respuesta a entornos organizativos cada vez más complejos y cambiantes.

Sin embargo, la mayoría de profesionales del área de RR.HH siguen atrapados en un perverso bucle que les impide desmarcarse de un modus operandi tradicional y conocido, de esa archiconocida zona de confort. Y, aunque nuestras empresas se adentran cada vez más en un mercado que funciona de forma diferente, desde la función de RR.HH se sigue intentado (o al menos se debería hacerlo) impactar en el negocio haciendo lo mismo de siempre…

Más allá del crédito con que cada departamento de RR.HH cuente en cada organización, creo que resulta indiscutible empezar a hacer planteamientos más o menos disruptivos, más o menos atrevidos, pero sin duda diferentes que traten de dar respuesta a las nuevas realidades a las que se enfrenta el negocio. Y, en muchas ocasiones ni siquiera será preciso inventar la rueda…, sino, sencillamente, darle más presión, cambiar el número de radios de la misma o su cubierta para que el proceso organizativo de turno ruede mejor por un terreno (el mercado) ahora más abrupto…

Esta reflexión es la primera de una serie que pretende evidenciar como, además de necesario, es viable abordar algunos de los procesos de siempre desde una perspectiva diferente para aportar al negocio el valor que realmente necesita en el nuevo contexto empresarial que vivimos.

De los Programas de Inducción a la Libre-Socialización

¿Qué sucede habitualmente cuando la organización se dispone a incorporar a un nuevo profesional a su engranaje? ¿Cuál es el papel que juega RR.HH. y en segunda y tercera derivada el área donde se incorpora y la organización en su conjunto?

Lo más habitual es que, ante la incorporación de un nuevo empleado, se active de la forma más diligente posible un programa de inducción para que el profesional que procede del “exterior” se empape cuanto antes de la cultura, de los valores y conozca en detalle las políticas corporativas, los procedimientos y los procesos que le impactarán en su vida profesional desde ese momento…

Desde este enfoque, el área de RR.HH. desempeña un papel de chamán organizativo que acompaña al nuevo empleado a través de una serie de ritos iniciáticos para su adoctrinamiento. El objetivo es que haga suya cuanto antes la cultura y se convierta en un nuevo miembro de la tribu. La prioridad es que adopte su forma de pensar… y de actuar.  5493261989_b5f6e2a54c

La mayoría de procesos de inducción representan en su esencia, por encima de su loable intención tribal, una apresurada forma de adoctrinamiento que inevitablemente minimiza uno de los valores más determinantes del éxito de cualquier organización en el marco del S.XXI: la pluralidad y diversidad de sus integrantes.

Pero, si sabemos que la pluralidad, las diferencias y la diversidad contribuyen a la generación de nuevas y múltiples perspectivas cada vez más necesarias para abordar un entorno más complejo… ¿por qué no prolongar la mirada crítica de un nuevo empleado que trae consigo experiencias, visiones, ideas, y formas de hacer diferentes gracias a su experiencia en otros entornos y organizaciones? ¿Dónde está la urgencia por hacerle un miembro más de la manada?

Quizás sea el momento de redefinir la idea original de los programas de inducción que la función de RR.HH. ha trabajado y desarrollado habitualmente adaptándola a lo que realmente requieren las organizaciones en estos momentos: optimizar y rentabilizar cualquier fuente de diversidad que aporte nuevas perspectivas e ideas.

Quizás tenga más sentido desarrollar una práctica más disruptiva como la liberalización de la socialización que permita obtener una visión crítica y fresca de nuestros procesos, productos, servicios, procedimientos, políticas y esquemas de funcionamiento en general.

Quizás sea más conveniente permitir que ese nuevo profesional se mueva con libertad durante cierto tiempo sin una ruta preestablecida con el fin de observar nuestra forma de hacer y su impacto en el negocio…

Quizás sea más inteligente no dirigir milimétricamente sus primeras conversaciones y permitir que interaccione y dialogue con los interlocutores que encuentre en su proceso de descubrimiento y que en lugar de ser instruido desde y por parte de ellos, se dedique durante su primera etapa  en la empresa a compartir sus experiencias, su visión de la realidad, y a liberar sus opiniones y críticas desde una perspectiva constructiva…

Quizás sea más interesante que escuchemos lo mucho que nos puede contar… en lugar de contarle lo mucho que tiene que hacer…

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Liberalizar los programas de inducción o socialización de nuevos empleados no es una práctica arriesgada. En una época marcada por la imperiosa necesidad de adquirir nuevas perspectivas e ideas para desarrollar nuevos productos y servicios… puede que lo más arriesgado sea seguir teniendo el coste de oportunidad que supone no aprovechar durante más tiempo esa mirada virgen, no contaminada por el uso y la costumbre de formar parte de un clan, que aportan los profesionales que se incorporan a nuestra organización…

Puede que a primera vista pensemos que se trata de una práctica, inusual, atípica, inapropiada, anti-corporativa e imposible de implantar, pero si nos esforzamos en mirarla desde otra perspectiva, puede que estemos ante la forma más lógica de abordar la socialización de los profesionales en la empresa del S.XXI…

 

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10 comportamientos que crean culturas innovadoras

4118983016_8a1b139aeaParece que todo el mundo ya tiene claro que una de las claves para sobrevivir en este mercado impredecible con forma de montaña rusa es desarrollar nuevos productos y servicios que no existen en el portfolio de la empresa o evolucionar de manera diferencial los existentes; dicho de otro modo…, innovar.

Pero no abusemos del término, manoseado y sobado hasta la saciedad, intentemos extraer la esencia y el significado del concepto… y es que, innovar es hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, para lograr mejores resultados de negocio y esto se puede hacer utilizando la creatividad y sus correspondientes técnicas para inventar un producto o servicio que no existe o introduciendo pequeñas variaciones y modificaciones en algo que ya existe.  (Pedro Muro @arpcalidad lo explica perfectamente en su post De la innovación incremental a la innovación disruptiva en la empresa”

Pero si es tan obvio, tan insultantemente evidente ¿porque las empresas no desarrollan culturas innovadoras?

Aunque pueda parecer increíble una organización no desarrollará una cultura innovadora por el mero hecho de decir en sus presentaciones corporativas que la innovación es un rasgo característico de su cultura. Si realmente se pretende sentar las bases de una cultura que apuesta por el desarrollo de nuevos productos y servicios o por la evolución de los existentes me temo que habrá que hacer algo más que power points…

Y, aunque habrá muchos otros factores, creo que la principal razón por la que resulta tan complicado desarrollar una cultura innovadora es porque para innovar fundamentalmente hay que tener comportamientos diferentes y, cambiar comportamientos implica cambiar hábitos…y, cambiar hábitos implica esfuerzo y determinación de una manera sostenida en el tiempo. Un precio que muchas organizaciones y muchos profesionales no están dispuestos a pagar, aunque sean plenamente conscientes de las consecuencias asociadas a mantener inamovibles sus estrategias, procesos y…claro está, sus comportamientos.

Así las cosas, no podemos estar en misa y repicando, no podemos reivindicar su importancia, ni hacer de la innovación una religión y un credo sin cambiar ciertos comportamientos dentro de la organización…

Pero, ¿por dónde empezar? ¿Qué hábitos deben de ser sustituidos y cuales deben reemplazarles?

La lista puede ser tan larga como cada organización precise y requiera porque no todas parten del mismo punto para constituirse como organizaciones con una cultura innovadora (de hecho muchas no tienen ni la más mínima intención de hacerlo…) pero estos son algunos comportamientos o rasgos por los que se puede empezar a trabajar tanto en un plano organizativo como individual…

4.- No utilices el control como mecanismo de gestión. Una cultura innovadora necesita espacios de confianza, porque, sin confianza no se tiene la libertad para hacer cosas diferentes… la fiscalización reprime la capacidad de innovación…

7.- Deja de penalizar el error y comienza a reconocer el valor que se esconde detrás de él. Desarrollar y evolucionar implica intentar y cuando se intenta algo el error es parte de la ecuación… Sin error no hay innovación…

2.- Deja de relacionarte tanto con tus iguales y comienza a construir más relaciones con personas diferentes en entornos diferentes. La diversidad ofrece perspectivas que invitan a ver la realidad desde otros ángulos. Las relaciones endogámicas ralentizan el desarrollo de una cultura innovadora…

9.- Permite y practica la inteligencia desobediente. Cuestiona las normas, los procesos y las políticas establecidas desde una perspectiva constructiva. La obediencia ciega es el freno de mano de la innovación.

5.- Incrementa la frecuencia de tus conversaciones de valor e incentiva que estas se produzcan a tu alrededor. Escucha, participa, pregunta…conversa. La interacción y la conversación son inherentes a la innovación.

10.- Abandona la adicción a tener razón. Incorporar nuevos enfoques es una condición sine qua non para desarrollar culturas proclives a la  innovación.

6.- Reduce tu capacidad analítica y deja espacio para la intuición. El análisis es un aliado de la razón pero el instinto es un partner imprescindible para fomentar la innovación…

3.- Practica el arte de hacer (te) preguntas y abandona el hábito de buscar y dar respuestas, no eres una wikipedia. La curiosidad es el desencadenante del descubrimiento y este, es el motor de cualquier innovación…

8.- No estigmatices la excentricidad y el atrevimiento. Trata de sonreir con los planteamientos imposibles y ridículos y permite que se lleven a cabo. Innovar implica ser original y ser original en ocasiones significa ser diferente. Desarrollar culturas innovadoras es una cosa muy seria…pero no debemos olvidar que innovación también debe ser sinónimo de diversión…

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Con total seguridad habrá muchos más hábitos para incorporar y  aún más para desinstalar, pero es probable que la puesta en escena de este set de comportamientos por un porcentaje considerable de los profesionales de una empresa evite por completo tener que hacer ni un solo power point para demostrar que se es una organización con cultura innovadora…

Y es que, debemos ser coherentes y tener en cuenta que es incongruente catalogarnos como empresas o profesionales innovadores si día a día hacemos lo mismo de siempre. Innovar implica, necesariamente atreverse a hacer diferente…

Por cierto, no he olvidado ningún comportamiento, entendía que escribir sobre innovación y hacer lo mismo de siempre era igualmente inconsistente…te toca decidir en qué posición del aleatorio ranking colocas este último…yo, lo tengo claro…

“La mejor manera de empezar algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo”. Walt Disney

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